聽樓主說這樣的問題

就隨便說說吧.

10年的生產管理，敢問你開了幾個員工呢？

你發多少工資給員工呢？

你們的管理，是否把員工納入股東呢？

你們做了替換老員工的準備了嗎？

新人為什麼來公司工作，說出3個理由....

新人都不來的公司，那麼你這個公司的管理確實夠嗆。

10年不變，是你無法推動變革，還是你只是一個唯唯諾諾的管理者呢？

所以這個很關鍵。為什麼現在的00後，不喜歡進工廠，你深究原因沒有呢？

所以，還好考慮一下吧....

制度上出了問題...

時間越久就越難，其實剛開始做管理，不管是現場，還是品質、效率都比較好管控提升的。但隨著時間的推移，你想再突破就比較難了，但老闆不會讓你這麼安逸的，給你的考核目標只會越來越高。就好比你從0分做到90分就是比較容易突破的，從90分再往上就會越來越艱難。

作為生產管理者，首先要面對的肯定是人，每個人都有自己的想法，並且很難統一，機器裝置都可以統一，唯獨人，所以最難的部分也是人，做生產管理十年應該在比較迷茫的階段，作為一個在生產管理崗位15年以上的過來人，深有感觸。

首先我們來認識一下什麼叫管理，管理是一門藝術，我在你這個階段的時候對管理的認知是，制定遊戲規則，讓所有人按照這個遊戲規則去做，對違規的人進行糾偏糾正，監督規則的整個執行情況並不斷修正，但是後面慢慢發現這套不靈了，這套對60/70年代的人的確有效，但是對90/00後這批人沒有作用了，他們不喜歡被約束，喜歡自由，怎麼辦？強制要求的結果是人家動不動就不幹了。

那麼有什麼辦法管理好人呢？我的理念就是讓所有人員所以崗位，都是自動、自發、自願的去完成工作任務，我們要做道的就是設定好每個工位價錢是多少，明碼標價，你做到了什麼就能得到什麼，目標明確，做得多就得到的多，只要是出來工作的沒有人跟錢過不去，真正家裡有礦的就不會出來工作。

馬雲講過對下屬談理想是對他們的不尊重，唯有談錢才是尊重，所以需要建立的就是談錢的規則，這樣管理起來才會輕鬆，如果你要求比誰都多，錢給的比誰都少，這個年代肯定沒有人願意陪你玩。

我與你幾乎是有相同的工作經歷，只是我工作時間更長。我的感覺是：1）上級的信任最重要，這是你“甩開膀子加油幹”的基礎；2）公司的管理要求、管理制度必須明確，也就是公司對你的要求指令必須清晰；3）在你的管理範圍內，你需要有一定的自主決策的權力，有你明確的管理思路，並且能夠傳達下去；4）你能夠在你的管理物件前豎立起個人的威信，獲得他們的支援，這需要你具備一定的技術能力和管理技巧；5）適當關注管理物件的利益，贏得他們的理解和支援。6）能制定合情合理的工作計劃，並有計劃完成情況的考核制度和獎罰措施。

以上幾個方面，若有其中一二個做不到或者不具備，那麼，你的工作就很難進行下去，你就會感覺到管理工作很難。這是我的經驗。

看了你的問題簡介，咱們直接切入主題：

一、問題在我。

二、你用什麼捏住員工的“七寸”。

薪資?晉升?去留?獎懲?其它?

換句話說，你有什麼權力約束個別挑戰合理安排的員工，老闆有沒有給你適度放權。

沒有這根權杖，只能打感情牌，走情商管理。

三、情商管理。

這個沒有現成的套路可以引進，完全靠工作實戰中的察言觀色和臨場應變。

四、不要觸控管理紅線。

1、自己懶惰邋遢，卻嚴格要求員工。

2、別與老闆過於親近，現在的老闆沒有一個是蠢貨，他們需要解決問題的能力而不是馬屁精。

3、別在工作場合與個別員工過於親熱，尤其是異性員工，這是大忌中的大忌。

4、綜合2和3，藝術地扮演老闆與員工關係的中立者。

五、表揚員工直接點名，批評時給以暗示即可，已經觸碰管理制度的除外。

寫作最後：

這個問題的資訊量不是三兩本書的厚度，此處湊個熱鬧而已。

個人經驗：一是爭取上級的支援。特別是上級不斷更換時。二是下屬的選拔培養激勵。特別是新團隊時。

一個團隊裡，很多時候工作思路不是問題，但是人的問題一直是重要甚至第一問題。

作為管理者是連線老闆和生產員工之間的一個重要位置，沒有老闆的絕對信任這個管理者是無法做的；如果有了信任這個先決條件，那麼你首先需要的是公正的站在不同的角度考慮、全域性利益，考慮各人的自生利益，統籌兼顧，言出必行；做到讓信譽和信任從上至下的貫穿、深入。培植上下屬、生產員工相互之間的感情。

