01

招人定天下

在阿里巴巴從成立到公司增加到500人的這個階段，馬雲都親自面試每一個應聘者，包括管理人員、技術、銷售、前臺接待、保安。後來發展到天下無人不知的阿里，其中發揮過重要作用的人物，不少都出自馬雲招聘的這批人。

如童文紅，就是從前臺的接待做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服，再提升為菜鳥的董事長。現在擔任阿里集團首席人力資源官。

另一個保安花名叫楊過，後來成為產品總監。

有人說，如果這個前臺接待是行政經理面試的，那麼，她的出路就是行政經理。但如果這個前臺接待是馬雲面試的，她就有可能成長為副總裁。

現在的一些中小企業老闆，公司人數剛過在一兩百人，就把招聘推給人力資源部門了，不再管招人了，忙著開會，出差，還兼做銷售與客服。這實質上是把自己降級使用，做不該做的事。

為什麼？因為你沒有把時間放在招聘上，你的人力資源部門沒有招對人，因為招的人不行，你要替他們去幹他們本來該乾的事。結果形成了惡性迴圈。

02

一把手要做公司的首席人力資源官

在給很多企業提供諮詢培訓工作的過程中，我一直強調一個觀點是，“公司一把手要做公司的首席人力資源官，各級業務部門一把手要做本部門的首席人力資源官”；

另一個觀點是，“招聘重於培訓，培訓重於考核”。

聯想的柳傳志很重視招人找人。他說管理就是“建班子、定戰略、帶隊伍”。他把“建班子”放在“定戰略”的前面。

寧高寧也認為招聘比培訓重要：我認為企業經理人70%是天生，30%是培養出來的。只有他的性格、特點裡面有這些特質的人，才能被培養出來。

馬雲從自己在阿里巴巴的管理實踐中發現，“公司會花費大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是我認為，更多的時間應該花在招聘一個人上，如果‘料’取錯了，入職以後不管如何努力教導都沒有用。只有取對‘料’，再加上嚴格的訓練，才有可能收穫好的人才。”

“所以請記住，多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情，招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。”

03

招不到人才

只是因為投入的精力還不夠多

雷軍是位多次創業的老司機，在創辦小米時把頭等大事定在親自招聘上。他說：“首要的一個，就是找人。我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。無論什麼樣的企業，找優秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法：一、花足夠的時間找人，至少 70%；二、把現有的產品和業務做好，展示未來的發展空間和機會，築巢引鳳！”

他釆取的辦法其實挺“笨”的，把想找的人列個名單，然後一個個去談。

雖然這樣做失敗的比例很高，但他拼韌勁，不放棄。雷軍說：我相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多。

他為了找到一個非常資深和出色的硬體工程師，連續打了 90 多個電話。為了說服他加入小米，幾個合夥人輪流和他交流，整整 12 個小時。

創業時期他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前 100 名員工每名員工入職都是雷軍親自見面並溝通的。這樣招進來的人，都是真正幹活的人，想做成一件事情，所以非常有熱情，會有一種真刀實槍的行動和執行。

04

招人策略

不要過早地下放招聘權力

曾任阿里巴巴集團副總裁的衛哲在2006年剛去就任的時候，詢問人力資源部門的負責人：我們工程師、銷售的離職率有多少？答覆是離職率10%，是一個月10%，年化120%，一年換一遍。

衛哲再問：員工流失率這麼高，那最後採取什麼措施沒有啊？

他了解到所謂採取的措施是，為了杜絕員工流失率，公司把流失率定了個指標，作為各級HR 與各級幹部的KPI考核。效果怎麼樣呢？結果是還不如不定這個KPI。為什麼呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。

衛哲回憶說：我們做了一個診斷，為什麼員工的流失率這麼高？核心只有一句話：人力資源的源頭——招聘，出了問題。就是過早地下放招聘權力。

中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於過早地下放招聘權力。

推行一把手跨級招人

在跨國公司，至少在堅持跨兩級招人，阿里巴巴一度恢復跨四級招人。比如，阿里巴巴廣東大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。跨四級招人，也就是一個廣東大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。

降1-2級招聘人才

這也是阿里巴巴的經驗。什麼叫降級招人呢？公司要招一個願意給每月1萬元薪酬的人，就從3000-4000元月收入的應聘者裡面去找。這個新人來了之後，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。

衛哲說：阿里那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛哲你來幹嘛，馬雲怎麼不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。那我跑到華中科技大學，一千多人場子，擠進來兩千多人。阿里很多最優秀的工程師，都是來自武漢郵電、華中科技，並不是大家心目中北大清華這樣的名校。清華北大的畢業生永遠有比阿里更好的offer。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿里就是他們最好的機會。這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。

在HR源頭上提升公司競爭優勢

公司之間的競爭，表面上看是產品與市場的競爭，而實際上是人才的競爭；人才競爭的源頭在招聘上，一把手坐鎮這個源頭要比讓中層管理者操刀更有優勢。一是一把手親臨現場，可直接瞭解人力資源市場情況，快速而準確地調整人力資源政策；二是瞭解應聘者全面情況與個別特點，可現場一對一解決問題。三是發揮領導人的吸引力。

雷軍講過一個小故事：

在創業時的三個月的時間裡，我見了超過 100 位做硬體的人選，終於找到了負責硬體的聯合創始人周光平博士。第一次見面的時候，我們本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，一直談到了晚上12點。

後來，他告訴我，願意加入小米的最後一錘子推力，是我跟他說，必要的時候，我可以去站櫃檯賣手機。所以，創始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。

最重要的不是招聘人而是吸引人

公司在招聘中要注重打造僱主品牌。不但要面對使用者市場樹立產品品牌，還要面對人力資源市場打響僱主品牌。塑造僱主品牌要言行一致，否則說一套做一套，好不容易招進來的新員工也會知道真相後辭職走人。

