作為一個家族企業者，在面臨親情化和制度化管理的時候，更需要掌控企業發展的階段而選擇有，首先給大家分析一下親情化和制度化管理的

親情化企業管理模式利用家族血緣關係中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖透過家族血緣關係的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業初期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關係中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種企業管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。

這個問題要有二面性來分析考慮。家屬企業在剛開始的時候一定要以管理為主。否則這個企業很難發展。後來企業成功了可以適當考慮親情方面。但不能在企業裡面的崗位和權力方面不能放鬆。所以我的觀點企業還是管理重要。

企業管理的核心就是管人，管人的核心就是管心，管心的重點就是共同認可的價值觀。

對於初創型企業，除了願景，什麼也沒有。成功者除了個人人格魅力，再輔以親情、同學情、戰友情、老鄉情等，創業之路才可以平穩起步。

當然在初創時期，制度建設也很重要，這些制度不一定很完善，也不是掛在牆上的裝飾畫，必須結合公司實際，有效執行並不斷完善，其中最重要的就是創業者不能遊離於制度之外，制度要透明化。

公司進入發展階段，制度建設高於一切。任何制度都不可能盡善盡美，但公開透明有效的執行最重要。角色分配、崗位劃分等保證流程的順暢和高效，要樹立流程的權威。

制度也不是僵化的遊戲，人文關懷就包括親情，要讓員工有一種生活在大家庭的溫暖。基層員工要改善生活、中層幹部要有歸宿，高層追求的是使命和責任。

親情與制度缺一不可，只有相得益彰，公司才能走的更遠！

既然是家族企業，裡面的關係，肯定是錯綜複雜的，就算你想改革，也不是一時半會能推行的。

動人利益，太難了，就算是沾親帶故，也難達到目的。

家族企業能做大，肯定少不了一幫打天下的親人。正所謂前人栽樹，後人乘涼，現在是享福的時候了，人家把關係近的人安排進來也屬正常。

如果你強行改變現狀，不但不會有效果，萬一內訌了，得不償失啊。

管理是為了幫助企業更好的發展，是為了大家的長遠利益，這點一定得在內部達成共識。

1、任人唯親

家族企業有個毛病，喜歡用自己喜歡的人，而不是看這個人能為公司創造的價值。

如果這樣的風氣，在公司得不到禁止，必將把大家帶入失敗的深淵。

用熟人可以，但得有套考核機制，一定要能勝任這份工作。

2、長期收益

如有人亂了規矩，就一定得進行懲罰，不能讓一個人損害了大家的利益。

只會用沒能力的親人，公司的業績肯定會下滑，失去了競爭力，誰都沒錢賺啊。

為了大家的收益，也得大義滅親。

不管是任用親人還是人來管理，都得在一套制度下面進行，而不是靠感覺和心情。

所以本質還是落在公司制度上面，人性是不能拿來考驗的，只有制度才是長久的辦法。

綜上所述，作為家族企業者，在乎親情是為了回報以前辛苦打江山的人，但為了長遠發展，一定得設定好完整的制度才行。

我是李舟，10年實戰經驗，每天分享3~5條幹貨。

親情比管理重要，因為“血濃於水”！

黃光裕，進去了，危難時刻，留在他身邊的，是母親、姐妹、妻子。

如果沒有親人的殊死搏鬥，奮力爭取，那麼無情的資本，將徹底讓黃光裕在監獄的時候，徹底邊緣化，出來將“一無所有”，失去“東山再起”的本錢和基業。

正是因為“血濃於水”，所以才有了“打仗親兄弟、上陣父子兵”的諺語。

電影《大宅門》裡面，白七爺愛我及鳥，讓姨太太的小舅子在店裡做總管，那可是一人之下（總經理之下），百人之上，包括跟隨幾十年的二掌櫃，也不得不迴避三舍。

好了，失去制約的權利，加上特殊的身份，別人也不好多管，吃喝嫖賭、坑蒙拐騙、吃裡扒外的事情接踵而來。

好好的一個企業，就多了一個攪屎棍；企業也差點翻船。

親情不能大於管理，那怎麼辦？

除非是確有技術專長、行業資源、管理能力者以外，不在企業從事實職，避免因為任人惟親用人不當，而擠壓了社會人才的發揮空間，同時帶來飛揚跋扈、吃裡扒外等弊病。

不任實職 ，親戚裡到的，閒著也是浪費，同時也需要對公司裡的人進行監督。

古人云：將在外，君命有所不受。

老祖宗就發明了一個職位：監軍。

用於對將帥之才的人，進行監督。

企業也需要如此，現在競爭如此激烈，沒有專業、沒有系統、沒有人才，要贏得競爭，怕是竹籃打水一場空。要用人才，又不能有損公肥私、偷奸耍滑等行為存在，最現實的辦法就是監督。

監督分兩種：一種是行為監督，如現場監督、結果監督、行為監督；一種監督是稽核，對管理制度、管理流程、管理許可權等的執行，情況進行閉環核查。

有文化，踏實的人做稽查；聰明伶俐、經驗豐富的，但是坐不住得，做行為監督；這樣就把所用型別的親戚，用到了刀刃上。

凡事有利就有弊，可以給親戚監督權，為了防止外戚干政，只給於監督權，沒有干涉權，就是隻能上報，不能指揮。

家族企業，最難的就是老一輩參和，希望弱一點的兒女多一點照顧，但這個在家庭，沒有問題；在企業就會造成不公平、不公正；

家族企業，更難得就是老闆的兄弟姐妹需要照顧，老闆娘的兄弟姐妹也需要照顧，親戚多了難免攀比，於是宮廷劇就邊行了宮鬥劇，搞的企業雞飛狗跳，不得安寧。

“家家有本難唸的經”，真功夫的夫妻恨與姐夫舅的生死殺，把一個好好的企業生生的擋在了上市的大門外，那殺的是刀刀見肉，招招絕情，連孩子也披掛上陣，搞的一點親情也沒了。