工作的整體如一條航行的大船，船上所有人都有自己的崗位、各人的特長優勢，合理根據特長髮揮自己最大的作用，使大船能夠在驚濤駭浪中平穩前進。

一損俱損，一榮俱榮；要讓所有員工都明白個人利益就是整體利益；

我曾經喜歡跟員工說，你們把你的職內事不要想著在替別人做事，當自己的事來做，即是做錯了、做壞了；也沒有錯，因為你盡力了，你還是有功。

現實中，如果能讓信任、情感、、責任、尊嚴把守自己的位置，不會全部讓金錢佔去，這個管理者就是成功的；當然管理者自身的綜合技能也至關重要，我認為最難的應該是公司上下的整體信譽、信任。

一切管理最終歸化為對人的管理。人是貫穿整個作業（行為）始終，所以說無人就談不上管理與被管理。然而，物料（裝置、原料、產品）是靜態的，唯獨人是動態的，物料與周圍環境在人的支配下產生變化，變化趨勢與結果怎樣，關乎到人是否上心或上心程度。綜上所述，所有管理的本質，就是對人的管理，人才是最難管理的！

人，各自學識，認知水平，學習能力，接受能力，接觸環境等等，都是參差不齊的，也導致其內心世界複雜且各異。那麼，可否有一種管理模式能簡單地告知人們怎樣做和讓人接納理解且規範人的行為呢？

個人理解應該是現今出現的6S，大家應該都知道何謂6S，就是“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”。而“素養”的提出和要求尤其重要，真正體現從人自身出發，培養與提高個人基礎修行，從而漸於達到行為規範，使個人與組織達成協調一致，包括步伐／目標的一致。

所以，難在對人的管理，而學習和執行6S以及強化6S中的“素養”至關重要！

生產管理中最難是哪一部分？

當然是人最難管理。

做為一個從事十多年的生產管理人員，對生產管理深有感觸，說一下我的心得和體會。

1.生產的五大要素：人員、機器、物料、方法、環境。在這五大要素中，人是最重要最關鍵的因素，也是最不確定的因素。現場管理中的品質、效率、成本、安全等管理，都與人相關。所有生產中出現的問題，最終都是人的問題。

2.所有企業發展不起來的問題，都是人的思路問題，企業管理中統一人的思想最難。企業的員工來自五湖四海、天南地北，每個人的家庭背景、年齡、文化、素質、能力水平都不一樣。統一思想，建立高效、負責、敬業、專業的團隊，是管理者最重要的工作。

3.企業中70、80後員工還比較容易管理，但現在企業員工多為90、00後，已成為企業的生力軍。90、00後新型員工比較難以管理。他們缺乏70、80後員工對工作的熱情，缺乏工作的積極性和主動性。追求個性化，以自我為中心、崇尚自由。不願被束縛，管多了說多了，員工反感不樂意。一言不合就辭職。網上曾流行的經典段子：90後：領導罵我就辭職；95後：感覺不爽就辭職；00後：是領導不聽話我就辭職。

現在普遍企業都存在招人難、留人難。對於身為70、80後的管理人員來說，如何管理90、00後員工，是不得不面對的現實問題，也是一個嚴峻的考驗和挑戰。

生產管理中如何管理好“人”？

透過十幾年的生產管理，積累了一些有用適用的經驗，與大家共同分享探討。

1、重視和加強員工職業素養的培訓。現在不能再象過去一樣擠壓式“灌輸”已行不通，沒多少人願意人聽大道理。藉助一些網際網路的手段如圖片、影片等，讓90、00後樂於接受的方式來宣傳教育效果更好。

