老茶以為碰到這種情況，你得先了解清楚領導是什麼脾氣的人，另外此時領導的心情如何，瞭解清楚了再來覺得怎麼辦。

先說說領導性格比較隨和的那種，碰到這種情況，你完全可以直接回去重新問清楚。語氣不要太僵硬，要有那種不好意思的語氣，並且要選擇領導不忙的時候去問。這樣的領導正常來說，也不會說什麼的，頂多就是玩笑式的讓你下次多長點心眼罷了。

碰到這樣的領導，算是自己的運氣好。有不清楚的一定要問清楚，如果因為不問清楚，結果事情沒做好，到時被狠批就是自己活該了。跟這樣的領導溝通，相對來說會比較容易的，只要選擇領導不忙，不煩的時候去找他就行。

要是碰到一些領導性格比較嚴肅的那種，那就不能像上面那樣做了。那樣做的話，一開口可能就會先批你一頓再說。當然，要是心情好的時候，他們也樂意再重複一遍指示的。那麼碰到這樣的領導該怎麼辦呢？

那就是把他的指示整理下，然後找個理由說是要跟領導彙報工作，順便把這些指示覆述一遍給他聽，然後問他除了這些還有沒有其他的指示。複述的時候，那些不清楚的地方要放慢速度並且要清楚明瞭的讓領導聽到，這樣領導聽到後發現問題了，就會給你指出來的。這樣你也就知道，具體該幹嘛了。

另外，要是碰到小氣的領導，那麼做好被批評的準備吧。碰到這樣的領導只能是運氣不好，做任務佈置的時候又不說清楚，就是想要找個員工來批下才舒服的。不管你用上面哪種，被批是難免的。

問題總結：面對領導的指示不明確，最好的辦法就是他指示剛說完的時候，你再複述一遍給他聽，這個時候他就會發現問題所在，有問題他就會告知你的，並且也不會批評你。等你走後再回去找他的時候，那個時候挨批的可能性就很高了。

所以，練就一身聽指示就能立馬想到能否實行的能力，也是避免自己被批的方法之一。這也是那些工作能力強和工作能力弱的人的區別。

表弟的部門最近換領導了，新領導昨兒口頭佈置了一個工作給表弟，可把表弟愁壞了。

以前的領導對錶弟悶葫蘆的個性門清兒，一般交代工作都是叫到辦公室裡詳詳細細說清楚，表弟明白了再自己出去幹。

新領導就隨口說了個大概，就打發表弟出去幹，表弟沒大懂，又不敢回去問，怕領導覺得自己腦子不清楚被責罵。

我這傻弟弟呦，居然跑來問我怎麼辦？天曉得我又不是他領導，怎麼知道交代的工作到底是個啥情況要怎麼辦。

萬般無奈，我只好分析給他聽，領導安排工作這個事情可以怎麼分析。

一、領導安排工作應該是怎麼個事

這個事兒呢，說白了，領導就是給手指指一指方向，告訴個大機率的東南西北。領導一般關注的都是結果性的東西，團隊下一步的整體步驟，而不是具體的哪個工作應該先出左腳還是先邁右腿。

再者領導層面會知道許多事，也早於所有人知道許多事，涉及公司的戰略部署什麼的，根本不會非常詳細的解釋給你聽，誰知道背後都有些什麼樣的複雜關係，萬一戰略部署部署部署洩漏了，或者被有心人尋得了大做文章，讓自己失了先機，領導豈不是後悔死。

這個時候就要考察你對領導的熟悉和揣測，瞭解領導的，自然這個時候會很快明白領導的意圖，然後趕緊著手落實，平常不跟領導交流的，就是敲破了腦袋，可以一時半會兒也不知該如何是好呢。

不過領導既然把工作安排給你，就是信任你，覺得你可以承擔，憑藉你的能力會把具體的工作做得盡善盡美。

所以先不要盲目緊張，覺得自己都不清楚領導怎麼想的，這活兒是沒法幹了。

先想想這類的事情，你是否曾經接手過，甚至相同的工作是不是也處理過。如果沒有，按自己的想法來判斷這個事情應該怎樣做，達到什麼樣的效果。充分運用自己的工作經驗，把平常的積累發揮出來即可。

二、要怎麼和領導事前請示呢

若是實在沒辦法，還是需要領導的具體指示才知道怎麼行動，那麼也不要直接跑到領導面前說自己沒聽懂，讓領導再給你說一遍工作任務。

請提前在心裡做一些對領導指示的解讀，根據解讀至少想兩種初步的建議方案，想好每個方案應該怎麼樣闡述，力求簡潔清晰，目標明確。

與領導做面對面的事前溝通，先說你的解讀，把領導的指示用你的理解和語言表達出來，然後說出自己的建議方案，一定要先說，有幾種方案，第一種是XX，第二種是XX，再請領導具體指導一下，看看有沒有什麼偏差，哪種方案會更好一些。

這個時候的溝通才是你帶著思考和方案的溝通，側面證明了你對領導指派的工作有思考有能力，領導沒有看錯你，也沒有安排錯，更別提什麼指示的不明確，完全不存在的。

三、做事情把握怎樣的原則

職場上做事情其實比較重要的是解決問題，誰有更全面的能力，能高效地配合領導完成工作目標，達成團隊的成果，誰才是更有價值的員工。

不要太害怕被批評，被領導罵，即使被罵了，最終能夠好好地做完工作，達到了領導想要的效果，對領導來說也是好員工，不至於被罵了就否定了一個人的能力高低。所以關注事情本身才是重點。

如果你想不出領導的指示應該是怎麼樣的方向，大可以尋找其他和領導關係比較好的同事，或者其他的骨幹什麼的，指點一下，這些人對領導意圖的把握能力比較強，可以有效的幫助你解讀領導的思路。

即使選擇題的方向不對，領導會指導你糾正你，但是開放問答就是把球丟給領導，並沒有帶著你的思考和答案。

四、具體的操作方法

在確定領導目標這件事上，還有一種非常實用的辦法，就是參照從前類似案例的處理方法，用同樣的思路解決這個問題。把這個思路作為第一套優先的方案，進行提煉和完善。

同時在這個方案的基礎上，找到一些可以做得更完備的角度和方法，提煉第二套方案，兩套方案的思路可以大致相同，只要細節有略微差異即可。

因為有成功案例可以參考，你的建議又是在原有思路上的最佳化，所以不必太計較是不是很像。

找同事幫你驗證一下方案的可行性，想想哪套方案會更符合領導的意圖，哪些地方會讓領導覺得不太滿意，把符合思路的地方細化，把可能不滿意的地方酌情完善修改。擇機和領導事前彙報，得到領導的準確指示。

