企業就如同一個家庭一樣，換個角度想想，有誰喜歡在一個危機四伏的家庭中生活？

1、企業需要的團隊凝聚力，一個企業如果能上下一心，這樣的企業還愁發展不好嗎？對於《亮劍》這部電視劇，我想信很多人都看過，獨立團能這麼牛，除了李雲龍團長卓越指揮才能外，整個團隊的凝聚力更是相當強，所以他們的戰鬥力才更牛。如果企業中員工沒有歸屬感，能夠形成團隊的凝聚力嗎？肯定是不能，沒有凝聚力的企業，自然形成不了戰鬥力；

2、企業的工作氛圍，如果一個企業中大多數員工都是危機重重，他們還有心思去好好工作嗎？如果員工的心思都不用在工作中，每天想著勾心鬥角，這樣的企業早晚會黃；

3、企業中需要團隊的凝聚力，同時也需要塑造員工為做好工作相互競爭意識，這對企也發展才是最有利的。

如果在“危機感”和“歸屬感”之間，一定要二選一的話，那麼我選擇“歸屬感”；但是，“危機感”和“歸屬感”並非是非此即彼，在企業管理中，只要控制好，兩者可以共生。

員工對企業的歸屬感，是一種信賴和依靠，是員工對企業的一種認同感，是企業應該好好珍惜、並持續不短地去發揚光大的感情；這是企業長期發展所依賴的重要基礎之一。

員工的歸屬感，並不是一朝一夕就能夠建立起來的，是在長期的生產經營活動中，讓員工慢慢感受、慢慢體味到的，有了員工的歸屬感，才能產生員工對企業的責任感。

員工歸屬感濃厚的企業，一定是一個企業氛圍很好的企業，在這樣的企業內，員工愛企敬崗，積極性高，對企業的自豪感強，企業的效率會更高。

適當的危機感，將會激發員工的奮鬥意志，調動員工的工作積極性，有利於員工和企業共同應對目前的困難險境，渡過難關。這種危機感，不要持續太久的時間，不可出現太大的強度。

很多企業在搞績效考核、業績考核，採用這種管理辦法的時候，一定要控制力度，不要因此給員工造成太大的危機感。

危機感過強，容易使員工身心疲憊，產生過大壓力，從而對企業產生厭倦感，對領導產生不信任感，不利於企業發展。

能讓員工產生歸屬感的企業，一般情況下，都是內部管理很好的企業，因為歸屬感來源於比較，在珍惜歸屬感的同時，要注意歸屬感的副作用；企業不可沒有危機感，但危機感的強度一定要控制好，持續的時間段也要控制好，別讓過大的危機感讓員工產生身心疲倦的感覺，失去對企業的信心。

我認為，要根據員工的工作職責、年限、以及公司發展目標，來做不同的權利、義務的傳遞。

歸屬感，就像是一種權利，我們所有人都能從公司獲得的一種安全感、榮譽感。

危機感，就像是一種義務，我們所有人都要為之奮鬥的一種文化氛圍。

（危機感，我認為是對公司對外的危機感，而不是自己是否被裁員、換崗、降薪等的危機感，所以答題方向以前者為準。）

1、高等級的幹部

當該員工的等級越高，代表肩上的責任越重，他需要意識到自己的每一步舉措，影響範圍、廣度，涉及的不僅僅只是一個決策，而是代表一大幫子員工的未來，所以他需要高度的危機感，幫助他做好每一步抉擇。

這時候員工就像“蕭何”：這時，事情的成敗關鍵全在一個人的身上。

“成也蕭何，敗也蕭何”是一句成語，為民間對西漢建國功臣韓信一生的經典概括。

故事大意是：“成也蕭何”是指韓信成為大將軍是蕭何推薦的；“敗也蕭何”是指韓信被殺是蕭何出的計謀。不論是成功還是敗亡都是由於同一個人。

要知道，做公司不容易，隨時隨地都在面對外在、內在的考驗，而位於高位的員工，如果沒有這個“危機感”意識，遇到重大問題時，變成大難臨頭各自飛，遇到困難、緊急時刻選擇各自離去，那麼公司將進入一個相對危險的狀態。

因此，公司的高層階層，需要有更多的危機感意識。

2、年資長的員工

當該員工的年資相對最長，代表他在公司所經歷過的事情越多，相對越瞭解公司的習性、背景、人情世故等等，就像強龍不壓地頭蛇。

這時候，資歷長者就像地頭蛇一樣。

“強龍不壓地頭蛇”，出自明·吳承恩《西遊記》第45回，指即使外來的實力強大者，也難對付當地的勢力。就像蛇一樣，在當地盤根錯節，實力無法輕易撼動。

（備註下：這句在這裡不是貶義詞哦！不是指資深員工的不好，而是這樣舉例更加形象。）

很多關係是長期經營而來的，有些甚至明面上見不到。包含該員工的影響力，也是深不可測，可能主管決策一件事的時候，資深員工往往能帶動風口和輿論導向，去支援、或否定。

因此，公司的資深員工，老闆可以定期的做一些活動、座談，來了解員工的心聲，當他們認為自己被重視，也會相對的持續對公司產生高度認同，思考未來的危機意識。

3、Human Resource人力資源部組織

當公司有相應的HR人資部門時，代表公司體系相對完整、健全，人資需要了解的內容非常多、雜、細，他能接觸的範圍非常廣泛，才能為每一個崗位快速招聘到合適員工，或裁撤不合適的員工，包含調整薪資水平、提交績效考核等。

