不要放棄他，看到他的優點。嘗試著展示自己的才能和想法，同時找機會直截了當的指出他這樣做的嚴重後果，批評和建議

看他在團隊裡是什麼角色。

就像一支球隊，再牛的球星也得服從戰術安排，因為要對成績負責的是主教練。

關件是要得到別人的認可認證以及事實，靠自己說沒用。朱毛會師後，朱毛意見不同，分開後，事實證明毛是對的，所以後聽毛的。

我們要先搞清楚什麼是團隊，個體和團隊的關係，以及個體在團隊中的作用和角色定位。團隊是一群人為了一個共同的目標，共同的信念共同的理想，共同的為完成目標而組成的一個群體。這群人理念一致，目標一致，思想高度統一，行動高度配合，能有效的完成目標任務。如果團隊成員各說各話，不能融入配合團隊其他成員，不能相信其他成員，成員間各自為政，各自為戰，很難配合融入在一起用共同的步伐同心協力的去完成目標，在團隊建設上也沒有和其他成員達成統一的認識，這樣的團隊在管理機制上是缺少系統化培訓的。原因在於團隊缺少核心管理人，缺少團隊管理文化，成員之間沒有統一的目標，統一的行動和統一的思想，缺少凝聚力，那麼，這樣的人在團隊裡實際上是起到負面影響的，具有破壞作用，不利於團隊的穩定，影響目標和結果的實現。

先聽他的，如果證明屬實，推他當頭，例如馬雲。如果證明是錯的，屬於自大，堅決清除掉，或直接離開此團隊，例如張國燾。

電影《教父》有一句經典臺詞，“花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都不清事物本質的人，註定是截然不同的命運。” 為什麼？因為解決任何問題，前提就需要提煉問題的本質，然後再圍繞本質展開行動，否則將是拳頭達到空氣上，無功而返。而人生就是一個不斷解決問題的過程。

一個人在組織裡認為自己啥都對，別人都不行。這顯然是一個問題，不管是對於他個人還是組織而言。

對於他個人而言，這個問題的本質是什麼？沒上過當沒吃過虧沒摔過跤+貌似知道實際上不知道+固步自封。你想想看，一個人認為自己啥都對，別人都不行，這顯然不是別人的問題，更不會是組織裡的所有人都得罪了他，畢竟一個組織裡那麼多人。而是他本人陷入了怪圈，以為自己什麼都知道，於是就會固步自封，長此以往就會無意間散發出頤指氣使的磁場和言行。周圍人都看在眼裡，肯定就不樂意跟他打交道，又或者是表面跟他奉承，其他的一句不聊，直到某個人或者某件事給他摔一跤，他才會省悟，還是村裡老大爺和老大媽經常說的，“不摔一跤，不知道自己幾斤幾兩”。一直下去，結果就是理論將軍直到上了戰場，才知道真正的戰爭是什麼樣。

對於組織而言，這個問題的本質是什麼？不會合作+影響組織效率+影響組織風氣。組織是一群人，是一個團隊，對你是有組織需求的，不管你是孫悟空，還是豬八戒，還是沙悟淨，都有他的作用。但是認為自己都對，顯然不會和他人合作，也沒有人會和他合作，這不就影響了組織的效率嗎，比如明明是一件小事，直接做即可，浪費時間，非要大做文章顯擺自己，面兒上好像爽，實際幹起來就見他畏手畏腳，不是很麻利了！凡事都需要執行和落地，久而久之，組織的風氣不就被影響了嗎？

所以基於這兩點本質的思考，答案可供參看:

如果問題中怎麼辦的主語是他，那他只能"涼拌"，因為他不會意識到自己的問題。

如果問題中怎麼辦的主語是你，你就正常做好自己的工作，如果他點到你頭上，正常與他聊就是了，他沒什麼壞心，只是不知道天高地厚。

如果問題中怎麼辦的主語是組織，那就給他調崗，如果還是這樣，直接勸離。

這個人最大的不對就是他什麼時候什麼事都對，也是團隊最大的風險和隱藏的變數。除非他是一個聖人，通常這個機率可以忽略不計。

那這就不能稱之為團隊，一個團隊裡必須有主導意見，但是不是一言堂，團隊裡有不同的意見，必須共同探討，堅決，互相糅合，互補不足，才能讓團隊更緊實更團結更進步！

這個人如果是老闆，公司估計早晚完蛋，如果不是老闆，那他早晚被別人孤立，然後被幹掉。

都2020年了，抓緊學習點新知識吧。

我也有一個像你一樣的朋友：在建築老八校讀研究生階段，身邊的人都在混日子，他仍然想好好做事。實習測量，經常半夜12點一個人拖著儀器回宿舍，還要寫報告，第二天一早頂著黑眼圈去上課。而他的同學都早早打車回學校了，到最後幹活最多的是他，捱罵最多的也是他，但他仍然想好好做事。給導師刻章，因為領導和導師下達的要求不一樣，他沒想清楚就去了，就過現場設計等答覆遭老闆白眼。……