完成工作以後，自己整理做好完整的記錄，做一個職場有心人。

寫在最後

以上，就是我關於這個話題的一些見解，希望對大家有所啟發。

我個人的意思是即便被批評也要第一時間問清楚領導，因為工作幹不好的結果可比工作前不知道怎麼幹受到的批評嚴重多了。

問，需要技巧。既然知道問了怕領導批評，就說明你知道不能直白的問。在領導安排任務不知道怎麼幹時，想不被領導批評，你可以這麼問：

1、重複一下自己的理解

帶著不明就裡的困惑，工作是很難開展的，而且效率也會受影響。因為你不知道領導到底想讓你幹嗎，以及他想要什麼樣的結果。不想事後被領導抱怨，第一時間就應該問清楚領導的要求，你可以這麼問，透過自己對領導指示的理解，向領導重複一下自己要去做的事。得到領導認可後，再去準備和執行。這樣，領導透過你的闡述，輕易不會對你動怒，他知道這是正常的溝通。

2、先了解個大概再去問

不知道目標，行動就無法快速步入正規。這種情況下，行動越快，麻煩越多。所以當你接到領導的這種不明確指示時，問了又怕領導批評，就可以先不問，私下裡先對領導的指示做個充分的瞭解。然後再帶著疑問去跟領導請教，領導見你帶著對指示的瞭解來請教，為了得到更好的結果，他會幫你解答或給你幫助的。而且這種形式的問，是給了領導緩衝的，所以領導沒有批評你的理由。

3、時刻彙報自己的進度

不知道怎麼做，問了又怕被批評，那怎麼辦？不做，不問？絕地不可以！那就先硬著頭皮去做吧，在做的過程中及時跟領導彙報。當領導給你糾正時，你再去調整自己的行動，那領導到底想要什麼樣的結果，你也就慢慢的清楚了。這種做法需要你有足夠的耐心，因為要試大量的錯，前期可能都是在試錯，但為了逃避對領導的害怕和保證最後的結果，試點錯也是應該的，除非你有更好的方法。

對於初入職場的新人來講，獲得工作有效資訊的最好方式，就是向領導請教。

在學生時代老師教我們不懂就問，但為什麼離開校園，進入職場反而會害怕開口提問？

1、怕被責罵不敢問

領導佈置任務的時候都非常簡要，職場新人很多時候不能完全get到領導的意圖，對安排的工作似是而非，但害怕再去詢問，會被領導責罵自己的理解能力差，所以只好硬著頭皮在半猜半蒙的情況下進行工作。

領導不是老師，不可能每一次佈置任務都講解透徹，如果沒有問清領導意圖，選擇自己悶頭摸索，只會讓工作進展更加困難，即使勉強完成也可能因為工作方向錯誤而被領導打回重做，而且會被領導責罵“為什麼當時不問我？”越被責罵，便越害怕開口詢問，最終形成工作任務無法準確完成而被領導批評的惡性迴圈。

比起“囉嗦”的員工，領導更煩工作沒成效的員工。

2、想問但不會正確的提問

在大家的印象裡，可能會覺得，領導不喜歡問問題的員工，但實際上，領導不喜歡的是“不會問問題”的員工。

向領導提問的最終目的是為了明確工作目標，但是領導的時間和耐心有限，若是提問不能一針見血，領導便會厭煩於反覆解釋；若是不經思考就將問題一股腦的拋給領導，長此以往領導也不會需要這種沒有自主能力的員工。

如何正確的向領導提問？

1、分清問題屬性，提有水平的問題

會提問體現了你的思考能力，反之拿一些可以自己想到或本該自己去想的問題去問領導，只會招來領導的厭煩。每次請教前，不妨先明確下這個問題的屬性。

① 它是剛剛遇到的新問題？

② 它是你自己已經嘗試解決，但又解決不了的？

第一類，那麼沒有請教的必要。你需要自己先動腦筋思考解決方案！

第二類，儘自己所能無法尋得解決方案，問題超出了你的能力範圍，你可以就自己對這個問題的看法以及疑惑的地方向領導請教。

第三類，比較重要的問題，你在思考後有了多種解決方案，各方案各有利弊，這種情況你也可以向領導請教。

所以，在向領導請教之前，做好功課很有必要。

2、讓領導做選擇題而非填空題

提問的最終目的是為了讓領導判斷最合適的解決方案，從而提升工作效率，降低失誤率。

把提問方式從“我不知道這個事情該怎麼辦，請您指示”，改為“我思考了這幾種解決方案，請您看下哪個方案更好一些”。這樣不僅能讓領導瞭解你的思考過程，體現你解決問題的能力，更能幫助你快速掌握工作流程，領悟領導想法。

3、找準提問時機

通常情況下領導都是非常繁忙的，所以選擇提問的時機也非常重要。可以先將需要提出的問題記在筆記本上，再整理出問題的主次，提前預約時間請教。

可以選擇領導空閒、心情比較好時與他溝通，他自然也會多些耐心。

在領導解答問題的時候，將回答記錄在筆記本上，避免遺忘而導致重複提問，讓領導看到你的用心和對他話語的重視。

說實話，許多領導就愛這麼幹，交代一項工作:“某某，今天上級領導要來調研，你負責接待陪同”或者“某某，今天縣裡開某某會，你給我準備一個講話稿”。類似這樣的指示安排，確實很常見，也很正常。

領導為什麼這樣呢？大致有三點原因：

1.領導還沒想好細節。這類情況居多數，很多工作雖然是常規的，但也有其側重點、具體點，大多數領導簡單籠統的安排你，其實他也在想這項工作注意什麼，重點是什麼，我們有什麼工作亮點等等細節。所以這是正常的，一般情況領導想到了關鍵點，會告訴你的。

2.領導有意考驗你。靠著平時的踏實工作，你已經進入領導的法眼，領導有意的來考驗你的工作能力，看你個人理解能力如何。或者說，到了職場關鍵時候，領導需要提拔一個負責人，你是一個人選，透過這一件事領導想全面瞭解瞭解你的能力，有意的不明確指示。

3.領導覺得這項工作簡單。許多領導對一些具體業務方面不是太懂，他們也許覺得這項工作聽起來很簡單，你們也經常幹，所以就簡單交代一下完事。意思是讓你按著以前的方法方式去辦就可以了。

那麼，面對以上三種情況，我們該如何解決呢？

1.領導沒想好細節，指示你工作，其實也是想讓你思考思考該怎麼辦，有啥問題，需要注意啥。這時候，我們就應該開動我們的大腦，在領導指示後，立馬想到這項工作有啥難點，有啥需要注意的，及時向領導提出。而不要當面稀裡糊塗的答應，事後卻拿不定注意。比如，上級調研，我們應該立馬想到，上級調研那一項工作，時間地點，吃住注意事項，調研路線，需要配合的單位等，一一提出來和領導溝通。

2.領導有意考驗你，那麼我們就應該發揮自己的能力了，你可以不再向領導請示，但是應該全面瞭解這項工作內容，然後根據自己的經驗做出判斷，不明白的找有類似經驗的老同事請教，確保能夠迎合領導的意圖，把工作做圓滿。當然你的工作方案成熟了以後，可以事前全面的徵求領導的意見，職場中多請示多彙報，總歸是有好處的。

