用他長處，忽略短處，從題主的問題，這位員工的長處是有工作能力，短處是脾氣壞。

德魯克說過，有效的管理者善於利用長處，他的觀點是有理有據的，為什麼日本企業管理的更好，原因也在這裡，日本高管不問缺點，只看你的長處，再根據長處給員工安排工作。他們覺得，只有醫生看病是找缺點，找病因，然後開藥方。做企業的去關心員工的缺點幹什麼？只要他的長處能使他勝任工作，就是一個優秀的員工。

張飛典韋脾氣夠暴躁了吧，一言不合就拍桌子瞪眼睛，難道劉備曹操因為他們的脾氣就把他們殺了？只要這個壞脾氣沒有影響到實際工作，大可不用在意。

不過，和這類員工也要說清楚以下3個原則：

1、影響他人。

以前有個同事，能力十足，做好了事就去找老闆要錢，理由是工作超額完成，理應多給點獎金，老闆被他弄得很尷尬，照理說是沒錯，但是公司已經訂好了獎金髮放的規則，不能隨便超出，只能在年終時多發一點獎金，但是這同事就認為老闆摳門小氣，還策反其他員工，跟老闆對著幹。最後攪得辦公室都分成了兩派。後來老闆實在沒辦法，只能把他開除。

能力強歸強，但是仗著這點，就沒規矩的向老闆討要獎金，還合夥其他同事，搞事情。這就觸犯到底線了。對付這種事情最好就是完善獎罰制度，把特殊情況獎罰都考慮進去。如果你是在想不出來還有什麼情況，可以在考核標準後加一句：最終決定權歸本公司所有。

2、出賣公司機密，獲得利益。

最近，快手一員工出賣了公司年底活動方案，被快手辭退。這類事情在職場中很常見，俗稱賺外快，但是，靠拿公司機密或者是利用職務方便賺外快，就是不道德的行為了。出現這類事情，也是一律辭退。

這類事情防不勝防，但是可以組織員工學習“保密協議”，增加員工的保密意識。對有心思的員工也能起到警告作用。

3、衝撞客戶。

前段時間，有一對夫妻在桂林上高速，因為車子沒有辦理ETC，系統顯示無法識別。進了人工車道也取不了卡，然後就因為辦理ETC一事與收費員發生了爭執。丈夫羅先生：“這高速是國家建的，不是你們家開的，我們有權利使用。”收費員：“這是國家建的，但也是我們公司建的，我們也不差你一個客戶。”後來羅先生妻子稱自己是孕婦，希望收費員態度客氣點，但收費員繼續得瑟：“孕婦就很厲害了對不對，那我也是啊。”

像這個收費員，職場中也總有這種沒腦子的員工，和客戶較勁，一吵起來好像和客戶有仇似的，這類員工比上面兩種常見，所以也是主要“關懷”物件。對付這類員工，極大程度上取決於能不能在極端情況下控制他們，而不是在於平時的管控，以下3招可以參考：

01：避免直接接觸客戶，把他用在其他崗位上。

02：如果沒辦法做到第一點，那就給他找個搭檔，其主要目的就是關鍵時刻“勸架”，緩和氛圍。

03：明確獎罰，明確衝撞客戶的風險。增加這類員工的犯錯成本。

這是一個有趣的問題，也是一個值得探討的問題，因為在現實生活中以及職場裡，確實存在很多這種現象，就是能力比較突出的人，但是性格脾氣較壞，甚至經常與同事產生分歧和矛盾。作為領導如何駕馭這個局面，如何與有能力卻脾氣不好的下屬相處，這是一門藝術，為你提供如下建議。

第一，正確的引導。大多數有能力但是性格不好的下屬，或多或少會認為，自己為企業的發展，為組織的建設做出了很多貢獻，很多事情只有自己能夠辦成，自己稍微驕橫點無所謂。這時候作為領導和上司，就應該正確的進行引導，告誡他，他的能力確實很突出，但也要注重人際關係，要服從領導和組織的安排。因為以他的條件，具備擔任重要領導的潛力，不要因為脾氣不好等細枝末節影響自己的前程。