我之所以想寫這個回答，也是在半夜被他發來的吐槽騷擾了好幾次之後，想用我在做企業管理協作過程中的思考，做一個梳理，希望對他有用，對你也有一點幫助。

我做的事，跟企業管理諮詢有點相似，據我觀察到的資訊，咱們這個1+1+3（導+你+同窗）的團隊，存在幾個【無社會經驗人士】普遍存在的問題：

1、權責不明：從你的描述裡看出，老師只是說：你們幾個，要去做xx這件事。大概還說了：在xx時間交上來，並沒有給你們分工。這就像把一張皮薩扔給你們四個，但並沒有切好，怎麼吃？只能你一口我一口的咬著吃。

2、賦權不足：你導在扔給你們任務之後，並不負責擔任領導角色，監督你們“公平吃餅”，也不監督你們“一定要把餅吃完”。你試圖明確劃分出哪個人應該吃哪塊，然而你導並沒有給你權利，也就是刀子讓你涇渭分明的把任務切開。顯然，他自己也沒有做這件事，也沒有安排別人做這件事。

3、激勵不足：要知道，沒有人愛工作，社會上工作的人，不是車子房子壓著，就是工資獎金刺激著。讓你們做這件事，能得到什麼好處？每個月就那些錢，幹不幹都拿得到；做的也不高興，跟同組裡的人打交道煩的要命；導師也不獎勵，你幹得好應該，幹不好是你能力不夠，不夠就不夠吧；學不到東西，測量西安古城牆外圍線長度測繪佔地面積有什麼意義，直接翻資料查查不就行了嗎？

其實大部分大學的研究生都面臨這個問題，導師不導，更像老闆；同事不同，甩手不幹；拿錢不多，幹活要命；整天瞎忙，沒什麼用。

但是仍然有像你，像我朋友那樣，想要努力改變現狀，想讓大家“都認真完成任務”，其實大家想的也都跟你一樣，年輕人都喜歡做點什麼讓自己覺得有價值，也享受跟大家一起努力的感覺，只是對現狀失望又無力改變，不如就此沉淪。

如果你仍然想好好做事，你首先要擺正一個心態：你是在為你自己做事，你不能依賴別人，你也無法對別人負責。

1、積極主動，從學會“接受任務”開始。你可能想說，任務就是導師給的，我知道了就去做就是了，這有什麼好學的？你有沒有想過，你們四個人接受了這個任務，而你應該拿出的，是這款披薩的哪一部分？就你們四個人，就這麼四塊披薩，你們都是平級的，每個人都應該負責其中一塊，你應不應該問清楚你要負責的是哪一塊？大家你一口我一口，這活怎麼做？到最後當然是“最有責任心”的你，大包大攬，一個人做四個人的事。

就算，他們三個人可能三塊披薩連在一起，但你的一定要跟他們切開。你要在下發任務的當場，問清楚哪一部分是你負責的，導師期待一個什麼樣子的結果，以何種方式對初步結果進行反饋，時間的期限是到哪一天。

你可能說團隊協作，怎麼可能涇渭分明。然你可知，我們聚在一起做一件事，每個人都要對這件事有價值，你的價值體現在哪裡？你能做得很好，而別人無法做的事。如果你說大家渾水攪在一起，這一點那一點，就會出現【恨不得自己一個人做完卻發現做不完】的情況。你一定要知道在這個專案中你負責什麼，當你問清楚了，你導和你都知道你只需要對這一部分負責，他們三個這時候怎麼想？首先你管他們怎麼想，你不需要為他們負責；其次他們會有一種本能的危機感，會想要逃離連在一起的三塊餅，也學著你一樣把自己分離出來。