第一、領導安排工作很難做到事無鉅細，但作為下屬來說，如何把握其中的關鍵點呢？

人在職場，很多時候我們會發現，領導安排下屬做某項工作，都是很簡單的指令：“你去把某某工作做了”，“最近公司需要做XX，你去準備一下”，諸如此類。他並不會告訴你具體怎麼做，中間可能會有什麼困難，你應該去找誰這種細節。

面對這種安排，你能夠去指責領導“指示不明”嗎？

答案肯定是“不能”。

而作為下屬來說，我們一定要理性的看待這個場景：領導作為大局的掌控者，他做出工作安排主要是為了讓下屬利用自己的崗位能力去幫助他實現目標，而不是為了教下屬如何去做，這才是本質。

因此，如何結合個人的工作職責和業務能力來分析領導的訴求，然後去滿足領導的整體工作要求，這才是其中的關鍵之處，也是我們主要的邏輯思考點。

鑑於這個邏輯，首先我們分析為什麼領導的安排常常是“指使不明”呢？

有如下幾點：

1、領導的角色位置決定了他的工作安排只是結果性導向

領導的角色職責是“管理”，而不是“做具體的事”，所以他更多的是告訴下屬想要實現什麼，然後下屬就需要根據自己的業務理解去想辦法達成。

因此，領導的安排只是“結果性導向”，下屬需要去“填充過程”。

2、領導認為你能夠把這件事做好，他相信的是你的“崗位職責”

另一方面：領導為什麼把工作安排給你，因為他認為你可以完成，他相信的是你的“崗位職責”和業務能力，所以並不會給予非常細的解釋和答疑環節，這是需要你自己思考的地方。

但領導也並沒有說不讓你再去問具體的細節，即使批評你也不會是針對你“問他”這個行為，也只能說你對業務理解不夠深而已，所以，整體還是要根據自己目前所負責的業務職責來分析領導的訴求。

3、領導對業務的把控並沒有非常詳細，很可能只是戰略性安排

還有一種情況：領導自己可能也尚無具體的實施步驟，他的安排也只是目前的戰略性安排，你不明白怎麼做很正常，但是領導想要看到你的具體想法，來輔助他進行決策，因此這個時候給你的是一種“鍛鍊機會”。

而你要做的就是“提供決策輔助”，而不是去問領導如何去做。

那麼，面對這個場景你如何把握其中的關鍵點呢？

1、領導想要做什麼事，他的結果要求是什麼

第一個關鍵點就是“領導想要實現什麼”。

雖然他的指示不明，但是領導的結果要求應該是很明確的，這就是你當下首要的關注點，也是你分析具體如何去做的目標所在。

舉個例子：

領導說：“下週公司的合作伙伴張總來參觀，你去準備一下”。

在這個工作安排中，領導並沒有告訴你張總什麼時候來，來幾個人，來參觀的目的是什麼，需不需要進行招待等細節。

但是領導想要實現的結果很明確“張總來參觀，整體流程一定要安排好”。

而你目前雖然不知道怎麼辦，但關注點已經非常明確了“把下週張總一行人的參觀事宜安排好”，這就是應該圍繞起來的工作重心，然後才能思考策略。

2、你能夠做什麼事，如何想辦法達成結果

第二個關鍵點是：你能夠做什麼？

領導把“工作方向”安排給你了，你也明白“領導的結果要求”了，那麼你要做的就是“結合自己的崗位職責去解決自己的疑問點”。

還是“張總來參觀考察”的例子：

小結：正確的看待領導“指示不明”的現象，把握好“結果性導向”，理解自己的“崗位貢獻值”，這個場景下你自然能夠擺正心態，一步步去完成領導的安排。第二、沒有理解領導的工作安排，到底要不要再去問領導，領導會批評你嗎？什麼才是最佳的溝通方式？

當你理解這個場景下如何去把握領導工作安排中的“關鍵點”，那麼接下來就要擺正自己的心態了：到底要不要去問領導呢？領導為什麼會批評你呢？

正確的職場價值觀是：如果現在你不懂裝懂，不去問清楚領導的具體指令，那麼等領導驗收工作成果的時候，你將會更加糾結。不明白領導的想法，去問清楚是沒有錯的，也是直接有效的解決辦法。

那麼領導為什麼會批評你？

多數情況下，你去問領導指令的細節，他批評你的並不是“問他”的這個行為，他批評你的是“沒有想法”。

所以說，在你諮詢領導指令細節的時候，也是需要方式方法的，要“有想法”。

這裡有幾個常見的錯誤做法：

錯誤一：領導，您安排的那個工作我沒理解明白，您能再給我細說一下嗎。

第一個錯誤的溝通話術就是“讓領導再說一次”。這個情況下，領導肯定會批評你的，甚至不讓你做這個工作了，安排給其他人去了。

錯誤二：領導，您安排的那個工作我現在沒有什麼思路，想向您請教一下。

第二個錯誤的話術就是“承認自己能力不行”。

你雖然很虛心的去向領導請教，領導固然會給你說，但是對你的辦事能力就會產生很大的疑問，對你來說，在領導心裡的位置權重大大下降了。

錯誤三：領導，你安排的那個工作是不是想要實現XX啊，但我還沒理解明白，所以再來跟您確認一下。

第三種話術看似你理解了領導的想法，來驗證自己是否理解到位，但是你“只理解了領導的意思，沒有發揮自己的價值”，並不是最優選擇，領導一樣不會給你“行為指導”的，你就浪費了這次和領導接觸的機會了。

正確和領導溝通的方法論邏輯是：明確驗證領導的結果性導向+加上自己的初步方案+給出選擇性問題

話術建議：

“領導，您上次說的XX工作的事情，我的理解是這樣的，公司最終應該是為了實現XX目的，這一點您看我理解的有沒有偏差。關於這一點呢，我也思考了兩種方案，我認為應該分三步，第一步XXX，第二步XXX，第三步XXX。因為這也是我的初步方案，為了更好的完成這項工作，所以也想請您先把把關，給指導一下，然後我再去細化具體的工作步驟。”

用這個話術的話，你一定是要經過思考的，你對領導的指令結果一定要分析琢磨，然後給出初步的方案，這就證明你是經過了思考，並不是準備坐享其成。

而領導則會根據自己的想法和你提出的方案點來進行指導，你既能夠驗證領導的想法，也能夠順手知道領導的工作思路，一舉兩得。

小結：工作中需要向領導明確的地方一定要去溝通，但是要明白其中正確的邏輯，既不讓領導反感，也能夠得到有效的資訊。第三、在這個場景下，你的核心關注點和行為原則在哪裡？

把握好領導指令中的關鍵點，理解正確的溝通邏輯，那麼在這個場景下，職場人的核心關注點和行為原則在哪裡呢？

總結如下：

核心關注點一定是：我要想辦法完成領導的工作安排，而不是領導對我有什麼看法。

因為你去問領導具體的工作指令並不是謀私，也是為了能夠更好的讓領導的指令落地，只要你是“秉公”的去為工作著想，這個行為本身就沒有錯，這也是很多職場人有時候經常患得患失而沒有想明白的地方。