第二，適當的鞭策。生活中，我們常說小孩子的壞脾氣是慣出來的，職場同樣如此，大多數脾氣不好的下屬，或多或少是領導嬌慣以及同事忍讓的結果。如果屬於這種情況，在日常管理中要適當的進行鞭策。鞭策的方式和方法有很多，這裡就不一一細說，但需要提醒的是，既然他有能力，在鞭策的同時，不宜傷其工作積極性，更不能傷他的人格自尊。

第三，深入的交流。很多時候，下屬或者員工脾氣不好，是多方面的原因產生的，有的是工作上的原因，有的是家庭上的原因。如果工作上沒有特殊原因，那麼需要與他進行深入的溝通和交流，瞭解他的生活以及家庭情況，是不是遇到了困難。如果確有困難，可在力所能及的範圍內幫助他解決，這樣他會更加感恩。

當專業能力極強的下屬，面對專業能力極強的上司

當有能力的下屬面對同樣能力極強的上級，容易吃癟。楚漢爭霸之處，韓信、陳平、英布這些極其優秀人才最開始都在西楚霸王這邊，但是，後面都加入了劉邦陣營。這是為什麼呢？其實我們可以簡單分析，頂級人才心氣很高，所以面對能力極強的下屬，並不會那麼在意。同樣的道理，能力極強的下屬，在能力更強的上司面前，一方面找不到發揮的地方，另外也不會被受重視，想耍壞脾氣更是沒門。當然，有些人可能會說是項羽不會用人，我比較傾向於項羽心高氣傲，他確實也是有心高氣傲的資本。

當專業能力極強的下屬，面對綜合能力極強的上司

談到劉邦，我們都知道他自己分析能取得天下靠3個專業能力極強的人才，蕭何、張良、韓信。那他是怎麼處理有能力的下屬，或者說是駕馭的？透過2個故事來說。

故事1：韓信攻下齊地，派人去告訴劉邦，讓劉邦給自己封代齊王。劉邦見到這使者破口罵娘來著，幸好當時張良在旁邊及時使眼色提醒了劉邦，他立馬話鋒一轉，繼續罵道：韓信這小子，封什麼代齊王，要封就封真齊王。

故事2：話說楚漢爭霸的關鍵時刻，劉邦準備進攻項羽。於是，讓韓信、彭越一起集合去進攻項羽。到了約定的地點，他左等右等，就是不見韓信，氣的破口大罵。這個時候，張良過來問他，有沒有給韓信、彭越好處。一下子把劉邦問蒙了，不過經張良解釋後便明白，立刻讓人告訴他們，打敗項羽后土地分配政策。果然，韓信、彭越馬上出兵。

綜上所述，關於處理有能力的下屬壞脾氣，既需要領導海納百川的氣魄，也需要領導對人性、人心的把控，最需要的是要滿足下屬的核心需求點、利益點。上級沒有容人的氣量，有能力的下屬會憋屈的走掉。有能力的下屬通常是有野心的，不能滿足他們的核心利益點，一樣留不住人。

原則問題不妥協，非原則問題以情動人！

以前有個車間主任能力比較強，平時呢，為人也不錯，但是呢，就是脾氣比較大，發起火來，抓住什麼都扔！

有一次，有位員工把本該他這道工序處理的工作，沒有做，流到下工序，下工序也沒發現，最後貨居然出廠了，被客戶退貨。

該車間主任在開早會時，向全體人員講了這次退貨事件，越說越氣，聲音越來越大，終於大發雷霆，把自己的手機（那時還是翻蓋手機）從包裡掏出來，就往地上狠狠一摔，頓時，手機摔成了幾塊，在地上亂跑，所有人都被震住了。

公司知道這件事後，對於原則性的問題，還是堅持原則進行了處理。

公司的原則是：退貨要追責，生產工（本工序、下工序）要負責，管理人員更要負連帶責任。在原則面前，不管誰有能力沒能力，都同樣的接受處罰。所以，該部門幾名員工本月都被扣罰了工資，車間主任扣得最多（雖是連帶責任，但他的工資高出別人幾倍，當然按比例扣下來，數額就更大）。

對於他摔手機的事，也沒追責，這不是原則性問題，只是工作方式方法的問題，而且他摔的是自己的手機。事後，公司派人事部門找他談心。

自己的手機摔壞了，不心疼嗎？這樣太激烈的情緒波動，對自己身體也不好吧？對著全體員工這樣發火，別人會怎麼看待你這個主任，連情緒都控制不了，怎麼管別人？

在職場上混了幾年，好不容易當上了一個領導崗位，卻遇到一些不對付自己，脾氣不好的下屬，偏偏能力還很強，不好開掉，怎麼辦呢？

一、大部分人的做法都是錯的!

