一個人的能力強，不代表他就當一個合格的領導。崗位不一樣，學習的東西也不一樣。帶動不了員工的話就是感染力，有問題需要去看書學習！加油！

一般這種情況這個人應該還在技術崗位上，還屬於單打獨鬥的層面，如果是突然將一個技術人員提拔到管理崗位上，就很容易出現這個問題，單個人乾的時候，什麼都能幹，到了帶團隊一起幹的時候就發現帶不動的感覺，這個時候作為他的上司，就要去協助他引導他進行職能轉變，有很多技術崗位人員轉到管理崗位後反而退步了就是這個原因，所以技術人員達到一定技術力量以後，要有意識的進行管理崗位培養，後面才能在用的時候不會那麼被動。

用人還得提前培養人才行，幾乎沒有能拿來就用的人才，就算有這種人才也需要付出更多的代價，企業重點還得自己培養人開始做起。

一個人能為強不能帶動底下員工，因為你沒有許可權去管理他們，如果老闆給你一個職位，可以在你的管理範圍內，員工肯定要服從你的按排，不然的話這是同事關係，平起平坐不能發號施令，你能力再強也管不了他們，反而讓員工感覺反感，要問怎麼辦讓老闆你一個職位。

對於這個問題我的個人觀點:1，首先找到自身及團隊的問題所在，對症下藥。2，自己本身多看一些相關管理類的書籍。3，多聽聽員工的心聲，多溝通。4，立規矩，說一是一，說二是二。5，所處行業領域的專業知識要了如指掌才會有說服力。6，多鼓勵員工，不要有一點過錯就職責。個人觀點，僅供參考。謝謝

領導能力強有時候也是一種管理上的劣勢。

能力強只對自己做業績有用，能力只發揮到自己親自去做的事情上，但對於管理團隊，能力越強的領導，越起不到促進團隊的作用。

這主要是因為幾個原因:

1、能力強的領導與下屬差距太大，下屬不可能每個都是能力強的，那麼領導就會因為下屬的能力跟不上自己，而對下屬產生嫌棄，看不上這些人磨磨唧唧，他們或者懶惰、或者自私，這些因為各種原因不上進的下屬，會被能力強的領導拋棄在角落裡，懶得用他們，所以會導致在一個團隊裡，能幹的越發被重用，被分配工作更多，更加的勞累，不能幹的人被閒置，整個團隊力量帶動不起來，永遠是個別人在努力。

2、能力強的領導很喜歡事必躬親。因為他們自己做事能力很強，也對自己做事很滿意，所以一旦下屬做事不行，領導就喜歡親自上陣，如果每個下屬都被領導這樣操作，下屬會產生依賴心理，也不想多發揮主觀能動性，能力也很難提升，倒是領導會被累到沒有時間去管理下屬的業績成果，每天焦頭爛額的在跟著下屬後面做事。

3、能力強的領導，聚焦點永遠在事情結果上，很少去思索怎麼用規則讓各種各樣有缺點的下屬優勢互補，怎麼用薪酬激勵下屬去發揮，怎麼想辦法提升下屬的能力，對於管理上，總是缺乏科學的管理觀。

要想帶動下屬，就要從下屬的個人優勢、能力屬性、薪酬分配上多加考慮，還要能容忍那些自私、偷懶、能力弱的下屬在團隊中，讓他們都能有自己的任務和目標，給他們激勵，讓每個人都做出業績，但對於能力弱的，不要太過於苛刻和苛求，不要太經常批評，多給讚美。

1.試著去放手，你處於領導位，務必不要親力親為，你都做了要員工做什麼。不會做可以教，但是不要你來做，可以把方法教下屬去試試，你統管全域性，在員工犯錯的時候拉住就好。渾身是鐵你能打幾個鐵釘。個人能力強在當下屬的時候是優勢，但是變成領導層反而不那麼重要，韓信點兵的故事題主應該知道吧，為什麼韓信那麼厲害老大還是劉邦。當然放手不是放羊，形散神不散，題主需要從親自下場慢慢轉變成派人上場

2.樹立威信，大棒加蘿蔔拉攏親信。不是為了拉幫節派，而是因為你必須有個貼心的內應才知道下屬在想什麼，恩威並施，把下屬擰成一股繩。

3多看看管理類書籍增強自己的管理能力。

我最近在看的書寫的不錯 題主有興趣可以看看這類的 當然我不是買書的[呲牙]