為了讓企業納天下英才為企業所用，就得把親戚的關係，處理好。既發揮作用也增進親情，同時，臉上有光彩。

目前，有效的辦法就是成立父母或者夫妻名義的家族基金，劃定企業一定比例或金額的淨利潤，作為整個家族對外的捐資助學、樂好善施、修橋補路、父母養老、年節慰問、兄弟姐妹的年節往來，以及下一代的讀書、就業、創業的扶助。

向歷史的達官貴人、上古名流學習，多有裨益。

綜上所述，親情，用的好，就是動力；親情用不好，就是自殺。

管理雖重要，不外乎人性。把握以上四點，運用得當，您的企業將無往不利、勇往直前。

這兩個問題搞混了，真要出問題，不如說清楚。

在家族企業創立初期，我們需要的是血緣關係帶來的信譽保證，所謂血濃於水，除了管理上的執行力，還包括資金鍊的提供。

在企業創立有所小成，趨於穩定，一定要逐漸把管理體制放進去，但考慮到親情紐帶在這一階段依然很重要，不建議把大量管理體制全盤接受。

要把家族成員看成合夥人，以人為本進行利潤分配，並保證企業正常運轉。比較著名的案例是劉邦的“約法三章”，簡單明快的帶領自己的團隊向下一階段努力。

第三階段，必然出現親情紐帶在利益分配上矛盾的激化，這時要引入股東機制，按能分責，並立即推廣嚴格的人事、財務、生產流程的管理制度。或使用OKR管理，或引入職業經理人。並將不適合擔任管理崗位的親戚以股權形式推到幕後。

企業是獨立的生命體，如同剛出生的孩子要吃奶，大一點，就得上學，再大，就要接受社會制度的管理一樣。

希望參與其中的朋友，也有自知之明。

家族企業的管理中，普遍存在著怎樣處理親情問題，既然是企業，當然以嚴格管理為必然，如有親情照顧，勢必削弱管理，影響健康經營。不可忽視的是，中國的親情文化根深蒂固，"沾親三分熱，近的遠不了"，加之眼下人與人之間出現的信任危機，多數私營企業中的重要崗位，都在交給自家人擔任，時間長了，這些自家人也會產生私利私心，違章違規暗箱操作，沾親帶故的人總想從企業撈些好處，並進一步互相攀比，這些人對企業的負面影響更加厲害，對制度的破壞性也更加嚴重。因此，作為企業就必須突破情親關，嚴格制度，強化考核，以嚴格企業管理，科學管理，全面監督，高效執行。充分利用現代化管理手段和機制，機器考評，資料說話，人財物無縫對接，無死角全方位控制，實現科學化、人性化、制度化、平面化、智慧化管理，以減少情親對管理的負面影響，實現企業利益最大化。

家族式企業的親情管理在一定的階段有好處，但是對於企業的長久治理，當然是必須執行正規的企業化管理。

分兩點來說明：

1、親情管理：好處是在一定時期決策迅速，容易抓住市場機遇，減少市場交易成本和企業內部協調成本，而且效果還非常明顯，這種效果要遠大於很多企業花很大功夫樹立的企業文化來發揮的作用，進而促進了家族式企業的發展。但是，這種決策和管理機制有幾個致命的缺陷。

（1）親情管理不規範，當企業規模逐漸增大時，“親情管理”將應接不暇。

（2）家族關係會排斥外部關係，從而不利於發揮外部關係人才的作用，降低了競爭效率，降低了企業的競爭力等。

2、家族企業成功的根本

家族式企業與其他企業一樣，成功的根本在於戰略與人，其中戰略是根，人是本。

我認為，戰略問題首先要解決我們企業家自身的觀念問題，即對企業本質的認識。我們很多企業家都把“利潤”當作企業存在的根本原因和追求的首要目標，甚至認為“企業就是賺錢的工具”，這就是我們很多企業發展不起來，做不大做不強的主要原因。因為“急功近利”本身就是一種短視行為。

企業不管是家族的、還是非家族的，是國有的、還是民營的，企業首先應該是社會的。“利潤”不應該成為企業和企業家追求的首要目標，利潤是我們為社會承擔責任，為社會創造價值（為客戶提供有效的產品和服務）後，社會給企業的回報。企業也不應該是為了自身繁榮而存在和發展，企業應該為了社會和全人類的繁榮而存在和發展。“為了自我”是一種典型的自私行為，歷史證明，自私是很難獲得大的發展的。

家族企業成功的第二個關鍵就是“人”的問題，要以人為本。

這裡的“人”涉及到兩個方面，一個是“客戶”，一個是“員工”。“客戶”是我們的上帝，是企業發展過程中的“經營”層面。要經營客戶，家族企業必須要樹立和塑造企業品牌，透過品牌來獲得客戶的滿意和忠誠，一心一意為客服服務，幫助客戶解決問題，為客戶創造價值。只有經營好客戶，我們才能“做大”企業；“員工”是企業的主人，是企業發展過程中的“管理”層面。

要管理好員工，家族企業必須建立優秀的企業文化。透過文化來獲得員工的滿意和忠誠，一心一意為員工服務，為員工提供最好的發展舞臺。家族企業要有效構建現代企業組織流程體系，人才激勵、約束、競爭與發展機制，形成“能進能出、能上能下、能升能降”的高績效文化氛圍。只有管理好員工，我們才能“做強”企業。