中國房地產的"黃金十年"已經過去了，這一點，業界基本達成共識。

2019年，可以看成是房地產企業的 "轉型元年"，大量房企改名"去房產"化，不少中小企業轉向其他行業發展，有些直接退出房地產行業，而那些已經具備一定實力的房企，則發起了猛烈進攻，向"千億俱樂部"發起衝刺，試圖透過跑馬圈地做強做大，在未來競爭格局中，佔據一席之地，因而，一年時間，千億房企猛增到50家，這背後， 體現出整個房地產業對未來的焦慮。

儘管有些專家在吹噓文旅地產的美好未來，但是，面對這些問題，文旅地產想創造下一個"黃金十年"，難度很大。房地產發展已經走過一個時期，"黃金十年"已經成為過去式， 沒有長盛不衰的行業，也沒有永遠只賺不賠的企業，無論是住宅地產、商業地產還是文旅地產，都不能離開"房地產"的屬性，從發育到成長，從瘋狂到理性，土地、開發、金融、消費都將沿著經濟規律行走。

首先，嚴格意義上，文旅地產是屬於商業地產的範疇，算是商業地產的分支，因為，除了文旅地產專案中有一部分住宅配比外，大部分都是商業，如娛樂、休閒、旅遊、度假、酒店、購物等等，這些都離不開人流量和購買力的支撐。 商業，不能無止境地開發，當供大於求，市場過剩，自然就會出現優勝劣汰，沒有競爭力的專案，將被淘汰，所以市場擴容是有限的。

第二個問題，是 產品出現嚴重同質化的問題，在全國各地拿地、運營乃至開售的文旅專案中，出現了很多低質的、同質化的產品，主題重複，定位不清，缺乏創新，文化內涵不足等等問題。其中， 銷售型的文旅專案成為重災區，一些海景房、山景房、特色小鎮等等，去化週期很長，甚至長期無法去化，有些直接就成了"鬼城"、"空城"，不僅浪費了很多自然資源和社會資源，也讓投資的開發商吃盡苦頭。

再創下一個"黃金十年"是美麗的夢，夢醒時分，將是房地產行業更加慘烈的廝殺，而未來在"文旅地產"的涿鹿中，中小房企都將沒有了身影， 那是房地產行業中少部分"寡頭"或者說頭部房企的拼殺遊戲，其餘大部分，都將成為旁觀者。

1、分析下你的問題：你問題裡面應該是包含了以下這兩種意思，一是房地產下一個十年會是怎麼樣？是黃金？是白銀？二是文旅地產會不會是下一個十年中房地產行業的爆點？下面慢慢分析給你參考下：

2、關於房地產下一個十年，肯定不會是黃金時代了！在前20年，房地產經過無數次大大小小的調控，但是這個調控政策其實一直在變化的，不是我們理解的一直在嚴控嚴控，而是一時松一時緊，房價也在時松時緊中向上爬。說起來，真正的房地產黃金十年是98年開始，結束福利分房，房地產作為新的經濟增長點，從此引來高速發展的十年。08年後，也就是中國經濟面臨轉型的一個時期，房地產行業也是如此，是洗牌和重組的時期，並且這時期還在持續。可以預料到的是，只要國家一直堅持“房住不炒”的思路不變，未來房地產再也不會再有哪些個瘋狂的黃金十年了。

3、未來房地產的發展機會里面，文旅會不會是行業的一個機會增長點？其實不太會，現在國內約9成的開發商還是用傳統房地產的方式去做文旅地產，但文旅地產的核心不是在地產，而是在文旅（文化和旅遊），這是最致命的，說白了，地產是給文旅搭好架子，裡面的內容，從文化意象到產品具象，從傳奇故事到現場演繹都是在為體驗做服務的。就現狀而言，大部分文旅專案賺錢依然靠賣房 ，目前市場上還沒有比較成功可複製的運營模式案例。而已經運營的文旅專案，大都還是靠賣房和門票，運營對收入的貢獻非常有限，很多專案甚至在後期運營階段要持續燒錢。文旅的未來，在兩個方面，一是未來度假旅遊逐漸成為人們的一種常態化生活方式，這個消費觀念變化帶來的市場機遇，二是在順眼市場需求找到新的盈利模式。但是文旅地產中要大規模地實現複製和高利潤的回報，目前看來是不具備這個條件的。