2.組織年青人願意參加的活動。如聚會、燒烤、登山、拓展等活動，以及品質活動、創新活動、安全競賽等管理活動，讓員工主動參與企業管理，提升團隊意識，營造和諧的團隊氛圍，讓員工快樂工作。管理人員應當與員工成為可以交心的朋友，而不單純是管與被管的上下級關係。

3.引入激勵和競爭機制。現在的90後、00後渇望受到尊重、得到別人的認可，這就需要企業創造一個和諧、公平、公正的發展空間。透過評選優秀員工、積極先進分子等，發揮模範和榜樣的力量，多做激勵和正面引導，欣賞比批評更具影響力和感染力。管理者需要關注人性，塑造企業的魅力。

4.用文化去感染人。比靠權力的“人治”更有說服力更具有效果。企業執行要靠標準的流程，而不是人。靠吼罵、批評、懲罰不是最好的辦法，少講空話大話，身正令才行，不懼怕員工的挑戰，自己做好了，才可能影響到別人，基層管理人員應成為一位受尊重的領導者。

管理是一門科學，也是一門藝術。只有讓員工真正認同企業認同工作，才能發揮員工的價值。

新思維、新競爭、新市場持續迭代，我們唯有與時俱進，擁抱新時代、大環境的變化。作為生產管理者管理要創新，一定要不斷學習。只有不停的學習提升自己的價值，才能適應社會的發展。

現在的管理者最難的是人員。現在的人，不比十年前的我們，現在的人分兩種，1種是老工人，技術三立驗豐富，1種是小年輕。這兩種人都不好管理，老員工自適技術好，傲慢。小年輕，剛工作，家庭條件好，無理。都不好管。

老闆很難站在工人的角度看問題，工人也很難現在老闆的角度想問題。所以說老闆和工人想的問題截然不同，有的人天生就是老闆，因為思維方式不同，前段時間因為一些問題突然叫我意識到，不狠當不官不黑掙不到錢[捂臉]！人心都是一樣的，只是經歷多了想法就會不一樣，不是人本來留冷漠，只是有的事情看得多了，不能管而已。為啥歲數越大，話卻越少，經歷越多沉默越多。

主管生產管理工作，說到底是在做人的工作，如果把人的工作做好了，企業的生產效益就會大大提高!培養員工主人翁意識，讓員工養成愛崗，敬業,友善的良好習慣，企業的發展前景一定會很光明。

一線的管理最難的是管人。人多了什麼心思的都有，尤其是與管理者唱對臺，反對管理者的，逆者。耍要自身的耐力。總之想法沒法發揮出手下人的全部積極性，專人專項去分配班組專則，嚴字當先，保質保量，一線的事依靠一線骨幹解決，當天當天辦，不託拉，使一路都順。

是具體生產管理崗位與崗位之間的人員協調。

因為具體分工不同，所以工作量不同。人與人是要比較的。

所以會產生不平衡的摩擦，繼而影響生產的產量和質量。

而這兩點就是老闆要你做到的。

如果這個做的好，生產的環境，整潔度。資料統計的清晰化就是接下來要做的。

管理是企業永恆的課題，10年是一個瓶頸，生產管理者能否突破十年之癢，關鍵在於是否能突破瓶頸，如何突破？我認為在於轉型升級、提質提效，提升管理水平，實現高質量可持續發展。

有這個能力作為管理領導人，做為管理領導人快10年了，在這快10年時間裡。作為管理領導人，正經管理也十年，虛榮管理也十年。他可能有這個實力能力管理出好成效水平來，才會穩坐這十年管理領導人的地位，才會符合大眾的口味。這人才是個實在管理領導者，精靈智巧來為民出發服務的，觀點才是對的，大眾們才會擁護，才會信任他連任到至今。奮鬥在每一項管理領導人，自知自身是個管理領導者，處處都要以身作則，起帶頭模範作用，群眾才會信任，對工作一點都不能馬乎在處事，若馬乎在處事，事情也會處理的不到位，辦事也不會妥當，馬煩事就會連身，不但解決不了問題，反爾在誤人子弟在做事，在虛度光陰在那裡做事領導，誤了自己一個管理領導人都是小事，若誤了大眾的出發點，那這個管理領導人在那裡才是真正在那裡做錯事又在辦傻事。

是要小公司管理的情況下就多加感情。有些公司的怕工資低了員工一生氣離職。沒有什麼好依賴的。有大公司有前途的情況下，他不容易離職。規章制度管理。