第1種也是常見的做法，如果是你，可能你的第一做法就是找機會開掉他，畢竟自己好不容易當上領導，有一些下屬天天的跟自己對著幹，脾氣也不好，用人都用得心煩。

還不如開掉，重新招人，新人是自己招的，怎麼樣用起來都比這批老員工好！

有人會這樣做嗎？第2種常見的做法就是忍受這些下屬的脾氣，只要活幹好了就行，其他的自己不想管太多！日常遇到有能力的下屬和其他人發生矛盾，就做個和事佬，你們天天吵架誰幫我幹活呢！所以多一事不如少一事，簡單！

那麼我為什麼說這樣做是不對的呢？

二、職場是解決問題，而不是解決提出問題的人，不要學華為

相信大家還記得去年華為有很多事件，其中之一就是控訴領導不作為的HR胡玲離開華為！

胡玲對於那些被舉報的人來說就是一個又能力但是“脾氣不好”的下屬！最後的結局是HR離開。華為是容不下這個提出問題的人的，而且事實證明這個HR的能力是很強的，而且敢於實名投訴，外界的評價都是讚揚，是一個人才，這個要擱在古代那就叫做諫言，可惜任正非不是明君。

如果一個領導遇到一個覺得脾氣不好的人就開掉，看不習慣就開掉，那麼這個公司還怎麼發展？

所以，正確的做法應該是“讚許能力，培養去掉壞脾氣”。這樣培養出來的人，又有能力，又會做人，才是公司真正需要的人才！

三、如何解決精英員工的“壞脾氣”

壞脾氣分為2種，一種是情緒性的，另一種真的壞脾氣！

遇到第1種，有些有能力的下屬會在某次溝通中突然爆發脾氣，這種時候往往是領導說的某些話刺激到他了，畢竟領導和下屬的位置不同，思考點不同，看法不同很常見! 這個時候就要先暫時擱置，稍後等大家冷靜下來再繼續談！

遇到第2種的話，有些有能力的下屬確實不管對同事還是上級都沒有好脾氣，常常吵吵裂！

作為領導應該判斷是否愉悅了紅線，比如說天天羞辱人或者打人，如果是這種的話，屬於違反公司價值觀的，看規矩如何處置就如何處置！

如果只是說話態度不好，這種就有的救了！常見的做法是多談心，再刺頭的下屬，面對10次8次的談心總能明白你的心意，多少都會改正的！同時，在溝通種瞭解他脾氣不好的原因，適當加以引導！

最後，我們總結一下，面對有能力脾氣卻不好的下屬，我們不應該

① 直接開掉

② 純當和事佬，不解決問題

我們不應該解決提出問題的人，而是解決真正的問題，知道有脾氣差的下屬改正，成為公司真正的人才！

領導要懂得建設團隊，知人善用。

職場中的人形形色色，每個人都有自己獨特的性格。有脾氣隨和的，也有脾氣壞的。做為領導，要將這些人凝聚在一起，帶出一個戰鬥力強大的團隊。

1.包容下屬。做為一個領導，要有領導寬廣的胸懷，能夠包容不同性格的下屬，聽進去不同的聲音。下屬發起壞脾氣，對領導的態度不那麼令人愉快時，做為領導要有一顆包容的心，大可不必去跟著鬥氣吵架，更沒必要懷恨在心。也許是自己某些方面沒做好下屬才對自己發脾氣，這樣的下屬對自己也起到一個監督作用。

