這個問題，如果嚴格點的描述的話，應該是，在公平合理的績效考核標準下，同一崗位或同類工作的人員，高績效評價結果的是否具備高潛力，同樣，高潛力的是否一定可以取得高績效評價結果。答案是高績效員工和高潛力員工肯定不能劃等號，但是在一般情況下，兩類人群的重合度很高。

之所以不能夠劃等號，可以從兩者的評價標準不同來理解，高績效主要的依據是針對具體崗位的工作成果的評價，當然，也會兼及相應的行為表現。但高潛力的評估則指標對具體崗位或工作，是否具備快速適應並創造出高績效的可能性，這種可能性是該崗位或某型工作所需的知識、技能、個性與內驅力等組合。可能性與現實性是不能劃等號的，至於為什麼呢？則要考慮高績效產生的具體原因，假定某位員工具備高潛質，其績效考核的標準也是公平合理的，那麼當她未能表現出高績效時，則可以去了解其所處的環境來考察，因為績效的成果都是由行為來導致的，而行為從心理學角度而言是個體心理特性在特點環境下所表現出來的，一個人的同一個特點在不同的環境下，可能表現出來的完全不一樣，因此，高潛力員工所處的工作環境是否有利於其展現高潛質就至關重要了，比如與其團隊領導的關係是否融洽，風格是否匹配，其與進行工作協作的夥伴關係都關係著個人的高潛力是否可以轉化為現實的高績效。

此外，激勵機制作為工作環境中的一部分對於高潛員工的發揮也常常能發揮槓桿作用，畢竟職場中的我們面對的是職業性的工作，而不是志業性工作（馬克思韋伯提出的，不僅僅是職業，還有使命的意思），畢竟大多數人是為了生活和興趣而工作，而不是未來理想和情懷去上班。那麼反過來說，有高績效的人是否具備同一崗位或同類工作的高潛質，答案也是否定的，時間的累積所帶來的熟練度和難以簡單複製的經驗是獲得高績效中不可忽視的因素，就如賣油翁所言的“無他，唯手熟爾”，有些人未必具備高潛質，但是同樣的工作做的久了，也可以帶來高績效，另外，缺乏高潛質的員工在靠譜的領導的帶領下，也往往能產生高績效，所謂一頭獅子帶著一群綿羊可以打敗一群狼，當然反過來，如果領導是一隻羊，又有可能浪費到很多高潛質員工。

多說幾句，在現在強調變化和敏捷的時代，頻繁的組織調整和工作再設計使得對於高潛質員工的測評顯得愈發重要了，比較靠譜的測評技術思路有兩種，一種是由麥克利蘭開創的，由斯班瑟完成的最經典的能力素質模型也可以叫勝任力模型（Competency model），其對Competency model中的Competency的定義是驅動一個人產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以透過不同方式表現出來的個人的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定並區別績效差異的個人特徵。也就是說某種個性特徵的集合可以鑑定高潛力員工，雖然現在市場上打著勝任力名號的東西很多，有立足於領導力發展的，有強調人崗匹配現狀的，但能夠解決高潛力預測的確實只有出自麥克利蘭—斯班瑟一系的。另一種是學習敏銳度的測量，學習敏銳度包含了變革敏銳度、人際敏銳度、心智敏銳度、結果敏銳度及自我認識能力五個維度，也是一種較為可靠的進行高潛識別的方法。

Ａ公司有一個工作能力極強的員工，連續幾個月都是銷售冠軍，給公司帶來了不小的收益。但是工作滿一年後，他帶走了公司裡好幾個同事，自己另立門戶。不僅如此，他還挖角了公司裡好幾個重要的大客戶。

所謂“高績效”，一般是針對員工的個人能力而言的，即工作目標感強、工作質量高、工作成果大……

而所謂“高潛質”，不僅指員工能力強，還意味著這樣的人才能夠為公司所用，在某個企業內發揮出自己的價值。

而前文中我所描述的員工，雖然是一個高績效人才，但卻不能算是一個高潛質人才。有能力但品行不端的人，對公司意味著“高風險”。

你覺得對於公司的貢獻從大到小排序（或者是按照風險從小到大排序），順序應該是怎樣的？

大多數人都認為應該是A>B>C>D，或者A>C>B>D。

還是以前文中的員工為例，雖然他工作的一年內幫公司賺得了不少利潤，但是這些全都是他在為自己開公司鋪路。帶走了一批優質客戶與高水平同事，對於公司產生的危害遠比貢獻要大。

反倒是品行差也沒能力的人，對公司產生不了這麼大的影響。

作為普通工作者，我們不僅要會做事，還要做好人。有時候被眼前的利益矇蔽雙眼，最終危害的還是我們自己。

正如A公司的那位品行不佳的員工，新公司成立兩年之後，一個跟他一起離職創業的同事如法炮製，又從他的公司挖走一批員工和客戶。