塑造僱主品牌還要重視員工價值問題。要考慮：在一家公司裡員工可以長期為公司服務，原因是什麼？一是要重視滿足員工的物質需要與精神需要；二是要重視滿足員工對工作價值、工作意義的需要。

05

聘請什麼樣的人決定小公司的成敗

而開除什麼樣的人決定大公司的成敗

馬雲以前有一個下屬，擔任一個部門負責人，人很好，但是招進來的員工都不靠譜，全軍覆沒。

馬雲從這件事上得出來的結論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個人有安全感。

所以聘請什麼樣的人決定小公司的成敗，而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的，小公司的成功可能是在於聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。

大公司裡面最容易生長的就是白兔，就是不幹活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及時滅掉，就會拖垮公司。因為確實有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以後，就會發揮一些“其它的作用”，他們為了維持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性迴圈，很多公司就是因此而倒閉的。

招聘什麼樣的人，不能只看業務能力

衛哲說，這是阿里當年犯的一個錯誤。在招聘的時候，過度地強調技能，忽略非技能因素。其實，這錯誤，在跨國公司經常犯。阿里也犯，不過糾正地快，糾正地很堅決。

阿里巴巴招聘的時候，要“聞味道”，看看以後跟我們是不是一類人，有沒有共同的價值觀。

雷軍在按價值觀挑人上也是很狠的。他說：

曾經有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前後談了 3 個月，一共談了十七八次，最後一刻，這個人對於股份“無所謂”，我還是比較失望，發現他沒有創業精神，不是那種我想要的人。

我找人的兩個要素：一、要最專業。小米的合夥人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業務交給你，你要能實打實做出成績來。二、要最合適。主要是指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的願景，這樣就會有很強的驅動力。

謝謝邀請，我個人理解，由於萬眾下海創業，有膽有識的弄潮兒，都在獨自挑頭創業，膽小的在原單位，忠於職守，中規中矩不想跳槽，只有一些有膽無識的或相對青澀的，再者就是喜歡挑戰，愛跳槽的所謂人才，這些人要麼業務欠佳，要麼要高薪，雙方很和諧，要麼你不理想，要麼他會嫌待遇差跑路。辭職的原因大多是跟薪酬待遇有關，請不到人的自已要反省，不是說水淺養不了大魚，請人的標準與公司的現狀不相匹配，工作環境或薪酬是否能滿足被請人才的要求等，要適當調整，別反差太大…

求職人大多是想利用你現成平臺一展才華，而不是想與你同甘共苦打天下共創平臺，大多數是想借用巨人的肩膀，而不是屈身讓他為你做基礎，讓你壯大增加高度…

總之是打鐵需自身強，花香蝶自來。沒有梧桐樹引不來金鳳凰。想請人才，自已必須有強大的實力與高智商，以人格魅力和公司聲譽征服被請人才，或是以超出其它同行業優厚福利待遇折服被請人才，最好是在精神和物質兩方面兼具，才能牢牢掌控人才，否則，會前功盡棄…

這麼說吧，像助理工程師，在公司待了兩年，可以說事情差不多都能解決，跟工程師做的事情一樣，可依然還是個助理，不升工程師，不漲工資，誰都幹不下去，想想看，如果跳槽繼續做這一行，肯定是工程師級別，不跳槽永遠都是助理。

有模式不缺人才，管理系統不改善，人才進來後，定位決定權力，一個人才進來並沒有改善總體公司的權力，最後還是老模子做事情，最後也不開心，就走了。改善管理，確定模式，做好績效和企業文化。有模式不缺人才。

如何確定模式，組織架構、崗位職責、模式（流程）、績效薪酬激勵、企業文化、IT。

組織架構要完整、崗位職責要全面、流程要清晰易操作、績效薪酬激勵要到位、企業文化符合組織特性和基本價值觀（確立價值觀、使命、願景）、形成IT（IT要實行公司全面資訊管理，oa、ERP、IM、email），除了ERP和oa，工作中一般可以用email支撐日常資訊互動和管理（阿里標準企業版可以實施分級資訊管理），提交匯報等要麼ERP、oa，要麼email。

日常專案化運作的事務協調email，email便於同一話題縱深，也便於追溯。IM或者簡訊便於臨時知會。

其實這個問題很簡單，只有兩點。

1 給的錢夠不夠

你知道華為是怎麼挖人才的嗎？去日本韓國去找高新技術人才，然後用2－3倍的薪酬挖過來。任何公司其實都不缺人，但是任何公司都缺人才。沒有哪個靠譜的公司會嫌手下人才太多了。人才也一樣，他也希望去到一個好的公司，所以當你真的需要這個人才，花多點錢吧，你要相信，他未來給你帶來的價值遠遠高過這點薪酬。

2 給的未來好不好

很多人才騎驢找馬或者觀望想跳槽，很多時候是因為自己的職業遇到了瓶頸，現在的公司給不了他更多，沒有足夠廣闊的發展前景，於是他在尋找出路。

這個時候，你能給他一個更好的平臺，一個更好的發展機會，他會毫不猶豫的加盟，很多人追求的是一項事業，一項可以為之奮鬥終身的事業，很多時候，甚至可以放棄眼前的利益。

我有一個朋友，本來月薪好幾萬，但是因為朋友相邀，一起創業，那是他一直以來的夢想，也是一個他一直想做的專案，於是幾乎沒有收入的幾個月，他們都撐過來了，現在在慢慢好轉，實現盈利。

所以，只要你是個靠譜的公司，有足夠的發展前景或者足夠的薪資待遇，真的不用擔心招不到人才