2.建設和諧的團隊。如果是同事之間因為有些人的壞脾氣鬧了矛盾，做為領導要在雙方之間調解矛盾。要求一方認錯收斂自己的壞脾氣，另一方多多包容對方，畢竟只是脾氣壞，並不是人壞。領導要盡力維護團隊的團結，而不是將隊伍帶的四分五裂。

3.合理安排工作。有能力的人通常對一些問題都有自己獨到的見解，正是因為他們遇到問題死磕的精神態度，成就了他們的專業能力。他們將對“事”的強勢態度，帶到了對“人”上，就顯得有比較強的個性。有時候表現出來的就是不那麼容易讓人接近，脾氣壞。這類人更適合也更願意做一些有一定挑戰性的工作。與人溝通協調不是他們所擅長的，但是對待具體的事上，他們的工作能力很強，工作主動性也很強。當他們完成一項棘手的工作後也有很強的成就感。領導要合理分配工作任務，做到人盡其才。

做為領導，管理建設好團隊才是目的。安排工作要做到人盡其才，對待下屬要有一顆包容的心。

這得分幾個層面看待——

一方面，他的壞脾氣是指哪方面。有能力的人都有個性，有個性難免與特定的環境有衝突。如果他的壞脾氣是指壞習慣，比如抽菸、醉酒等，做為他的上級，可以適應放寬約束，只要不出事，這個可有。

另一方面。他的壞脾氣如果來自性格本身，特別是道德、人品方面的。堅決不能放縱。這種人必須清除隊伍！

有能力的下屬是業務骨幹。業務骨幹是部門團隊裡的業績輸出，團隊的成績單的好壞都由這些人來書寫。但業務骨幹有可能也是領導最頭疼的一類人。

為什麼？因為他們普遍看上去冷淡、沒有忠誠度，甚至還要一些不大不小的臭脾氣。他們對於效忠興趣不高，他們更加期待自己能夠為公司發光發熱，展現自己的價值。因此，足夠的薪資獎金可能對他們來說是不夠的的，有時候還需要對他們表示出足夠的尊重和信任。

業務骨幹也許在公司沒有複雜的利益和人際關係根基，他們能夠獲得公司高層的器重也是因為他們自身良好的業務能力，所以不用苛求自己要與他們走得親密，他們的業績就是效忠。

有些業務骨幹的脾氣差，情商低，恃才傲物，自視甚高，難以與其合作。不過有時候這並不是壞事，因為他們的這些“缺陷”讓他們難以取代上級領導。

業務骨幹對於領導最大的不滿往往是，他們承擔了部門的大部分業務工作，但功勞卻是全體分享，這種不公平感會大大挫傷業務骨幹的工作積極性。因此，如果團隊中能有一個實力相當的競爭者或者搭檔，這種負面情緒就會緩解許多。

綜上，業務骨幹的壞脾氣不是什麼大事，妥善處理，反而對領導更加有利。

這個問題翻譯過來就是專案經理如何帶領一個團隊。

這種情況經常在一個專案中發生，大家都是來自五湖四海，每個人都有各自不同的背景和目的，專案經理要把這些人擰成一股繩然後朝著同一個方向努力，這個時候，絕對要學習的物件是唐僧。

唐僧是一個成功的專案經理。

手下桀驁不馴能力超強的齊天大聖，也有好吃懶做動不動就分行李散夥的豬八戒，也有踏踏實實挑擔子幹髒活累活關鍵時刻只會喊大師兄二師兄救命的沙僧。

就是這麼一個團隊，依舊排除艱險，經歷九九八十一難，完成了取經這個專案。

一、要有殺手鐧來鎮樓

那職場中，領導者對於下屬也是有緊箍咒的，那就是考核權，考核權決定了下屬的升職加薪。

很多公司的考核會分成兩個部分，一個是考核能力，一個是考核態度，這個時候，就要提前把考核的規則提前和對方解釋清楚，不要等到對方和你吵起來，你再和對方來說，這就屬於明顯的打擊報復行為。

二、瞭解背後的故事

專案經理或者領導也不是萬能的，這個時候就要強迫自己冷靜下來，看看對方壞脾氣的背後是不是隱藏了什麼故事，家庭的壓力，技術的難題，別人的誣陷，莫名的騷擾等等，學會從對方的角度看問題，這樣可能會有意想不到的收穫。

