太不專業了。你們公司顯然對績效考核有誤解。績效考核當然是一崗一表。每個崗位，你想讓他完成什麼，就設定什麼樣的崗位職責。崗位職責裡面挑選出最重要的6-8條關鍵指標進行考核，這是績效考核的由來。

你說的這種情況，投票產生。比較適用於年終評選先進，在入圍人員中最終定一名先進。

所謂績效管理，是指管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

在實際操作中，績效管理的方式有很多，比如從直觀的KPI、MBO、BSC到現在比較時尚的OKR，但是不管哪一種方式，都需要兩個方面的結合，方能產生績效價值，那就是定目標和定目標。

也就是說一方面是確定績效目標，另一方面是透過一系列的方式方法跟進、保障目標的達成。不管怎麼操作，最終的目的是打造一個能者上、庸者下、相形見絀者讓的氛圍。讓貢獻最多的人收益最多，避免出現“劣幣驅除良幣”的現象。

同時對於很多崗位來說，只看短期的績效是有弊端的。可能會造成小團體主義、本位主義、個人主義等一系列問題。於是，在實際操作中，會增加很多定性的衡量方式，實現定量定性相結合，既能關注眼前的業績、也能發現未來的潛力，更能帶動能力的提升。

比如，很多單位會採用360度考核的方式，這和本題目說的“人緣”就有一定的關聯，他透過5個維度，分別是：自己、上級、下級、同級、客戶，來進行評估，這個評估也不能是簡單的舉手表決，應該有明確的勝任力相關素質，這樣才能進行良性的互評和自評，建立起持續的評價體系，為後續的人才晉升、人才儲備做好基礎。

但是，在一些小公司中，由於人力有限，可能無法做出細緻嚴格的績效管理體系，透過投票表決的方式雖然不夠科學，但是也算得上公開，起碼可以讓每個人親眼看到結果。這種情況下，最好加上一些投票的標準、設定正確的文化導向，畢竟小公司是很容易達成共識的。所以，投票不可怕，可怕的是沒有標準的投票、沒有正確文化導向的投票。

反過來想，這種投票的方式，類似學生時代選班委，在一定時期一定規模下，可能會起到正向作用。比如，能夠打破金字塔式森嚴的等級管理模式，讓大家團結一致，共同去戰勝目標，形成很強的凝聚力；在現在很多新興行業中有一定存在的價值。

如果你是管理者，不妨去靈活運用該模式，讓它成為你管理的利器，或者慢慢的去改善它，讓它更科學和規範；

如果你只是一名員工，不妨先去適應它，歷練自己能力的同時一併提升情商，雙管齊下，會有意想不到的成長。最重要的是，你在成長的過程中要去思考和分析這個模式的利弊，和相關負責人一起溝通反饋，或許也是一次不錯的表現機會。

這個問題是不是在問：混跡職場究竟需要做人還是做事？

我的觀點，無論任何行業，任何公司崗位，兩者都要做。只不過中間有一些技巧：我們剛剛入職的時候很單純，幾乎沒有任何屬性。如果你進入的是大公司，國企央企類似的，這些工作穩定，依靠資源匯入，所以你不需要太能幹，有創新精神，會做人是最重要的，所以時間長了你會變成忠誠度高，能力一般的小白兔

績效考核又稱KPI,是要量化指標，用資料說話的。但很顯然，貴司比較人性化，沒有用過去的資料來標榜你們的成績好壞，而是採取投票票，很特殊，有利有弊，但一定要對投票資訊保密。主要還是看老闆態度，畢竟他才是給你發工資的人。

職場如戰場，先做人後做事。如果情商太低，人家也不搭理不配合你，你再有能力也是孤掌難鳴。最重要還是看老闆的態度，他才是你的大金主呀。加油！

投票選“最有人緣”員工沒問題，但作為績效評比就要看這裡的前提——資料說話還是人際關係交往說話。

要知道老闆最為難而不得已的原因是什麼？相信不是每年都這樣吧？在所有評判之前，儘量蒐集多點資訊。否則，就當一玩笑[呲牙]

這種做法不合理，所謂績效，就是透過自己努力工作為公司帶來效益，產生價值，公司應該公平公正的對待每一個人，每個月的績效應由人力行政部門對每一個員工進行考核，包括工作態度、考勤、員工相處，為公司帶來什麼價值等等來做評判，如果不看成績，只靠人緣，那麼努力的人拿不到相應的報酬，不努力的人靠人緣反而能拿到較高的報酬，那這樣的公司只會失去人心，失去競爭優勢，未來可能會被同行超越，被社會淘汰。

建議匯入積分制績效管理，這是一套給員工加薪不增加成本促進企業業績增長的方法：

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傳統的績效模式，通常以評分製為主，而評分更多看重的是人與人之間的關係，人情分較重。久而久之，影響了績效推行的初心，績效也慢慢淪為走形式、走過場。

其實，企業在推行績效的時候，要認清楚績效到底是什麼東西，為什麼又要去推行？

在我的理解裡，績效可以把這兩個字理解，即業績與成效。而且想要把績效成功的推行落地下去，首先就要清楚明白員工想要什麼？答案是：薪酬。員工要薪酬、老闆要績效，只有把兩者融合在一起進行設計，才能做到利益趨同、思維統一。企業的績效系統才能夠落地成功。