你可以想一想，領導這個時候即使對你劈頭蓋臉的罵一頓，但最後你工作完成的很優秀，他一樣是很認可你的；

而你此時糊糊塗塗的去工作，最後沒有達成領導的預期，那才是真正的批評你了。

而如果你想要成為一個有情商的職場人，還應該堅持以下幾個行為原則：

1、在沒有理解領導指令之前，自己先思考幾種可能的“領導意圖”

也就是說，你當時不理解領導下達的指令到底是什麼，但你總該有一個“框架性概念”，你要先思考領導可能意圖有哪些，然後才能去驗證，而不是直接去問“是什麼”“怎麼做”，這樣就不能體現出個人的主觀能動性了。

2、你不知道怎麼做，但公司裡邊總會有人理解領導，要去找到關鍵人

你如果不想先去“麻煩”領導，但一定要去麻煩“其他關鍵人”。

因為公司會有很多的老同事是知道領導的想法的，先去和這些人進行溝通，有時候效果也是一樣的。

3、如果非要找領導確定指令細節，那麼請帶著你的理解和方案

如果你沒有找到其他的關鍵人，最終需要在領導面前實現“指令閉環”的話，那麼一定要帶著自己初步的想法和方案去溝通，這樣才能降低領導對你的“批評度”，這才是職場人在和領導溝透過程中要深度思考的邏輯。

小結：明確這個場景下的核心關注點和行為邏輯，你將會走更少的彎路，讓自己的行為策略更有指向性，效果最大化。第四、面對領導工作安排不明確的情況，職場人到底該如何去做？

不管面對什麼樣的職場難題，作為職場人更多的是要尋找一種“通用方法論”：從某一點來提取出來類似場景的策略，這樣才能夠真正的讓自己的職場積累變得更有指導性意義，這也是我希望每個能夠閱讀到我解答的職場人能夠理解的邏輯。

面對領導的指示不明確，不知道怎麼幹，你又怕問了領導被批評，到底該怎麼辦呢？

我從領導的角色定位出發，分析如何理解領導指令中的關鍵點，如何正確的和領導進行溝通，策略在哪裡，同時指出了整個場景下的核心關注點，並且提煉出行為原則，接下來就是具體如何來做了，這也是一種“場景性閉環”。

具體該怎麼做呢？建議如下：

1、先確定領導指令中的結果性導向，在公司中找到類似案例做指導

第一步：你雖然不知道領導的指令該怎麼辦，但經過我以上的分析和建議，你應該去提煉出領導的結果性要求，也就是領導最終想要實現什麼。

找到這一點後，你要在公司裡尋找之前類似的工作是如何做的，有沒有可參考案例，這樣你的初步策略也就形成了。

我舉個例子：

還是文中“張總下週來考察”這個工作安排。

你已經明確領導的結果性導向是“張總來參觀，整體流程一定要安排好”，但是你並不知道怎麼來做，那麼你們公司肯定不是第一次接待客戶了，之前必定有過類似的流程，那麼去研究以前的工作案例，這就是你可以思考初步方案的素材，並且精準度極高。

2、先形成初步的思考和方案，哪怕和領導指令的切合度沒那麼高

當你有案例參考以後，你要根據領導這次具體的工作指令來套用之前的工作思路，形成有針對性的初步方案。雖然領導不見得想要你這個初步方案，但這一定是經過初步的消化以後的勞動成果。這就是你要和關鍵人溝通的基礎準備了，是非常重要的環節。

3、找到相關的同事進行請教和驗證自己的初步想法

和領導進行指令溝通之前，你最好先和周圍有相關經驗的同事進行溝通，這裡考察的就是你的人際關係處理能力了。

你雖然不很明白領導的意圖，這跟你的業務積累和對領導的瞭解程度有關，但是你的同事們總會有比你強的，帶著你初步的方案去問問他們，他們是不會批評你的，如果給你針對性的指導，你的思路將會更加的清晰了。

4、完善自己的思考，然後策略性的和領導進行“工作彙報”

接下來就是和領導進行溝通了，這裡的關鍵點是，你去找領導不是為了“確認領導的指令怎麼做”，你的目的是“彙報你的想法”。

你不是帶著問題去的，你是帶著思路去了，只是為了讓領導對你進行指導，這個做法更加的委婉，但是你的目的就達到了。

和領導的溝通要充分的運用我以上提到的方法論：明確驗證領導的結果性導向+加上自己的初步方案+給出選擇性問題。如此你將會一次性弄明白領導的想法，甚至是他的整體工作思路，這樣你就很容易開展工作了。

5、過程中讓領導掌握進度，及時的彙報工作

接下來就是具體的針對領導的指令進行工作開展，但是切記一點：過程中要去向領導彙報工作，讓他對整體的專案有一定的把控度，不僅僅是尊重領導，更多的是防止出現偏差的時候能夠讓他及時的給你“撥亂反正”。

這個策略是一石二鳥：領導對你也認可了，你自己也輕鬆了。

6、對這個場景做整體覆盤，提升整體職場認知

最後一點：經過這次的事情，你將會對領導整體的工作風格有了一個充分的認識，我相信以後你還是會遇到“指令不明”的情況，但是你肯定有一定的應對之道。

所以要對整個工作進行詳細覆盤，提升自己的職場認知和方法論積累，這才是關鍵點。

後話：

“面對領導的指示不明確，不知道怎麼幹，你又怕問了領導被批評，該怎麼辦？”

當我看到這個話題的時候，我思考了很久：一方面這是一個很常見的問題，另一方面我覺得身處其中的職場人可能會有很多誤區。

既然回答了這個問題，就要將整個場景下的方方面面全部分析完畢，包括領導是怎麼想的，其他人又是怎麼做的，目的就是從一個點帶出一個面，讓你不僅為了這個問題而閱讀，更多的是為了提升自己的職場認知力而閱讀，這就是我作為職場答主的立足點。

你要明白一個道理，領導給你佈置工作，那麼完成這個工作的主體就是你，而不是領導，領導提供任務的大方向，而你負責完成任務的具體細節，如果你問得太多，肯定會被領導批評，因為領導把所有事情都想清楚了再告訴你了，他自己做就行了，何必在透過你來做，而且，領導佈置任務的時候，他也不知道他想要的是什麼，他只知道一個大方向。

為什麼領導佈置任務的時候只知道大方向，不知道具體想要的是什麼，我想用一個買衣服的例子和吃飯的例子跟你說明

冬天到了，你想去商城買件冬天的衣服，這相當於你的大腦給你下了一個買衣服的命令。而這個命令只有兩個資訊，1、買一件衣服。2、冬天穿的。3、到商城去買。至於是棉衣還是羽絨服或者是羊毛衫，都是你考慮的範圍，但並沒有明確是哪一種。

當你到了商城，你會看到琳琅滿目的品牌，你會考慮你的經濟能力，在經濟能力允許的幾家品牌裡進行挑選，至於說哪個品牌會最終獲選，你在接受買衣服這個命令的時候，並不能確定，只有在逛商城的過程中，慢慢挑選。

