-
1 # 羊羊yangce
-
2 # Amanda進階志
所謂績效管理,是指管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
在實際操作中,績效管理的方式有很多,比如從直觀的KPI、MBO、BSC到現在比較時尚的OKR,但是不管哪一種方式,都需要兩個方面的結合,方能產生績效價值,那就是定目標和定目標。
也就是說一方面是確定績效目標,另一方面是透過一系列的方式方法跟進、保障目標的達成。不管怎麼操作,最終的目的是打造一個能者上、庸者下、相形見絀者讓的氛圍。讓貢獻最多的人收益最多,避免出現“劣幣驅除良幣”的現象。
同時對於很多崗位來說,只看短期的績效是有弊端的。可能會造成小團體主義、本位主義、個人主義等一系列問題。於是,在實際操作中,會增加很多定性的衡量方式,實現定量定性相結合,既能關注眼前的業績、也能發現未來的潛力,更能帶動能力的提升。
比如,很多單位會採用360度考核的方式,這和本題目說的“人緣”就有一定的關聯,他透過5個維度,分別是:自己、上級、下級、同級、客戶,來進行評估,這個評估也不能是簡單的舉手表決,應該有明確的勝任力相關素質,這樣才能進行良性的互評和自評,建立起持續的評價體系,為後續的人才晉升、人才儲備做好基礎。
但是,在一些小公司中,由於人力有限,可能無法做出細緻嚴格的績效管理體系,透過投票表決的方式雖然不夠科學,但是也算得上公開,起碼可以讓每個人親眼看到結果。這種情況下,最好加上一些投票的標準、設定正確的文化導向,畢竟小公司是很容易達成共識的。所以,投票不可怕,可怕的是沒有標準的投票、沒有正確文化導向的投票。
反過來想,這種投票的方式,類似學生時代選班委,在一定時期一定規模下,可能會起到正向作用。比如,能夠打破金字塔式森嚴的等級管理模式,讓大家團結一致,共同去戰勝目標,形成很強的凝聚力;在現在很多新興行業中有一定存在的價值。
如果你是管理者,不妨去靈活運用該模式,讓它成為你管理的利器,或者慢慢的去改善它,讓它更科學和規範;
如果你只是一名員工,不妨先去適應它,歷練自己能力的同時一併提升情商,雙管齊下,會有意想不到的成長。最重要的是,你在成長的過程中要去思考和分析這個模式的利弊,和相關負責人一起溝通反饋,或許也是一次不錯的表現機會。
-
3 # 從曉就驢
這個問題是不是在問:混跡職場究竟需要做人還是做事?
我的觀點,無論任何行業,任何公司崗位,兩者都要做。只不過中間有一些技巧:我們剛剛入職的時候很單純,幾乎沒有任何屬性。如果你進入的是大公司,國企央企類似的,這些工作穩定,依靠資源匯入,所以你不需要太能幹,有創新精神,會做人是最重要的,所以時間長了你會變成忠誠度高,能力一般的小白兔
-
4 # EHS小白
績效考核又稱KPI,是要量化指標,用資料說話的。但很顯然,貴司比較人性化,沒有用過去的資料來標榜你們的成績好壞,而是採取投票票,很特殊,有利有弊,但一定要對投票資訊保密。主要還是看老闆態度,畢竟他才是給你發工資的人。
職場如戰場,先做人後做事。如果情商太低,人家也不搭理不配合你,你再有能力也是孤掌難鳴。最重要還是看老闆的態度,他才是你的大金主呀。加油!