這樣這塊並就可能因為你的積極主動，變得被動的「職責分明」，即使沒有出現後面的情況，去他的呢，你做好你自己的事就得了呀。

2、看到這裡，你可能會覺得這是不是太“獨”了？何況團隊的任務是一起進行的，別人那部分完不成你的也別想繼續。

是這樣的，人只要一起做事就需要協作，但是純扁平的團隊是不存在的。前面說了，你導通常只負責扔餅，不負責監督；而你還覺得你這個小組的其他三個人有救，你掂量自己還能有點“給其他三個人交代一些任務”的能力，那你就要主動“邀權”。

“邀權”是針對“賦權”來的，賦權是扁平化管理裡面一種有效的手段，意思是領導下放一些具體的權利給某個人，讓你負責擔任團隊與領導的溝通，定時反饋，何時收尾，專案總結。如果沒有一個人被任命具體負責這些事，就沒有人會做這些事，“我人言輕微，幹嘛要搞得自己位卑責任重？豈不是讓人笑話？”

然而，定期反饋，推進進展，成果驗收，專案收尾，經驗總結，這些事是不可缺少的，是披薩底。你不反饋，怎麼知道進度結果與你導預期的一樣不一樣？你不主動聯絡，你導有事忙把你們曬一邊曬一個月怎麼辦？你不總結經驗……得了這次都做不好，還談什麼下一次？我們這群人還成什麼長，畢什麼業？

邀什麼權？不是決定生死的大權，你只負責兩件事：推進進展保證這件事能如期完成，反饋進度保證你們沒有白做事。我朋友經常跟我抱怨，效率太低了啊。我說是你們太笨了磨磨蹭蹭做不完？他說不是，是沒溝通好，做完了不對又重新做一遍。我說那你們為什麼不溝通？他說誰溝通啊？老師又找不到，他們也不願意配合。

這樣，你在你導和同伴那邊都為他們提供了方便，他們對你的信賴感也上升了。

其實做好這兩件事，基本上貫穿了做這個任務的始終：你知道你負責這一塊餅，你也知道別人分別負責哪，有導師賦權你從中聯絡，做的不好、太慢也不需要你批評，因為你只是個傳話筒；要求太嚴、太緊也不怪你，你只是個傳話筒。你做好你自己責任內的事就夠了，最好，你還能從這一塊餅中吸收有價值的營養，提升你自身的競爭力。

一個團隊，如果有一個人認為自己啥都對，別人都不行，怎麼辦？

很高興回答題主的問題，首先說說什麼是團隊，簡單一點不是自己吧，那麼團隊就要團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，有共同理想目標，願意共同承擔責任，共享榮辱，在團隊發展過程中，經過長期的學習、磨合、調整和創新，形成主動、高效、合作且有創意的團體，解決問題，達到共同的目標。心往一起想，勁往一起使，而不是自己啥都行，自以為是，那樣既得不到團隊認可，又離心離德，必須符合大眾集體的正確利益最大化

給他機會。把事情交給他去處理看他是以什麼方法什麼方式去做的讓別人信服，如果他沒有比別人更有力的辦法就把他開除

團隊的組建，是為了消除各自的短板，形成更大的殺傷力。譬如一支足球隊，由前鋒、中鋒、影封、邊封、邊前衛、前腰、後腰、中後衛、邊後衛、門將組成，教練會根據每個人的特長安排角色，並且每個人的角色都有規則限制，不是個人想怎樣就怎樣的，門將得守住球門，不可能球門都不守跑去進攻，前鋒主要是進攻，前鋒不能代替後衛來防守，後衛主要是防守，不可能代替前鋒去衝鋒陷陣，對於自以為是不知自己位置角色而又拒不合作之人，團隊絕對容不下他的，只有互相發揮長處配合，這才是團隊，比賽想贏就得發揮團隊合作的精神，否則就一定會輸。

有鑑於此，在一個團隊裡，如果有一個人認為自己啥都對，別人都不行，那就成了一個人的團隊，一個人的團隊也就不名之為團隊，這樣的人，一定會遭到淘汰，勉強維繫，也是名存實亡，絕對發揮不了團隊的精神和作用。

在一個大家都成熟的前題下來分析一下：我們將這個團隊分成2部分，一個是此君一個是其他成員，那麼1+1的結果是在小於2到0之間。結論是此君必須離開團隊，另作安排。

既然是一個團隊，就要有團隊合作精神，在團隊裡每個人都會覺得自己是對的，都會以自我為中心去思考問題，但是處在團隊合作模式下必須要少數服從多數，服從組織這樣團隊合作才能和諧穩定，如果堅持認為就自己行，別人都不行，那你乾脆自己幹唄，別待在團隊當攪屎棍了，越是智者越謙虛謹慎！