你進入到一家品牌店，也許棉衣價格過高，超過了你的預算，而羽絨服在打折，剛好符合你的預算範圍。但款式顏色都不是你喜歡的，最終你放棄了在這家購買的慾望，打算去下一家逛逛。這也相當於你實施這個任務的具體過程中，這些問題才會慢慢顯現出來，而在你的大腦給你佈置任務的時候，這些都是無法考慮到的情況。

你去到別家品牌店，發現不僅棉衣和羽絨服都打折，甚至一些換季的服裝也打折。最後，你不僅買到了冬天的衣服，還買到了夏季打折的衣服。

這麼一個購物的過程，也就是大腦給我們佈置任務的過程。你可以把大腦想象成領導，而你是執行這個任務的人。

當大腦佈置任務的時候，他對細節也並不明確，只有一個大的方向和任務目標，就是購買一件冬天的衣服。至於是買棉衣還是羽絨服，價錢是多少，紅色還是藍色，買哪個牌子，這都需要你去商城挑選的時候具體告訴大腦。在他佈置任務的時候，他也不知道，他也不能給你提供任何參考訊息。

領導給我們佈置任務也是一樣，比如：針對某客戶做一個推廣方案，領導能提供給你的資訊只有客戶的基本資訊，推廣的產品是什麼，任務完成時間等這些粗略的資訊。

如果你問領導：領導，這個方案要不要參照另一個方案，有沒有具體的要求，市面上通用的做法是怎樣，我需要更詳細的資料和實施過程，我才能做出這個方案。

這些細節，並不是領導必須提供給你的資訊，這需要你在方案制定過程中，自己考慮和完成的細節。你問領導這些東西，領導自己也不知道，而你被領導批評是肯定跑不了，明明是領導讓你解決的難題，你卻拋回讓領導來給你解答。

網上流行一個段子，男生和女生出去吃飯，男生問女生：你想吃什麼呀？

女生：隨便。

男生：那吃火鍋吧，很久沒吃了。

女生：我最近在減肥。

男生：那吃四川菜吧，某地新開了一家，口碑不錯。

女生：昨天我和閨蜜去過了。

男生：那吃燒烤吧。

女生：我怕上火。

男生：那你想吃什麼？

女生：隨便。

。。。。。。

這雖然是一個段子，卻反映了領導給下屬佈置任務的一個過程。吃飯是目標，也就是這個任務的目標很明確，就是要吃飯。而至於吃什麼口味，是這個男生（下屬）告訴她，而作為女生（領導），她也沒有具體的目標，需要你來告訴她，而不是她告訴你。

透過買衣服和吃飯這兩個例子，我們得到了領導佈置任務的3個隱藏細節。

1、任務執行的主體是你。

2、任務執行時，領導只會提供一個任務的方向。

3、領導也不懂他想要什麼，領導想要什麼是在任務過程中由你發現。

當你明白了這3個隱藏細節，那麼你工作的時候就知道什麼該問，什麼不該問，從而減少你被領導批評的機率，也讓領導覺得你懂得做事。

小結：

透過買衣服和吃飯這兩個例子，雖然不能完全反映出所有任務的實際狀況，但有4個資訊是值得注意的，而最主要的資訊，就是領導佈置任務的時候，他也不知道他想要的是什麼，他只知道一個大概的方向，而你作為一個任務的具體施行者，這個具體的東西需要你找出來，並交給他，這才是你任務該做的事情。明白這個道理，要想減少被領導批評的機率，就不要問領導任務的這些細節，因為這是你的工作，而不是領導的工作。

接收任務的過程透過兩個例項已經分析清楚了，那麼我們逐項來分析這3個隱藏的細節一、任務執行的主體

任務分配下來，那麼有一點就非常明確，領導是把這個任務交給你，完成這個任務的人不是別人，也不是領導，這需要你獨立完成。除非這個任務在分配的時候，領導明確強調這個任務是你和別人共同完成，那麼才有可能這是個團隊任務。

明白了任務的直接負責人和完成人都是你，那麼這個任務是否完成，如何完成，都需要你對這個結果負責。你可以求助同事，求助朋友，但他們並不對這個任務負責，他們只是一個輔助你的作用。

那麼這個任務的所有細節，都需要你全權負責並承擔責任，我相信這一點非常容易理解，不需要在細說。

明確了主體，那麼就開始進行任務的第一步，分析任務本身。我有什麼優勢，可以出色的完成這個任務。可以分這幾部走：

1、領導把這個任務交給我，我該如何做？

領導把這個任務交給我，是我之前做過類似的任務，有這方面的經驗。還是我第一次接手這型別的任務，我要重新開始做？不要拿到任務，什麼都沒考慮，就埋頭開始做了。多想想能不能有借鑑。

之前完成過類似的任務，那麼在做一遍類似的任務就簡單了，按照之前的思路來做，在想想有什麼需要補充的細節，那麼任務基本不會出現什麼大錯。

之前沒做過類似的任務，那麼公司是否有類似的案例，或者其他同事曾經做過類似的任務，那麼我就不需要像一隻無頭蒼蠅一樣，找不到任務的切入點。

2、找到利於完成該項任務的資源。就比如上面說的，公司以前有沒有類似的任務案例，你可以找到當事人求教，或者拿到當時的執行方案作為參考，這些資源都有利於讓你完成任務，也不需要去問領導任務的事情，免得捱罵。

3、尋求外部的幫助。如果這個任務是新任務，大家都沒做過，那麼就要尋求外部的幫助，最好的方式就是尋找同事好友，讓他們給你提點建議，雖然他們沒做過類似的任務，但大家都在一個公司，也許有些情況他了解，而你不瞭解，他了解的情況可能對你的任務有幫助。最次的做法就是上網搜尋，看看是否有類似的案例。

場景1：

小建，領導剛交代我做一份下半年的財務預算，我發現上半年的預算是你做的，我能不能借來做個參考？細節方面有不懂的能不能請教一下你？

場景2：

小建，領導剛交代我做一份下半年的財務預算，但上半年是小紅做的，她已經離職了，我第一次接手這個任務，現在沒什麼頭緒，下班後我們去茶餐廳喝喝咖啡，你給我一些建議吧。

透過這兩個場景，尋找任務的切入點，而不至於在領導任務指示不明確的前提下，把任務方向搞錯了。細節做錯了讓領導不滿意，還有修改的餘地，方向錯了，換來的就只有領導的批評了。

小結：

接受領導的任務，在領導指示不明確的前提下，先分析領導哪裡沒有說清楚，是任務方向沒說清楚？還是細節沒有告訴我？領導佈置任務，都會把方向說清楚，即這個任務要你完成什麼，意圖是什麼，而不會告訴你如何完成。除非你連任務的方向都沒搞清楚，那麼你可以在佈置任務的時候直接詢問領導，否則其他的任何問題，都是需要你來告訴領導，而不是反過來。

當你瞭解了任務的意圖，其他的問題就不該在立刻詢問領導，而是尋找其他的幫助，因為領導沒義務告訴你，這已經屬於你的工作範疇了。

二、領導給出任務的大方向，細節問題由你來解決

領導佈置任務的時候，任務的方向才是重點，把這個點理解清楚了，做起任務來才不會偏離領導的佈置任務的初衷。這個訊息必須要明確，而且不能出錯，否則不管你如何努力，你的工作都不會得到領導的肯定。