-
5 # 悅優勢
投票選“最有人緣”員工沒問題,但作為績效評比就要看這裡的前提——資料說話還是人際關係交往說話。
要知道老闆最為難而不得已的原因是什麼?相信不是每年都這樣吧?在所有評判之前,儘量蒐集多點資訊。否則,就當一玩笑[呲牙]
-
6 # 小李哥愛釣魚
這種做法不合理,所謂績效,就是透過自己努力工作為公司帶來效益,產生價值,公司應該公平公正的對待每一個人,每個月的績效應由人力行政部門對每一個員工進行考核,包括工作態度、考勤、員工相處,為公司帶來什麼價值等等來做評判,如果不看成績,只靠人緣,那麼努力的人拿不到相應的報酬,不努力的人靠人緣反而能拿到較高的報酬,那這樣的公司只會失去人心,失去競爭優勢,未來可能會被同行超越,被社會淘汰。
-
7 # 小流積分績效管理
建議匯入積分制績效管理,這是一套給員工加薪不增加成本促進企業業績增長的方法:
八大特色 學完即用
一.課前(專屬客服,訂製方案);課中(全部講透,傾囊相授);課後(免費資料,免費答疑),確保落地成功。
二.結合積分制、公司產量(銷售額)、K指標的績效管理,克服傳統考核弊端,簡單實用,大幅提升人效。
三.超百份例項圖片、錄影、表單,教會方法、落地無憂。
四.全程6次實操演練,數次互動問答,聽懂學會。
五.講師三十多年企業管理精華濃縮於課程,滿滿乾貨。
六.積分制軟體多項獨特功能,省錢、省力、省時。
七.軟體按年付費,減輕客戶負擔,確保服務到位。
八.全程用積分制管理,邊學習邊實踐,掌握要領。
幫企業達成五大目標
建立和完善公司的制度、流程體系,規範管理
建立一套員工綜合表現量化的資料系統,甄別人才
建立一套積分制績效管理體系,提高人效
鍛鍊和提升各級幹部的綜合素質,增強競爭力
幫企業增效,員工增收
-
8 # 李太林全優績效
傳統的績效模式,通常以評分製為主,而評分更多看重的是人與人之間的關係,人情分較重。久而久之,影響了績效推行的初心,績效也慢慢淪為走形式、走過場。
其實,企業在推行績效的時候,要認清楚績效到底是什麼東西,為什麼又要去推行?
在我的理解裡,績效可以把這兩個字理解,即業績與成效。而且想要把績效成功的推行落地下去,首先就要清楚明白員工想要什麼?答案是:薪酬。員工要薪酬、老闆要績效,只有把兩者融合在一起進行設計,才能做到利益趨同、思維統一。企業的績效系統才能夠落地成功。
-
9 # 頑石快語
以前經歷過這種團隊,覺得這種績效考核特別的形式主義,激勵效果並不顯著。
這種考核方式有幾方面的缺陷:1.導向不明確:
這一點看看標題就知道了。 靠全體投票的方式,沒評上優秀的人都不會認為是自己乾的不夠好,而是人緣不好。這種考核方式無助於讓員工理解公司的考核導向。
2.責權不對等
管理者向下分級管理,一級對一級負責完成目標,實現績效。到考核的時候,卻將權力交給了平級員工,這是責權不對等,無助於管理者更加有效的管理員工。
3.激勵效果差
導向不明確,進而會造成激勵效果差。 員工不管是評了優秀”還是“一般”,都是跟他們的工作成果、績效完成情況沒有具體的掛鉤,綜合因素太多,造成員工會認為幹好幹壞都一樣。
當然,這種方式也不是完全的不好這種方式既然在導向、責權、激勵方面都有明顯的缺陷,那為什麼至今還有很多單位或公司在用呢?它一定也有其可取的地方,可以從管理者和員工兩方面來看:
管理者:
1.容易甩鍋,管理壓力小
用這種方式考核後,如果有員工對考核結果不滿意,因為是全體員工投的票,可以將責任甩給大家,領導不需要承擔直接壓力。
2.省事兒,不用制定績效考核計劃
這種方式比較簡單,只要制定投票統票的規則,劃分各考核檔次的比例就可以了。 不像績效考核計劃,要很詳細的制定考核指標、計算方式和考核流程,複雜度較高。
員工:
對於員工來說,根據我多年的經驗,唯一值得欣慰的是:
特別優秀的人,依然會被選出來。
要相信大多數的員工心裡還是有桿秤的,誰幹的好,誰幹的不好,差不多都瞭解。所以從考核結果來看,工作拔尖的人一般還是可以得到好的評價。
在這種考核方式之下,員工該怎麼辦?1.足夠的優秀,用業績脫穎而出
2.平日儘量低調,平易近人
3.平衡心態,用發展的眼光看待考核結果。
-
10 # Grace五月老師
非常榮幸能回答您的問題,對於績效考核不看績效看人緣的問題,我來分享一下我自己對於這個問題的一些看法。
由於績效考核指標是由人設定的,無論我們怎麼運用科學的工具來進行設定,都無法避免有一定的侷限性,那麼也就無法避免績效考核評估存在著主觀與客觀部分,特別是對於一些無法以指標量化的工作。
對於一些職能部門的工作指標就尤為突出,雖然我們在設定指標時都會運用SMART的原則,但我們也清楚地知道不是每一項工作都能以指標進行量化。比如人力資源部門宣導公司企業文化,這個結果是非常難衡量的。
舉個例子如果我們以每位員工都瞭解企業文化作為標準,那麼怎麼才算每位員工都瞭解呢?是每位員工都會背誦企業文化,還是每位員工都會將企業文化運用到工作中呢?那麼怎麼考核每位員工的理解程度呢?似乎這個部分就難以進行考核,只能靠部門主管以平時工作對每位員工進行觀察,可是作為人力資源部門怎麼追蹤到每位部門主管是否有觀察呢?這就變成一個大問題啦。
還有一種情況是召開績效考核會議時,老闆們呈報自己部門的績效考核時,由於時間關係,不會每一個人的績效都會一一向委員會報告,只會報告那些特別好以及特別差的員工,那麼如果我們平時人緣一般,即使績效成績做得非常優秀,其他部門主管也不認識我們,那麼試問一下又有誰會幫我們調整績效成績呢?
所以總結一句話,我們在職場中除了會做事也要會做人,這樣才能令我們做出來的成績被看見。
-
11 # 小祁創客
首選我們要確定績效考核是什麼?績效考核是公司制定戰略計劃,在此計劃之下對員工工作中的任務完成情況,履行任務的狀態及後期改正措施進行動態管理。您這個依靠人員好壞去確定誰好誰壞,算不上績效考核,只是一種團隊建設的手段或者發獎金的一種機制。
01績效考核方式確定
績效考核是根據企業的型別,崗位的性質來制定的。比如管理型企業用5S管理辦法考核,生產企業是根據一線操作產品合格率等作為主要考核,促進產品合格等;銷售型企業是針對影響銷售的因素進行考核,以促進銷售業績,只有結合公司的戰略計劃,公司需要實現的目標去進行分層次、分目標去考核。
02績效考核不是結果,是動態管理過程。
績效考核是一個動態的管理過程,即:計劃、執行、檢查、處理的PDCA的過程,這個過程是一個透過執行,去發現問題,然後解決問題;修正計劃,再次執行,再次發現問題,再次解決的過程,透過這個過程最終實現企業的戰略計劃或者目標。
03績效不是單純的分錢,是促進作用
績效考核是管理過程,但是績效考核的結果必須與績效掛鉤,所謂績效只有兩種結果,一是合格,二是不合格,透過調整薪酬和職位作為獎懲的手段;透過不斷的調整計劃和實施,改進,最後時限企業和員工的雙贏,增強員工的技能,公司獲得高的收益這是績效考核達到的最好效果,一切不以利益為績效考核的評價結果,就是耍流氓;一切只是單純分錢的績效考核是形式主義。
目前企業最常用的是360度績效考核,即:上級對下級,下級對上級,同事考核,自我考核。。360度的績效考核是比較有效果,HR或者管理者可以綜合評定考核結果,而不是依靠單一性片面評價。
回覆列表
太不專業了。你們公司顯然對績效考核有誤解。績效考核當然是一崗一表。每個崗位,你想讓他完成什麼,就設定什麼樣的崗位職責。崗位職責裡面挑選出最重要的6-8條關鍵指標進行考核,這是績效考核的由來。
你說的這種情況,投票產生。比較適用於年終評選先進,在入圍人員中最終定一名先進。