人生苦短，能相識就是緣分，更何況風水輪流轉，今日之對手說不定就是明日之摯友！

回看歷史，有能力的人大多數是有自己的脾氣或者說是癖好，跟正常人有一定的區別，相當於恃才放曠，而恃才放曠有兩種，一種是真正有能力的，在別人不理解他的做法時，他會著急，做出一些讓你不好理解的事，針對這種人，領導應適量壓制一下，但不是傷其自尊，委以重任，讓他找到自己的成就感。另外一種是稍微有點本事，以為自己很牛，誰都比不上自己，這種人與人相處就不怎麼好，針對這種人，領導應該讓他認清他自己的，讓他腳踏實地。

對於這個問題，我深有體會。

拿筆者自己打比吧！作為職場人，筆者本人既是壞脾氣有能力的下屬（我上面有主管領導，自誇一下，嘿嘿），同時自己手底下也有有能力但壞脾氣的下屬（我作為分管領導，底下的部門負責人算作我下屬）。

先說說我的領導如何待我吧！

能力強，領導還是會看在眼裡，我的領導是一個非常有涵養的人，很多時候他會對我持包容態度，但在一些大是大非的問題上他還是非常堅持原則。他批評我的時候很會注意方法，透過旁敲側擊的方式來處理。作為下屬，我對他認可我的工作以及批評我有理有節注意分寸感到心服口服。於我而言，我也會刻意地去剋制我的壞脾氣，同時也會更努力地去工作。

再談談我對下屬的態度與處理方法吧！

我的上司對我的態度間接地影響了我對有能力下屬的壞脾氣的處理態度。雖然有時因為我的壞脾氣會嚴厲地批評下屬，但在很多時候我更看重下屬的能力，也以一種包容的態度去對待他，同時，對他的工作、生活等多一些關心與理解。當然，也會有兩人脾氣都上來的時候，但我的下屬這時還是會多一些忍讓，而我在發現自己情緒過激的時候也會快速地調整，並在事後與下屬進行友好地溝通。現在，下屬還是會對我的決策或者做法有異議，但他也會注重我的權威，儘量地私底下溝通。這讓我們的關係還算融洽與合拍。

透過上司對我的態度以及我與下屬關係的處理，我得出了自己的結論：

1.對下屬要有足夠的包容心，人心都是肉長的，以心換心、待人真誠會讓下屬認可你。

2.對待原則不能放低標準，但可以注意方式方法，讓下屬心服口服。

3.儘量避免與壞脾氣下屬在公眾場合的直接衝突，遇到下屬一根筋時採取冷處理辦法，事後與下屬交流溝通、批評教育效果會更好。

4.多對下屬一些工作、生活上的理解與關心，以情管人有時比以權管人更有效。

5.對下屬不進行無原則的退讓，如果錯誤太嚴重原則問題不松一步。

我的觀點是：包容，然後去改變他！

我感覺這段話好像就是為我量身定做的。哈哈～還記得老闆娘對我說過一句話：還要看你的臉色！要不是看著你銷售能力強，早就把你開了！

我是那種銷售能力還可以，但是喜怒哀樂喜歡擺在臉色的人，很情緒化！但是老闆娘的做法是包容我，然後用她的實際行動去改變我。我記得那次跟她有點矛盾了，我不理她，後來就她就用微信發信息給我，還買早餐（買了個包子）給我吃，結果就把我的心收買了！在這些方面我都慢慢的改變自己的脾氣性格，現在改變很大的。在工作上我都很賣力的，盡職盡職，所以老闆娘也很放心把店裡所有的事情交給我，也很放心！

所以我覺得如果碰到一個有能力的下屬，你做好的做好就是學會去包容他的缺點，然後想辦法去改變她，影響她，這樣就是最好的。

有能力卻不脾氣不好，多半原因是因為能力沒有被認可，被尊重。認可和尊重的方式有很多，比如獎勵制度、晉級制度，定期內部的分享，讓他們有一種當老師的感覺。同時，要給他們一種”拉伸“的感覺。如果總在能力範圍內做事，誰都煩的。給他們一些有挑戰的目標，高一點點，他們在完成挑戰時，也讓自己的能力有了增長。這樣就會慢慢沉下心來了。

