未必不好，看高管團隊怎麼配合，各有所長就行。有時候，過於擅長技術性業務的人，思維並不開闊。做一把手，就需要思維開闊，有戰略性眼光。

企業管理中遇到不懂業務的領導，一般來說，該領導在其它方面必有強項。

業務能力是可以透過自身的努力、在工作的過程中來不斷的強化，這樣的領導管理企業一開始在業務方面可依託下屬的業務能力來開展工作，假以時日後，便有可能在業務方面獨擋一面，因此在短期內或許會對企業產生一定影響，從長遠看應對企業影響不大！

要從以下幾方面來回答：

1、不懂業務，卻以業務為主。這種情況有好結果的機率不大，不懂業務，還要自己說了算，外行領導內行，這樣的領導能力就是企業的天花板，這樣的決策往往違背自然規律，還極有可能引起業務骨幹的心裡不平衡，影響積極性，其結果就不會好。

2、不懂業務，能把事情交給懂業務的人來做。這樣的領導也算是通達明理了，把專業的事情交給專業人員來做，讓專業人員有存在感、參與感、成就感，調動了專業人員的積極性。如果領導再有擔當精神，讓專業人員沒有後顧之憂，企業結果一定會好。

3、不懂業務，卻懂得佈局。董明珠是做銷售的，但是她為“格力”布了一個局，讓世界都知道“中國製造”。馬雲是學外語的，也不懂網際網路，他也為阿里巴巴布了一個大局，世界聞名。

所以說不懂業務，不是毛病，關鍵是看領導怎麼管理企業。

題主你好，你問的問題我從三個維度來做問題拆解：

一、不同企業性質需要不同的管理者

每家企業的內在基因是不一樣的，對管理者的要求就不一樣，我們可以大致分為：

1、產品驅動型：產品研發為公司的核心競爭力，一般從產品研發人員中選拔管理者；

2、技術驅動型：技術創新為公司核心競爭力，一般從技術專家中選拔管理者；

3、銷售驅動型：服務銷售代理等企業，公司沒有產品研發及技術創新能力，管理者必須是銷售專家。

4、模式驅動型：玩模式，平臺等新興網際網路企業，管理者一般是資本，資源，模式等領域的專家。

二、不懂業務的管理者帶銷售團隊的合理性

銷售團隊的管理者的核心工作：1、制定營銷方案，2、制定銷售流程，3、培訓銷售團隊，4、大客戶開發，5、帶領團隊完成銷售目標

1、不懂業務的銷售經理很難獲得團隊的信任

2、激勵團隊最好的方式就是帶領團隊大勝仗

3、自己都不懂銷售，怎麼教團隊去做銷售

4、大客戶往往是銷售管理層拿下的

三、新商業模式管理者必須過三關？

1、產品關：高性價比的產品

2、營銷關：酒香也怕巷子深

3、管理關：識人用人育人

你問不懂業務的領導管理企業集團能不能有好結果？先告訴你答案不一定。因為：首先這問題的實質是選拔企業管理領導的標準。構成這個標準的因素有多種，業務能力僅是其中的一個因素，而且是次要因素；

其次是如果以業務能力作為選拔企業領導的首選因素，這是選拔業務能手，不是選拔企業管理領導。這樣選拔的領導，最後大多不會有好結果。這己為古今中外無數事例證明了的；

再次構成企業領導標準的主要因素是組織領導能力、溝通協調能力與掌控全域性、把握航向的能力等。例如馬雲熟悉的是英語專業，並不太熟悉網際網路。但是他恰恰是在不熟悉的行業做出了重大貢獻。就像是畫面中的水果一樣。看似無關的因素，加以巧妙的佈局，就構成了協調的美感。

很簡單啊，分情況：

一、國企央企：這種外派領導或者黨支部書記之類的，一般就是管理專業技術人才，把握上面政策發展方向即可，不懂業務也不需要擔心企業生產銷售問題，只要做好管理即可。只要不是貪汙受賄瞎搞，一般都有好的結果！

二、涉外企業：包括外資獨資和中外合資，這個你要是不懂業務，分分鐘被董事會開除了，肯定沒有好結果的。

三、私人企業：這個看關係了，基本也是分二種情況：

1、嫡系人馬：這種類似國企央企，屬於老大拍一個監督人員，不懂業務沒事，不給他安排一把手位置，許可權就是監督回報作用。這種情況下，只要做好老闆要求的事情，都有好的下場，但是如果不聽話，或者監督不到位，老闆會換人。

2、空降外聘：這種一般都是老闆平衡內部關係，或者內部缺少優秀人才，必須從外面挖一個職業經理人空降，提高公司的管理水平和發展速度。這要是沒有管理經驗，是個外強中乾的繡花枕頭，下場肯定是涼涼！

不懂業務的領導管理企業，會有好的結果，在我身邊這樣的案例比比皆是，其中有一省公司女領導還由於管理剽悍，業績突出，在晉升至總公司任副Quattroporte錘鍊幾年後，現已升為Quattroporte三年。當然有好結果的前提是這些領導他們能夠熟練運用自己的人脈圈與外界建立連線，從而成為橋樑式人物，將人和組織有效連線。

而“橋樑型”領導，他能主動積極的連線外部相關資訊和反饋，創新的解決團隊目標問題，從大局出發，擁有長遠性思考，不斷向團隊輸入新鮮資源，從而實現利益最大化。

他們對未來有敏銳的洞察力和預見力，做事眼光長遠且智慧過人。他們能感知環境中的機遇與威脅，並迅速作出反應，從而巧妙地避開威脅，抓住機遇，快速實現公司質的飛躍。

同時巧妙利用人際關係網，不斷從外界獲得財力、物力、人力資源，轉化為公司的績效數字，為公司不斷取得外部資源提供堅實有力的基礎。

他們鼓勵發展新業務，重新定義新戰略，從大局角度做決策。為公司未來的走向及長遠發展作出新的戰略與部署。全國一盤棋，統一運作，統一開打。為公司實現戰略轉型提供指導。

他們會提出一些挑戰當前情況的想法，並接受成員提出的一些新的做事方式，同時把外部觀點傳達給成員。鼓勵每個人展望未來，充滿信心，去完成新挑戰，不斷鍛造團隊成為一支精銳之師。

【總結】總之，不懂業務的領導管理企業，能不能有好的結果，取決於這個領導是不是“橋樑型”領導，是不是會透過橋樑來連線人和組織，有沒有感知環境的機遇與威脅能力，有沒有提供戰略性指導的能力及鼓勵其他人展望未來，不斷將公司引入新的業務平臺的能力。