大家好，我個人觀點：一個人工作能力強與怎麼管理好員工，應該是兩回事，好多人誤解覺得個人能力強就管理能力一定強，其實管理就是需要融合整個團隊合作，實現團隊效益最大化，最主要是要了解我們每一位員工，並且與員工之間應該是多親密接觸，多與員工溝通，時常與員工打拼在一起，條件允許情況下，實行一定的激勵制度。

這是一個個人能力突出的領導如何帶隊伍的問題。我結合實際，說說我的看法和建議。

一個人個人能力很強，是一員干將，在別人的帶領下，按照別人的安排，能夠出色地完成任務。但是，一旦形成工作團隊，讓其帶領，則有可能不僅團隊幹不好，自己的事情也受影響。這種情況很常見。這就是業務型人才和管理型人才的區別。而且，業務上越專業的人，越可能不善於帶著別人做事。領導在挑選團隊負責人時，要注意這個現象，不要以為挑選那個個人能力最強的人來帶團隊就是最好的，現實往往告訴我們，這樣做是錯的。團隊負責人，是那個業務上懂但不一定最精，但善於謀劃、組織、協調、溝通的人。

所以，個人能力強的人，出現帶不動隊伍的情況，不奇怪。

自己個人能力太突出，往往和隊伍裡的大多數人形成距離，有時可能距離還不小。你遙遙領先，隊伍趕不上你，覺得追你無望，就會失望和洩氣，不如不追了。你離隊伍太遠，示範作用就小，起不到引領作用，帶動效果就差。因此，要將自己的能力和隊伍的整體實力對接，形成新的能力指標，產生同頻共振，形成合力。

所以，控制個人能力，與隊伍保持適度超前的身位，形成隊伍能夠接受的牽引力，發揮帶動效應。

個人能力太突出，為了適應整體水平，不得不有所抑制。但是，這總歸是一種資源浪費。哪怕是矮子當中選將軍，也要找出三個五個，十個八個可塑性強，有培養前途，有發展潛力的苗子，加以重點培育，形成骨幹力量。再透過骨幹，以點帶面，加快隊伍前進步伐。

所以，培養助手，用骨幹星火燎原，加快隊伍成長速度。

讓自己從具體業務中走出來，哪怕自己以一當十，也要捨得眼前所謂的損失，把自己的精力傾斜到抓全面，謀全域性上來。領頭人思路清晰，方向正確，方案切合實際，隊伍就不走彎路，不折騰，內部運轉順暢，整體效率就高、質量就好。

所以，領頭人要由自己能幹事向能謀事轉變，由自己幹向教人幹轉變，由具體幹事向運籌全域性轉變。

個人能力突出的人，會犯一個毛病，那就是看水平比自己低的人做事，覺得笨手笨腳，效率不高，方法不巧妙，錯誤很多，心裡著急，忍不住就自己上手，越俎代庖。如此，自己老幹老會幹，下屬成長不起來，自己逐步陷入具體事務中，荒了作為頭兒的活，自己累死，下屬閒得慌。這種怪現象，責任就在這個能力超強的頭兒，容不得水平低的下屬犯錯。因此，不要用自己的一身本事來要求還不成熟的隊伍，要低起點嚴要求，循序漸進。在此過程中，要有容錯機制，不可求全責備，急於求成。一支基礎差的隊伍，必然是在失敗中成熟的。所謂的嚴要求，是在容錯基礎上，糾錯，防錯，不犯低階錯誤，不重複犯錯，逐步減少錯誤發生率。

所以，經過犯錯，容錯，糾錯，防錯，錯誤越來越少，隊伍越來越成熟，整體水平日益提高，頭兒帶起來就越來越省心省力，順手順心。

管理一詞 可以分解為管人、理事，從問題分析此人個人業務能力強，也就是說有一定的處理事的能力。但是不善於管人，管人最難管的就是人心。能做到管人、理事雙向發展的人，才是一名優秀的管理者。