首先，在回答這個問題之前，我們要先確定一個問題。

就是這個下屬是否真的有能力。

“能力”指什麼？我們姑且分為“硬能力”與“軟能力”兩種。

“硬能力”指這個下屬的專業技能能力。他在自己的部門領域，有著超乎其他下屬的創造“可視價值”的水平。

“軟能力”泛指管理、溝通、組織、人脈等才能，他不一定在某個具體指標上能為公司創造變現，但可透過其他方面的能力，間接為組織上提供價值。

如果這兩種能力，你去考量一下，自認他都不具備，那麼脾氣還不好，又不是你的女友或前女友，我想哪個公司也不缺祖宗。

那麼如何去管理有能力有水平，卻又脾氣不好的下屬，這個要分情況，理清他們的優缺點，因人而異，非原則問題上不予計較，順勢而為。

在職場中，有本事、有脾氣的下屬大體分為這麼幾類：

一、溝通型下屬

這類人的演技與口才超然於常人。善於吸引注意力，培養感情，打造同盟。

他們樂觀，令人愉悅，能給周圍的人帶來積極的影響。

缺點是過於表面化，不注重細節，有時會給他人造成壓力，被同事認為“膚淺”。

最適合的情境：為了幫助組織渡過危機，調動一切可以調動的力量。

如何管理溝通型別下屬？

把他們放在能夠發揮其才幹的地方，比如在危機時刻發揮溝通者的作用，或者與各種利益相關者打交道。

明確地表達你期望他們做出什麼行動、取得什麼結果。讓他們解釋，計劃如何達到你的期望；向他們解釋，達不到你的要求會有什麼後果。

建造支援系統，幫助他們進行隨後的實施。

並當心他們鑽制度的空子為自己謀利。

二、培訓型下屬

這類人能夠透過培養他人、督導他人，最大限度地激發人們的潛能，獲得巨大的滿足感。

他們親和力強，富有合作精神，容易打造高績效團隊和高績效文化。

對應地，他們的缺點也很明顯，脾氣不好，卻又很難在需要的時候硬起心腸，他們對績效不佳的人太過寬容。他們也許並非總是那種最適合處理危機的員工。

最適合的情境：發起文化變革專案，特別是在網路結構型的、基於知識的、高度複雜的組織。

如何管理培訓型下屬？

認識到他們能夠最大限度地激發人們的潛力。

偶爾提醒他們對人要嚴格一些。

向他們建議，他們的人員培養技能還可用於其他哪些地方。鼓勵他們利用他們的能力指導潛在的初級經理人。

幫助他們變得不那麼理想主義、更貼近實際，幫助他們適應公司政治。

三、處理問題型下屬

這類人非常擅長圍繞組織目標進行體制設計。

他們喜歡組織像一臺平穩執行、狀態良好的機器。他們適應力強，合作性高，可以彌補其他大多數領導風格。他們不是那種會讓組織陷入麻煩的人。

他們非常忠誠，有時遵守規章制度可以逐漸變成固執死板，所以處理者有時在機會面前反應遲鈍，甚至錯失機會。但是，一般而言，處理者是很好的合作伙伴，而且他們知道如何讓事情運轉起來。

最適合的情境：在混亂中建立秩序。

如何管理處理問題型下屬？

鼓勵他們去做他們擅長的事情——關注細節，但是也要幫助他們看到全景。向他們解釋，削減成本、提高效率可以，但是不能損害組織利益。讓他們牢記，能夠給組織帶來最大收益的是戰略創新。