以前經歷過這種團隊，覺得這種績效考核特別的形式主義，激勵效果並不顯著。

1.導向不明確：

這一點看看標題就知道了。 靠全體投票的方式，沒評上優秀的人都不會認為是自己乾的不夠好，而是人緣不好。這種考核方式無助於讓員工理解公司的考核導向。

2.責權不對等

管理者向下分級管理，一級對一級負責完成目標，實現績效。到考核的時候，卻將權力交給了平級員工，這是責權不對等，無助於管理者更加有效的管理員工。

3.激勵效果差

導向不明確，進而會造成激勵效果差。 員工不管是評了優秀”還是“一般”，都是跟他們的工作成果、績效完成情況沒有具體的掛鉤，綜合因素太多，造成員工會認為幹好幹壞都一樣。

這種方式既然在導向、責權、激勵方面都有明顯的缺陷，那為什麼至今還有很多單位或公司在用呢？它一定也有其可取的地方，可以從管理者和員工兩方面來看：

管理者：

1.容易甩鍋，管理壓力小

用這種方式考核後，如果有員工對考核結果不滿意，因為是全體員工投的票，可以將責任甩給大家，領導不需要承擔直接壓力。

2.省事兒，不用制定績效考核計劃

這種方式比較簡單，只要制定投票統票的規則，劃分各考核檔次的比例就可以了。 不像績效考核計劃，要很詳細的制定考核指標、計算方式和考核流程，複雜度較高。

員工：

對於員工來說，根據我多年的經驗，唯一值得欣慰的是：

特別優秀的人，依然會被選出來。

要相信大多數的員工心裡還是有桿秤的，誰幹的好，誰幹的不好，差不多都瞭解。所以從考核結果來看，工作拔尖的人一般還是可以得到好的評價。

1.足夠的優秀，用業績脫穎而出

2.平日儘量低調，平易近人

3.平衡心態，用發展的眼光看待考核結果。

非常榮幸能回答您的問題，對於績效考核不看績效看人緣的問題，我來分享一下我自己對於這個問題的一些看法。

由於績效考核指標是由人設定的，無論我們怎麼運用科學的工具來進行設定，都無法避免有一定的侷限性，那麼也就無法避免績效考核評估存在著主觀與客觀部分，特別是對於一些無法以指標量化的工作。

對於一些職能部門的工作指標就尤為突出，雖然我們在設定指標時都會運用SMART的原則，但我們也清楚地知道不是每一項工作都能以指標進行量化。比如人力資源部門宣導公司企業文化，這個結果是非常難衡量的。

舉個例子如果我們以每位員工都瞭解企業文化作為標準，那麼怎麼才算每位員工都瞭解呢？是每位員工都會背誦企業文化，還是每位員工都會將企業文化運用到工作中呢？那麼怎麼考核每位員工的理解程度呢？似乎這個部分就難以進行考核，只能靠部門主管以平時工作對每位員工進行觀察，可是作為人力資源部門怎麼追蹤到每位部門主管是否有觀察呢？這就變成一個大問題啦。

還有一種情況是召開績效考核會議時，老闆們呈報自己部門的績效考核時，由於時間關係，不會每一個人的績效都會一一向委員會報告，只會報告那些特別好以及特別差的員工，那麼如果我們平時人緣一般，即使績效成績做得非常優秀，其他部門主管也不認識我們，那麼試問一下又有誰會幫我們調整績效成績呢？

所以總結一句話，我們在職場中除了會做事也要會做人，這樣才能令我們做出來的成績被看見。

首選我們要確定績效考核是什麼？績效考核是公司制定戰略計劃，在此計劃之下對員工工作中的任務完成情況，履行任務的狀態及後期改正措施進行動態管理。您這個依靠人員好壞去確定誰好誰壞，算不上績效考核，只是一種團隊建設的手段或者發獎金的一種機制。

01績效考核方式確定

績效考核是根據企業的型別，崗位的性質來制定的。比如管理型企業用5S管理辦法考核，生產企業是根據一線操作產品合格率等作為主要考核，促進產品合格等；銷售型企業是針對影響銷售的因素進行考核，以促進銷售業績，只有結合公司的戰略計劃，公司需要實現的目標去進行分層次、分目標去考核。

02績效考核不是結果，是動態管理過程。

績效考核是一個動態的管理過程，即：計劃、執行、檢查、處理的PDCA的過程，這個過程是一個透過執行，去發現問題，然後解決問題；修正計劃，再次執行，再次發現問題，再次解決的過程，透過這個過程最終實現企業的戰略計劃或者目標。

03績效不是單純的分錢，是促進作用

績效考核是管理過程，但是績效考核的結果必須與績效掛鉤，所謂績效只有兩種結果，一是合格，二是不合格，透過調整薪酬和職位作為獎懲的手段；透過不斷的調整計劃和實施，改進，最後時限企業和員工的雙贏，增強員工的技能，公司獲得高的收益這是績效考核達到的最好效果，一切不以利益為績效考核的評價結果，就是耍流氓；一切只是單純分錢的績效考核是形式主義。

目前企業最常用的是360度績效考核，即：上級對下級，下級對上級，同事考核，自我考核。。360度的績效考核是比較有效果，HR或者管理者可以綜合評定考核結果，而不是依靠單一性片面評價。