所謂“方向不對，努力白費。”就是這個意思。

領導佈置任務常見的說法：小明，我們的合作方張總，他想做一場推廣活動，宣傳他們公司的新產品，預算大概在10萬左右，你做一份方案出來。

領導這樣佈置任務，就是告訴了你這個方案的方向：推廣新產品。這個資訊是最重要的，不是推廣舊產品，也不是推廣對方公司的品牌，是推廣對方公司新出的產品。

如果你按照推廣公司品牌的方向去做方案，即使你的方案做得再好再完美，最後交到領導手上，一樣會被領導狠狠批評一頓。

被批評的原因是什麼？這個很明顯了吧，你的方案方向全錯了，得到的是另外一個東西，並不是領導希望得到的東西。

這時，雖然任務的方向你知道了，但還有一些小細節領導沒有佈置明確，這種時候你該不該問？當然應該問，但這些小細節是幫助你完成任務的條件，而不是具體怎麼做。

比如：王總，您剛才吩咐的任務我已經明白了，但有兩個小細節想和您確認一下。這個推廣活動是做線上還是線下的？對方有沒有人和我對接？有沒有具體的聯絡人？

這些問題不會引起領導的反感，這些問題屬於我要完成這個任務，還需要了解的細節。只有把這些細節問清楚了，才能把任務進行下去，所以這些問題必須要問，而作為一個領導，也會考慮到任務的實際性，把這些資訊告訴你。

但是你換個說法就一定捱罵了，比如這樣：

王總，這個方案我沒做過，有方案給我參考嗎？王總，推廣新產品需要的資料，能不能給我？王總，這個預算有點少，能不能申請更多點？

這些問題就屬於任務具體該怎麼做，是領導需要你去了解並告訴他的問題，是需要你靠自己去了解，去查詢的問題，並不是由領導來告訴你。而你問這些問題，被批評是板上釘釘的事情，這些就是屬於不該問的問題。

小結：

聽明白任務的方向，詢問那些阻礙任務正常進行下去的問題，而不是遇到實際的難題該怎麼解決，怎麼解決是體現在你的方案中，也是領導想了解的事情，你問他他也不能給你解答，反而換來一頓罵。

把任務方向聽明白了，那麼就可以開始進行任務的具體實施。不要問領導具體該怎麼做，這是你的工作。

三、領導也不知道他想要什麼，但他知道他不想要什麼，你要把你有什麼告訴他

和開頭分享吃飯的故事一樣，女生不知道她想吃什麼，但她知道她不想吃什麼。領導佈置任務也是一樣，他不知道最終方案完成是什麼樣子，但他知道方案不是什麼樣子。

這個說起來比較拗口，我想以一個例項來說明：

公司讓小建做一個新產品的釋出會方案，方案中提到，在釋出會現場會佈置一些彩色氣球，在釋出會的最後，這些氣球會爆開，裡面會有一些彩色的紙片掉下來，以達成喜慶的效果。但這個方案被領導否決了，領導的意見是，這樣做危險性比較高，如果氣球在爆炸過程中，意外炸傷嘉賓就得不償失了，而且這些碎紙片，清理起來也很麻煩，增加了工作量。最後通過幾次修改，以燈光代替了紙片，領導對這份方案才滿意。

在做這個方案之前，領導也不知道最終用燈光代替紙片，甚至沒想過會有這麼一個環節，只有當方案做出來，領導稽核之後，才能給出建議，而不可能在做方案之前，就告訴小建不要用紙片。

當方案呈現在領導面前，他才能對裡面的細節做修改，給建議，哪些是他想要的，哪些是他不想要的。這個過程不能反過來，不能是你問領導要不要在釋出會結尾做一個效果，由你來填充內容。這就屬於領導給自己安排工作，你來提建議了。而是你方案中提出要做一個結尾，做一個效果，讓領導決定這個效果好不好，需不需要。

當面對領導的指示不明確，不知道怎麼幹的時候，你要告訴領導你幹了什麼，為什麼要這樣幹。這樣幹行不行，能不能做，這些決策才是領導的工作。

領導也不知道他想要什麼，你要告訴他你有什麼，他才能從裡面排除他不想要什麼。

這是一個工作的正常流程，不能顛倒過來。

小結：

領導不知道他想要什麼，但他知道他不想要什麼。只有你先告訴領導你有什麼，他才能從你有的這些東西里面，給出他的建議，排除他認為不合理的東西，這才是領導想要的一份方案。

總結

當面對領導的指示不明確，不知道怎麼幹的時候，你首先要考慮，任務的大方向領導有沒有明確的告訴你，阻礙你任務進行的細節有沒有？這些細節可以問清楚領導。其他的問題都需要你自己解決，你可以問同事，問朋友，網上搜索，但不能直接問領導。因為這些是屬於你的工作。

領導並不反感下屬問他問題，只是反感下屬問他不該問的問題。什麼問題不該問？工作具體該怎麼做不該問，應該是你把工作做完，讓他挑選他不滿意的地方，留下他覺得滿意的地方。

要想問問題不被領導批評，就要想清楚上面的這些情況，不要做一個職場“巨嬰”讓領導來給你解決問題。

害怕問問題被領導批評，難道就不害怕因為溝通原因導致工作幹不好而被老闆辭退嗎？在資訊不明確的工作場景下工作時，我們要本著先執行、再溝通、後協調的順序原則。

我想很多人在工作中都或多或少的出現過以下幾種想法：

1.領導連自己到底想要什麼都不清楚，是不是傻呢？2.領導不可能傻，那他是不是故意不說清楚讓我不知道怎麼幹？給我穿小鞋？3.領導是不是在考驗我的能力，他是不是已經有一套成熟的方案了，只是想測測我？

其實這種想法的誕生和老闆的領導方式有很大關係。在工作中有很多領導責怪下屬做事前不問不請示，可是下屬去請示的時候，又說員工沒有能力！他們會常常把這麼幾句話掛在嘴邊：

1.任何工作都要來問我意見，我招你來做什麼？我僱你們是幫我解決問題的，不是什麼都問我怎麼辦的。2.這件事不能這樣處理，做之前怎麼不問我呢？你們做事前，要問下我，別自作主張。

老闆的不放權、指示不明確勢必會讓員工在工作中畏手畏腳，還時常因為資訊不對等，不能正確理解老闆的意圖，更別提正確地辦事、辦正確的事，辦事辦到點子上了。

那面對這種問題就形成死迴圈，不能解決嗎？答案當讓不是

從員工的角度出發，只要我們提高几個能力，改變工作方式，依然能夠和領導之間達到有效共通。

1.“察言觀色”的能力

工作中不是所有的工作都必須遵循“說到做到”的這種模式，還有一個詞語就是“點到為止”。透過觀察發現，領導的職位越高，對待一件事情的態度就越不明確。需要下屬自己去慢慢的品味。如果我們連領導的“潛臺詞”“畫外音”都聽不懂，那麼你就更不能準確的把握領導的意圖。所以在職場行走，“察言觀色”的能力是每一個都必須具備的，有人把這種能力視為“高情商”的一種體現，這種理解也沒有錯。