找個機會，讓他自己去接一個專案，從頭到尾都讓他自己一個人弄，別人不提供任何幫助。

如果專案沒有很好的完成，此時的他估計已經看出了團隊的重要性，即使你不說他，他自己也明白了自己的能力，在以後的工作學習中肯定會有新的改變。最後你在旁邊鞭策一下，估計以後會帶著飽滿的熱情對待工作，帶著和氣的態度對待同事！

如果專案很好的完成，那麼我們應該自我反思一下，是不是我們自己的管理問題，限制一個有能力的人的發展，我們應該針對他個人的能力制定他在公司的工作範圍，工作環境，為社會培養人才，為公司創造更好的利潤！

這種人應該踢出團隊。一個團隊的力量是大家共同付出的，不是依靠某個人的力量，團隊最忌諱的就是個人主意和單打獨鬥

說明這個人，不適合跟你們在一個團隊裡面工作，他是一個主觀意識自我觀點很強的人，就讓他自己一個人獨立的去發展吧。

【之舟讀書】傾情回答：一個團隊，如果有人總認為自己是正確的，別人都不對，這的確在團隊中是一個不和諧的音符。

之舟身邊就有這麼一位領導，在公司排位大約5-6位這樣。這位領導的性格就是不管是在生活中還是工作上，說話像下聖旨一樣，但凡你不按照他的意見或者聽他的，就給你扣帽子，處處打壓你。

結果呢，因為他這樣的性格，得到大家的疏遠。

這位領導目前的情況就是:說話沒人聽，安排工作沒人理，每年民主測評都是墊底，自己把自己搞成了孤家寡人。

第一種：有資歷或有相似經歷的老員工。在團隊中，認為自己對的，可能是有相關專案經驗或者該工作經歷的老資歷員工，由於他經歷過目前團隊做的專案，恰好他有發言權。

當他發現團隊在做錯誤的決定時，可能會冒風險來阻止，這個時候，也不用一味指責，聽聽他的意見或者理由才是正確的選擇。

第二種：有名無實的管理者。通常很多團隊都有這種人，或是領導嫌他煩加塞進來的，或者自己無所事事要求進的團隊。不讓別人說話，無非就是透過這種方式，刷刷存在感。覺得對，就試試聽聽意見，如果覺得不對，無視就好。

第三種：有上進心的員工。幾乎每個團隊都有這樣的員工，在工作中表現過於強勢，無非就是透過這種方式，讓領導看見自己的表現，以實現升職加薪。

第四種：自我感覺比較良好的人。這種人總有一種自以為是的正確感，不喜歡聽取別人的意見，屬於職場上情商比較低的人。

第五種：性格有嚴重缺陷的人。這種人和第四種人類似，第四種人可能只是情商低，隨著時光的變幻，這種情商低是可能改進的。

而性格有缺陷的人，甚至內心陰暗的人，他們可能沒有自己的原則和底線，為反對而反對，為支援而支援，只是為了標識與眾不同。

在社會上，不難發現，真正有本事、能力強的人，都是不動聲色、穩重如山，他們不會隨隨便便發表自己的看法，也不會隨隨便便阻止別人發表看法。

他們總是謙虛地向他人學習，懂得收斂鋒芒、韜光養晦，不會自大自負、盛氣凌人、目空一切，從而落入讓人反感、警惕和厭惡的深淵。

首先，建議題主在進入專案或工作討論時，要自信地發表自己的觀點，讓別人和領導看到不同觀點，而不是隻允許一種觀點或方法存在，以促進專案的推進和成功。

再退一步講，透過表明自己的觀點，讓人看清事情真相或事情不同的兩面，如果最後依照他的想法出了問題，至少可以撇清關係。

其次，保持平和、淡定的態度，不讓自己進入一種尋求對抗的心理狀態，以免刺激自己進入和對方的爭執，影響團隊團結和專案、任務的完成。

其三，保持底線思維，如果是無關大雅的事情，他要說就等他說，他硬要辦就等他辦。如果屬於重大原則性問題、底線問題絕不讓步。

最後，要有博弈思維和博弈技巧。如果你所說這種人，是你對抗不了或者不想對抗的人，何不“放任自流”、“請君入甕”，“惡人”自有“惡人”收拾，你袖手旁觀就好。