4、房地產依舊有機會，主要集中在這幾個方面，傳統的房地產開發業務、物流地產、養老地產、地產附加服務、房地產金融等

不管怎麼說，“以地產形式短線套取暴利”的發展模式早已經終結

近年來，伴隨宏觀調控bai政策持續加碼、土地du市場競爭愈發激烈，房地產企業紛紛加入產業轉型行列，將目標瞄上旅遊市場。與房地產行業的衰退不同，中國旅遊業近年來發展迅猛。2017年中國實現旅遊總收入5.4萬億元，增長15.1%；全年全國旅遊業對GDP的綜合貢獻為9.13萬億元，佔GDP總量的11.04%。戰略佈局文旅地產已成為房企轉型的 新趨勢。

據瞭解，目前已有超過1/3的百強房企進入到文旅地產，這類企業有實力、有視野，房地產開發經驗豐富，但不少地產商依然沿用住宅的生意邏輯進行文旅專案開發，這不僅無益於專案推進，還會帶來更大風險。文旅地產考驗的不僅僅是當事企業的融資能力、資金運作能力，對內容創造及運營方面的能力亦要求極高，包括對宏觀政策的把控和判斷力。

在眾多進軍文旅產業的房企中，萬達表現較為突出，然而，一個無法忽略的事實是萬達文旅專案近年來多地“受挫”的現實。去年7月，為了解決流動性危機，萬達將13個文旅城拋售給了融創。此外，萬達還退出了其首個文旅地產專案——萬達長白山國際旅遊度假區的經營。而被外界視為“小萬達”的中弘股份，在轉型文旅的道路上亦是接連碰壁：三亞的半山半島專案以及海口的如意島專案因環保督查等原因遇阻，公司累計逾期債務超40億。究其原因，既有大勢的影響亦有對政策局勢的錯判，更有開發商對自身能力與經驗的高估。

房企開發文旅專案慣用高舉高打、大步擴張的方式，動輒投資數百、上千億。而高速擴張是對資金需求量的上升，這極其考驗當事企業的融資能力和資金運轉能力。以華僑城為例。自提出“文化+旅遊+城鎮化”模式以來，華僑城在文旅專案的概算投資粗略估算已超萬億。而大規模的拿地後，其資金壓力亦凸顯。資料顯示，2017年華僑城A經營活動產生的現金流量淨額為-77億元，同比下降274.85%。

文旅專案前期投資大，屬於重資產專案，必須靠地產反哺，但是地產的後期溢價需要建立在旅遊的成功運營來提升。若運營不力，則會影響體驗式業態，進而影響地產專案銷售。目前房地產企業運營文旅專案的能力參差不齊，且多數處於待開發階段，如何讓專案內容創新生成並可持續運營是擺在面前的一道難題。

業內有言：得IP者得天下。IP可以說是文旅的核心，它代表著個性化和稀缺性，能提高旅遊目的地的復購、重遊率和二次消費，能從根本上解決同質化競爭所帶來的頑疾。文旅地產發展依託的是文化多樣性的價值認同，想要打造旅遊精品，強勢IP的內容運營無疑是提升知名度的最佳途徑。

作為以服務為核心的產業地產，文旅地產需要思考消費特徵及需求變化、市場環境變化等諸多因素，在拿地策略、客群的定位等方面須做詳細分析。業內也一直批判文旅地產專案大多內涵不足、沒有靈魂，這就要求運營者們將文化與旅遊進行充分有機結合，形成鮮明的主題，以打造差異化體驗。