在合適的時機問問題，在需要的時候恰到好處的閉嘴隱身很重要。

2.合理利用資源獲取重要資訊能力

好多人在為自己獲取工作中必要的資訊時不懂合理的運用的公司資源。公司組織內外的各種隱形資源，比如同事、客戶、其他領導，他們都是我們的資訊來源渠道，當面對一件工作不知道如何開展的時候，首先可以尋求他們的支援和幫助，透過他們的態度和觀點，綜合分析然後採取合理的方式開展工作。

3.改變工作方式

在工作中我們聽到過很多因為失敗的溝通導致領導和員工之間失去信任的案例。經過分析我們便會發現【失敗溝通】的整個過程的發展順序是：

【領導釋出任務】——【員工主觀臆斷】——【形成主觀能動】——【開始執行】——【任務失敗】

在這個過程中員工沒有思考，也沒有和領導建立共同目標，沒有求同存異，失敗也就成為必然。所以我建議按照開篇就說的先執行、再溝通、後協調的原則去工作。

①先執行

有時候一件事可能在一開始的時候目標並不一定就是明確的。好多人都採取摸著石頭過河的辦法，所以先做起來，然後再慢慢的調整方向。

②再溝通

工作開展一段時間後，這裡面出現的問題想必你比誰都清楚。將這些問題記錄下來，用正式的方式告知領導，徵求領導的意見。這比一開始啥都沒做就問領導的意見會更有效果。

再徵求領導意見後，如果發現有些問題還是不能解決，就要及時的做出整改方案，積極的協調內部資源。

總體來說，在工作中嘴只是我們表達的一個工具，建議良好溝通和掌握過硬的實力才是思維的升級，職業素養的升級。那些因為溝通出現問題的根本原因是沒有形成一套系統的做事方法和思維方式。正是因為你不會想問題，所以才導致不會說。等你會想、會做的時候，你就自然 " 知道怎麼和領導說話了。

面對領導的只是不明確，不知道怎麼幹，你又怕問了被領導批評，建議如下：

一、造成原因

很多領導在給員工下指示的時候都是說三分話，要求結果，導致最後員工根本不知道自己為什麼要這樣做，很多員工不想諮詢領導，於是自己偷懶自己想，到最後發現越是到最後事情越是無法完成，這就是因為以下3個原因造成：

①自己對於事情的背景瞭解不清楚

②領導的指示不明確

想要解決這個問題也很簡單，就是直接向領導瞭解清楚事情的背景，請示應該怎麼做，但是向領導請教額時候需要注意方法。

二、領導的“疏忽”

很多領導因為自己是直接的經手人，所欲對於事情的前因後果都很清楚，同事也知道事情改怎麼做，所以很多時候就直接簡單的告知原因，

領導：XX 你把這個事情做一下。

員工：好的

然後工作就安排結束了

（這種情景是不是很熟悉）

很多領導都習慣於這樣安排工作，是因為他們覺得工作不難，對於員工來說很容易完成，而且很多時候領導想要的都是結果，至於怎麼完成或者說完成的過程他們都不關心，但是殊不知完成的過程會直接影響最後的結果。

當然也有可能存在存在這種可能，就是領導是想試探一下你的工作能力，看你能否搞定這個這個事情。

但是不管領導什麼原因，在你接受任務的時候如果不清楚，建議你最好主動詢問。一定要知其然知其所以然，這樣才能高效、高質量完成領導交代的任務，否則只能讓領導失望，更有可能耽誤事情。

三、建議

既然知道自己要去詢問領導，那麼該怎麼說明才能讓領導不反感，反而放心把事情交給你做咧？建議做到以下三點：

1、首先跟領導複述一下，自己的解決思路。

2、向領導坦白，在思考的時候遇到了一個問題不清楚，需要了解事情的背景

3、在領導告知事情的背景後，迅速的補充自己的解決思路，告知預計完成時間。

4、注意不好詢問一些細節、方法技巧的問題，比如怎麼做這個資料，怎麼能節省時間等，這個是你自己需要考慮的事情。

在向領導詢問的時候一定要讓領導知道自己已經在思考解決方法，而且建議自己把所有不懂的問題一次性的梳理完畢，一起去詢問領導，切記擠牙膏似的，一個一個的問，估計如果是那樣，真的要被領導批評了。

在企業經營管理的過程中，做為下屬面對上司，最害怕的就是領導的只是不明確“一句話交代”。

曾有某老總給司機說：“老杜，馬上就要來檢查的，快去買些水果、煙，還有茶葉”。

老杜接了任務出了門就蒙圈了？

“什麼檢查的人，哪來的，什麼級別？”

“煙 ，什麼煙，多少錢的煙？”

“茶，什麼茶？清茶、西湖龍井、碧螺春、鐵觀音、毛峰、毛尖還是金駿眉……？？？”

價格高了呢。老總說：“誰給你說的買中華煙招待他們，還買的是高階碧螺春？不花你的錢，是不不心疼？這些花費這個月從你工資里扣了……”

價格低了呢。老總說：“不知道嗎，買30塊錢的一斤的茶葉和16塊錢的黑蘭州，你以為招待的是你嗎？今天來的那可是省上來的人。老杜我說你，能不能用點腦子，什麼事都幹不好……”

以上是一個真真實實，很讓人無語的案例。

其實現實中這樣"一句話"交代安排工作的管理者很多很多。

做為管理者在與下屬溝通，尤其是下達工作任務、目標時，千萬不能一句話交代，指望透過員工的“悟性”“領悟”“揣摩”明確你的指令，這樣只會加大企業的內耗。

而做為下屬在接到命令、指示時首先要明確領導的真實意圖，這樣才能更好地指導自己的工作。

當工作的不利的時候，我們往往是相互之間抱怨，其實問題並不是出在水平上而是出在溝通上。研究表明：我們工作中80％的錯誤是由於不善於溝通所造成的。

哈佛大學調查結果顯示：在500名被解職的職員中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者82%。

經營之神松下幸之助曾說：企業管理過去是溝通，現在是溝通，將來還是溝通。

那我們又如何正確接受領導的指示，如何面對不明確指示呢?