向他們示範，可以怎樣幫助組織當中其他不太關注細節的人。

阻止他們制定太過僵化的制度和流程。

支援他們迅速做決定。他們在做決定前總是需要過量的資訊，幫助他們克服這一缺點。

別人不嚴格遵守規則制度，他們就會焦慮，這個時候，要讓他們冷靜。

四、創新型下屬

創新者專注於新事物，不斷提出新的做事方式，不管是在提出想法階段還是在實施想法階段。他們很有能力解決極其複雜的問題。他們總能提出創意，改進產品或服務。

缺點一般是內向、褊狹、孤傲，這類下屬中壞脾氣的很多。

公司政治也許會讓他們逃離，要注意把他們和一些社交能力強的人搭配在一起，可以組成強大的領導力。

創新者是職場上最不可忽視的一股力量，領導者如若能夠引領得當，就會收穫難以想象的財富。 最適合的情境：為組織貢獻創意。

如何管理創新者？

鼓勵他們推行創意，疏導他們的精力。

組織裡某些注重流程的經理人，也許因為看不慣創新者的古怪而排擠他們；這個時候，要出面保護創新者。

千萬不要把創新者放在執行職位上。那是處理者的事。

如果你想讓他們貢獻創意，可以在團隊裡設定一個類似專家的角色，確保符合流程和程式。

引導他們把精力投入到會給組織帶來最大收益的專案上。幫助他們在恰當的時候完結專案。

用建設性的方式利用他們的熱情。疏導他們的熱情，讓他們報告手中令人興奮的專案，起到激發其他人的作用。

四、實幹型下屬

這類人勁頭十足，擁有夢想，並且有能力和決心讓夢想成真。

他們往往有很強的控制慾，壞脾氣常常體現在不願服從權威。

他們總是有一種錯覺（這種錯覺可能曾經是真的）：沒人能做得和他們一樣好。因為他們控制慾強，對權威懷有矛盾心態，所以他們很難下放權力，也很難授權。

儘管他們可能很有感召力，但是他們糟糕的溝通能力以及有意無意製造的恐怖氛圍有時會讓他們當中某些人脫離現實，對決策制定造成損害。他們需要重視流程的人（處理者）幫助他們帶領組織走向下一階段，儘管對他們來說這樣做很難。