管人的方法有很多，首先分析團隊沒有積極性的原因，針對原因制定改善激勵機制，以此提升團隊積極性。另外如果與團隊成員有共同的愛好，可以以此為切入點 多交流，與團隊逐步打成一片，改善彼此隔閡。

《大染坊》陳六子說：“一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教，四等人怎麼教也教不會。”一等人是天賦異稟，天生就聰明，看一眼就會，不用教。二等人是生活工作吃過虧的，所以你說的道理，他都覺得很有益。三等人有點小本事，沒怎麼吃虧，比較自負，所以聽不進去好話。

一般職場遇到這種人直接放棄，職場就是講究效率的地方，不是這種人不行，是我們耗不起。有些人一輩子到死都沒有明白，有些人一點就透，有些人需要一點點時間。

一個人能力強卻帶不動底下員工？可以帶底下員工，必然的部門領導，是領導又帶不動手下員工，怎麼能叫能力強呢？加緊學習提高領導能力。或者回歸本職工作，發揮自身特長！不要影響工作，自己還受罪。

說明你是業務型人才。

或者是業務骨幹人才轉管理型遇到的問題。

剛開始，交給你管的人不會太多，因為每個人的管理半徑不同。

第一步：知己知彼。瞭解手下每個人的優點和缺點，並找出他們為什麼來工作。只要他們有所圖，就好說。

第二步：樹立個人威信。沒威信的人說1+1=2都會有人質疑。

這個威信其實不難，你是業務型選手，能被選到管理崗肯定業務水平不錯，有問題他們解決不了的你解決，而不是教授。這樣一兩件事下來就會有人尊重你了

第三步：不要跟下屬吵架敵對。你是級別比他們高，不要俯下身來跟他們針對吵架，這樣你就等於自降身份，變得和他們級別一樣了。

嘗試理解下面幾句話

“各司其職的意思是，每個層級都有每個層級的任務，大家解決好自己的工作，不要做無用質疑”

“這不是能力問題，是負責的問題。我需要對整個團隊負責，而不是對一個人負責”

那是能力不強，自己認為能力強的人，是不謙虛的表現。應該加強學習，深入實際，實事求是才能做好工作。吸取教訓，總結經驗，真真正正提高自己的能力，才是進步的開始。

邏輯思維混亂。

“能力強”還帶不動？

“強”從何來？洗洗腄吧！

讓真正有能力帶的動員工的人幹吧。

我是小手掌。工作十年，現已定居深圳。深飄時，我搬了9次家，歷經10家公司。其中最長的呆了5年，最短的呆了1周。行業跨度也較大：教育培訓、遊戲、影視、大資料、奢侈品、金融等。服務過騰訊、華為、奢侈品等一線大廠，也呆過創業幾人的不知名小公司。當過HR，也做過獵頭。以下是我的分享，希望對您有幫助。

我將從三個方面簡述。

如果排除外因，一個人能力強帶不動底下的員工可能是缺乏經驗，正處在過渡期。

比如，一些銷售很強的人，一旦帶一個團隊，面臨的挑戰就大大增加了……

做銷售的時候只需要考慮產品和銷售。

做管理，就得考慮人、貨、場……

而人又是最複雜的，涉及選、用、育、留各個方面。

需要培養勝任新崗位所需要的能力。如：非人力資源的人力資源管理、非財務經理的財務管理等。

有的人是知道自己需要學習，但無從下手；

有的人是認知侷限，高估了自己的能力；

也有人是缺乏自信，不敢得罪人……

會科學合理的分解任務，幫助團隊成員共同進步，才有可能達成目標，實現持續打勝仗。這是領導力最好的一種體現方式。

海底撈的店長們為什麼那麼強？

因為他們只有一個目標：幹掉對手。

他們會帶員工去自己店面附近的所有競品體驗服務、菜品等。充分挖掘自己店面的優勢，力爭做得比對手更強更好。

有一些管理者，天天被瑣事纏身，工作目標任務報表寫了一大堆……捨本求末，最重點的營業額怎麼上的去？

是否清楚的明白公司前進的過程中大方向是什麼，公司經營理念是什麼，很重要。

上級需要輔助這些新晉管理者，幫他們提升角色轉變的實效。

他們要拋除打工者心態，把自己當成是建設公司的重要成員，才會有老闆思維。考慮可持續發展、利益最大化等。