（一）瞭解並掌握溝通的基本原理與基本技巧。

（二）平時多主動與領導溝通，多徵求領導的意見，消除因身份差距而引發的溝通弱化（位差原理）。

（三）接受指示時要馬上應答，讓領導放心。

（四）帶上紙筆，領導佈置任務時按照5W2H法認真記錄。（如圖所示）

（四）中途不要打斷，以免干擾領導的思路。

（五）全部記錄後複述，確認指示的內容，防止遺漏。

（六）複述並詢問自己疑惑的問題，補充不清楚的地方。

在職場中，經常會遇到領導的指示、意圖不明確，而要去完成這項任務，簡單的來說，就是靠你去“悟”的！主要是平時要留心領導的做事風格，儘量多的尋找機會接觸領導，就能從領導的言行舉止中，領悟到領導的意圖，這是“默契”的表現。

那麼，該如何去領悟這次的工作任務呢？

下面我來談談我的膚淺看法：

一、首先要明確領導的大致方針，不要糾結具體過程

既然領導安排了你去做某件事情，大的方向性指令是肯定有的，而細節的過程就沒有了。領導的管理藝術是把控戰略性的大事情、大方向。不可能具體到細節的過程，這個過程是由你去完成的。

如果領導連細節的過程都告訴你了，你也就沒有必要去做這個事情了，那必須得翻篇了。

所以，在你不明白該具體如何去操作時，先不要急著去操作，要想辦法弄明白了再去幹。這個時候是不能冒冒失失的去問領導的，否則，你在領導的印象裡留下了不好的記憶。

二、要明確去完成任務的人是你而不是別人

要認識到這次工作任務的執行人是你，而不是別人。那麼，你就得想盡辦法，去弄清楚領導的意圖，不能靠“猜測”了領導的意圖，結果與領導的意圖大相徑庭時，你被領導責罵的份是少不了的，嚴重的話對你以後的升職加薪都有影響。

你可以透過同事、網路、朋友去論證領導的意圖，然後拿出一個初步的方案（提綱式），去給領導過目審批，把你的大致想法講給領導聽，看看他對你的方案作一個取捨，然後你基本就知道領導的意圖了。這個時候去跟領導是彙報你的初步方案，是你經過一定的勞動去完成的任務成果，說明你已經認真去做這個事了，至於效果如何，要領導批閱後，才知道下一步該怎麼走。這樣做的好處是：1、領導知道你正在做這個事情了，而且也知道了你的進度如何，給他對工作的進度有一個瞭解和掌控的過程。2、當面向領導彙報工作，加強了與領導的溝通機會，取得領導的信任和好感，對下一步工作的佈置和進展是有很大幫助的。

三、在執行任務時，領導已經提供了一個方向，要的就是結果。

在執行任務時，領導只提供了方向，然後要的就是結果，你不能再去過問更多的問題，否則你的能力就被領導懷疑了。

你只能在不明朗的情況下，去不斷的把問題明朗化，讓問題的中心越來越趨向領導的中心思想靠攏，才是解決問題的本質。

至於你是如何去完成任務的，作為領導是不會去關心的，他關心的就是一個他想要的結果。所以，在這個過程中，是你可以充分發揮你的才華的好機會，你可以透過各種各樣的渠道（合法的）來獲取你想要的資料和方案。經過這個任務後，對你能力的提升肯定有很大的幫助，不管是溝通能力，還是社交能力或是跟同事的協作或合作能力，都會有一個質的飛躍。

【事例】

公司陳總交代小李一件事情：下星期客戶牛總來公司考察，請接待好來。沒有了下文。

小李不知道怎麼辦，又不敢再去問，那怎麼辦？這個時候，小李對一些事情可以問，一些事情又不能問。要問的就是客戶牛總的聯絡電話或對方經辦人的電話，其它的就不能問了。因為你得到了對方的聯絡方式，就可以展開工作了。

1、首先可以打電話給牛總的秘書，確定牛總具體是哪一天過來，坐什麼交通工具（是飛機、動車、還是開小車），到達我們這裡的具體時間，好去接風。

2、來多少人（其中女性多少人），好安排住宿。

3、確定行程，第一天做什麼，第二天做什麼，第三天做什麼。

4、聯絡好酒家，當晚陳總為牛總接風酒會。

5、聯絡好各部門需要提供的必須資料，做到人手一份。

把這些工作準備好了，就去陳總那裡彙報工作，他會根據你的這份提綱式的回報材料，做一些適當的修改和建議，這樣就知道老總的意圖了。

如果一開始就問老總，對方來多少人，坐什麼交通工具過來，老總肯定會罵你了，因為老總也不知道。也不用知道，因為這個工作是你該做的而不是老總要做的！

但是，該問的還是要問，如果你不問老總要對方的電話號碼，你的工作就難以展開，問這個電話號碼，老總也不會說你的，因為只有他有對方的聯絡方式，如果不問他又去問誰呢？

所以什麼該問，什麼不該問，是有講究的，這個只有事前做足功課，也不是很難的，主要的就是看你用心去對待這件事情沒有，即使有些不明的地方，還可以問老同事啊，這些工作以前公司肯定有過範例，虛心向別人學習是你學會做人的基本要求。

在整個接待過程中，小必須要把每一日的工作結果向老總彙報，讓老總知道事情的進展情況，隨時掌握事情的動態發展，不能夠出現差錯。但是，具體細節的過程性東西就沒有必要彙報，老總要的是結果，過程是你的工作，把過程做好了，結果也不會差到哪裡去。

【總結】

雖然老總沒有講明具體的工作細節，但是你可以以“點”為突破口，展開你的工作。接到工作任務後，千記不能停留工作，應以最快的速度展開工作，透過各種渠道獲取資訊，找到突破口。

該問的問題還是要大膽的問，不該問的絕對不能問，如果你問了，那你的表現再好都要打折處理了。問與不問是一門學問，是職場的規則，問得好問對點子上，那就得加分。問得不對或問到不該問的問題，反而給自己新增麻煩，這就是職場的規則。

要學會並適應職場工作，是一個漫長的鍛鍊過程，不是一兩個月就可以完全掌握的。有機會給你鍛鍊是一個難得的機會，一定要好好把握，失去了，那你在這個公司的升職加薪的機會也就渺茫了。

面對領導的指示不明確，記住：千記不能發嘮叨，說什麼負面情緒的話，這是領導的管理藝術，也是考驗你能力的開始，更是你的機會來臨的開始。聰明的人，一定會抓住這個機會的。

在職場上，我們經常會遇到這樣的問題，領導指示不明確，不問不知道怎麼做，問了怕被罵，該怎麼辦？

我的建議是：就算被罵也要問。

有一位大咖說，如果你能把職場上這幾點最基本的事情做好，你就超過了很多人。遺憾的是，看起來簡單的四條要求，職場上真正能完全做到的沒有多少人。這四條分別如下：

事事記筆記

領導指令不清楚時要問請假要提前說事情做完做好檢查

其中有一條就是領導指令不清楚時要問。為什麼要問？

領導忙，忘了告訴你

既然是領導，肯定都很忙，有時她不是故意不指示明確，只是因為她忘記了。如果你能多問一句，相當於提醒他，領導反而覺得你是一個做事細緻，考慮周到的人。說不定對你印象深刻。

提高工作效率，避免無用功

因為怕被批評，不問，自己埋頭幹，結果出來後，並不一定是領導想要的，浪費了自己的時間，反而會被領導罵。

有一位職場達人在她的書《如何結交比你更優秀的人》中說，她成為學霸歸結於兩點：一是臉皮厚，二是人緣好。她說在求知求問上，千萬不要臉皮薄。這句話放在職場上也是如此，我們凡事臉皮厚一點，多問，多溝通，方向清楚了，再行動，才會得到好的結果。