最適合的情境：在組織內外建造“臭鼬工作室”（在有限的時間和有限的資源下，突破技術上的限制，推出令人驚訝的成果）或者進行其他形式的創業。

如何管理建造者？

傾聽他們。他們喜歡別人聽取他們的意見。確保他們認識到，你非常關注他們的專案。向他們解釋，組織裡有他們的一席之地。

認識到他們的獨立需要和控制慾望，但是幫助他們理解讓別人參與決策的好處。督促他們不要什麼事都親自去做。和他們一起探討授權的好處。

不要苛求他們事無鉅細都向你報告。

當他們提出過度樂觀的計劃，你不能全盤否定他們的計劃，反而要表揚他們的計劃，但要幫助他們將計劃修改的切合實際。

六、交易型下屬

這類人在銷售公司中很常見。

他們迫切希望積累財富，風險承受能力強，是優秀的生意人。

擅長識別並利用機會，以談判見長。有活力，判斷力強，但對規章制度缺乏耐心。

儘管他們擅長創造財富，但是他們非常不擅長管理自己，所以他們經常給組織製造麻煩。他們需要戰略家、處理者和培訓師來與之平衡。

最適合的情境：併購談判或者其他銷售談判。

如何管理交易者？

認識到他們非常容易厭倦。不斷給他們提出新挑戰，最大限度地發揮他們的潛能。經常給他們討價還價的機會。

認識到他們關注眼前的傾向，幫助他們明白其行動的長期後果。

認識到他們對日常管理缺乏興趣，明確地向他們表示，在日常管理方面，他們要保證基本的勤政水平。需要的話，指導一下他們。

當交易者亂髮脾氣時，提醒他們注意。向他們解釋，亂髮脾氣會對下屬或者組織裡的其他人造成什麼不良影響。

告訴他們，有什麼事就對你坦率直言。向他們解釋，喜歡搞政治是一回事，企圖操縱上司是另外一回事，別想對你耍心眼。

總之，物質激勵對交易者非常有用。在設計獎懲制度時要體現這一點。

七、變革型下屬

如果你是老闆，那麼這類人就相當於你的副總或公司市場部的總經理。

他們要擅長髮現變革機會，識別變革需要，並且特別擅長實施，能讓願景、戰略和行動保持一致。

他們有很強的緊迫感，總在尋找新的挑戰性任務。如果說他們的優勢就是應對危機和果斷堅決，那麼他們一體兩面的劣勢就是容易厭倦現狀。

他們也許會為了激發活力而故意攪亂局勢，或者失去耐心離開組織。

最適合的情境：併購之後的文化整合，或帶頭進行重組或改革，幫助組織走出困境。

如何管理促變者？

把他們用作故障檢修員，讓他們為組織排憂解難。

當他們提出變革計劃，確保讓他們說出背後原因，避免為了變革而變革。

不要打擊他們的熱情。耐心傾聽他們的提議，用積極的、建設性的方式幫助他們修改提議。

不管讓他們做什麼事情，都不要忘記給他們設定邊界。他們也許會憑著一腔熱情把事情辦得脫離控制。

試著培養他們的反思能力，避免他們困在促變者這個角色上，幫助他們邁出職業發展的下一步。 向他們指出，組織變革不只是結構變革。幫助他們發展情商，在實施變革的過程中更好地考慮與人有關的問題。

八、戰略型下屬

這類下屬不常見，一般會產生於組織創立之初或創業初期，以及在組織發生市場性或經濟性的動盪時期。

他們擅長把握組織所處環境的動態和趨勢。

他們提供願景、戰略方向、非傳統思維，來打造新的組織形式、為組織的未來發展打基礎。

危急時刻，戰略型下屬能提供願景、信心和力量，來鼓舞茫然無措、士氣低下的員工。

在工作中，他們也許知道正確方向為何，贏得很多人的讚賞，但是也許不那麼擅長說服那些人走那個方向。

他們的缺點是通常智商極高，但情商低。儘管他們擅長化願景為戰略，但是他們並非總是擅長化戰略為價值觀和行動，他們往往不願做感化人心的工作。

為了彌補這一缺陷，他們需要藉助培訓師的力量。

最適合的情境：動盪年代，當環境變化要求新方向時。

如何管理戰略型下屬？

認可並鼓勵他們的創造力。不要期望他們關注細節。

多花時間傾聽他們的想法，幫助他們把想法變成可操作的方案。

保護他們免遭那些喜歡用一刀切方式管人的經理人的傷害。期望他們與眾不同。及時發現並響應他們的需求。過度官僚的做法，極有可能埋沒他們的才幹。條條框框太多，他們也許就會離開。 對他們要有耐心。因為他們眼光長遠，所以他們的方案並非總能立即見成效。

總之，對有能力，但壞脾氣的下屬，要因循善誘，畢竟作為領導和組織，我們要的是結果，用的是能力，至於脾氣，可將其置於可控範圍及不造成原則性破壞性影響，就可以了。

假設一個財務部門的負責人(財務經理)一直以來，帶領本部門的員工，把財務工作做得緊緊有條(這裡為企業新專案預算、合理支配資金、利用有關法律法規，發揮智慧方面運用(從不做假賬，給企業添亂，增加忙煩)為企業爭效益……在高層領導的心中，始終是比較優秀的，但人無完人，此同志的脾氣比較急躁、不容易接受高層領導的批評，有較強的自尊心(經得起表揚，受不了批評)有時出現和高層領導頂牛狀態，這時我們的高層領導，要有耐性，當場包容他，待後等他耐下性來，個別教育和指導他(從中多說一些他的長處，再就事論事，使他認識不足和愧對領導的地方)促使他在今後的工作中，克服缺點、糾正錯誤，更加努力的工作。

眾上述作為職場領導(高層對中層、中層對骨幹力量的員工)都具備寬闊的胸懷和包容心，充分認識到群體力量的偉大，不能在一點一事中計較、分高低，這是絕對不行的，通俗講，人心齊、泰山移，要想把職場做強做大，作為領導，必須有這樣的能態！當然這是本人的想法，如不當處，請見諒！

有能力不代表一切，為什麼這麼說，帶的團隊有這種人

1，恃才傲物，以為離開自己就不行

2.德不配位，管理層沒有做到以德服人

3.管理規則沒有執行落實

4.壞脾氣不能影響團隊，再有能力也得殺掉

5.不能委以重任