這時候，HR人資部門就像“水”一樣：而水能載舟、亦能覆舟。

水能載舟，亦能覆舟出自《荀子.哀公》，是說統治者如船，老百姓如水，水既能讓船安穩地航行，也能將船推翻吞沒，沉於水中，表示事物用之得當則有利，反之必有弊害。

HR人資部門發展的好，公司發展也能更加輕鬆。每一個員工的合同發展、升遷、教育訓練等，都和人資發展體系有關，所以人資需要不斷跟上公司的發展前景，甚至超前去思考員工的長期規劃。

因此，公司的HR人資部門管理上，老闆一定要付出足夠的精力關心，並且讓人資部門瞭解公司發展情況，及時提出應對方案。

（尤其比如2020年近期的疫情風波，人資部的應變、管理能力，就非常的重要了！）

1、開創收益的部門

作為開創收益的部門，會高度需要掌聲與歸屬，比如市場部、策劃部、設計部等，感謝與肯定他們的付出，會讓他們與有榮焉的情況下，對公司更加感恩與認同。

但這裡要避免應用失衡，如果讓該部門認為沒有他們不行的念頭出現，反而會做大這些部門的不當理解，甚至出現不良的作風，所以適當的恩威並施、賞罰分明，會更為恰當。

比如企業家張庭發出的高年終獎勵：

2019年，張庭夫婦的公司也在上海舉辦了年會，身為老闆，他們也為自己的員工們豪氣的準備年終獎，據悉，最高的年終獎居然有10個月獎金那麼多，當天參加年會的員工也是人山人海，堪比春運現場！

2、公司的全體員工

作為全體員工，事實上都需要歸屬感，在特定的場合，比如年會、過年、過節，老闆對全體員工進行大型的感恩回饋、發言等。

但這裡要抓準“公平性”、“原則性”，避免員工產生公司不公平的想法，讓褒獎的好事變成了扣分的壞事。老闆對員工的誇獎與喜好，很容易變成雙刃劍，前面誇了企劃部，後面傷了市場部，如何一碗水端平，讓大部分員工滿意，是一門很深的學問。

比如阿里年會，馬雲發言：可以失去一切，不能失去理想

大部分的領導都有人寫稿給他們，但是真正走心的時刻，其實是領導發自內心、非念稿式的真情流露，真實的感謝各個部門的付出，真實的分享領導的未來觀，讓員工透過集體聚集的場合，加深對領導的敬意與對公司的未來認同感。

3、特殊時期的員工

在員工特殊時刻，也需要公司的歸屬感，比如員工的喪、喜、病假等，人事部門可以替代老闆，對員工進行相應的關心。

這裡可以統一由人事部門擬訂相應的福利制度，讓員工感受到公司的關懷力度。

像很多大型公司，會為幹部員工的家人，設定相應福利，讓他們工作更放心：

比如海底撈：

給每個店長的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。

此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

比如鴻海：

鴻海推出全方位生養育照顧方案，開辦每胎總值新臺幣16萬元的員工生育、養育津貼，提供全方位的經濟、安全及健康照護。2020年，從原本零到三歲的員工育兒獎勵金，擴大到六歲，並且為員工的上一代進行居家環境風險評估服務。

另外為關懷鴻海員工的上一代，同仁只要申請，就會有醫療專業人員到府為家中高齡眷屬提供基本健康評估，同時也會調查家中環境，例如浴室、臥室、樓梯、門坎、廚房等處是否容易致人滑倒或跌倒，進行居家環境風險評估服務，以降低長輩跌倒風險；2018年推出至今，已為近四百位員工打造安居適老的樂活環境。

員工歸屬感是指員工經過一段時期的工作，在思想上、心理上、感情上對企業產生了認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終內化為員工的歸屬感。

歸屬感的形成是一個非常複雜的過程，但一旦形成後，將會使員工產生內心自我約束力和強烈的責任感，調動員工自身的內部驅動力而形成自我激勵，最終產生投桃報李的效應。

危機感，需要在特殊的崗位上，進行定期的溝通分享。

危機感同時也是一個人進取心的源泉，是一個人成長髮展的重要動力。一個人失去了危機感，就會變得安於現狀。裹足不前，等待他的只有被淘汰的命運。----《只有危機感強烈的人才能生存》

感覺到有事物威脅到自身，併為此緊張。

我是傲兔，持續輸出職場加分的好思想！

員工對於危機感更多體現為壓力，而對於歸屬感更多表現為動力！兩者選一，歸屬感首選！

對於歸屬感的定義，企業和員工因為角度問題理解多有不同！

企業認同的歸屬感多為企業文化的多元化，經常在企業工作，對企業認同，且有使命感；員工認為的歸屬感，則更多的體現在人文關懷，情感滿足，物質豐厚等方面。

企業歸屬感，可以讓員工更安全，更幸福，更高效，更主動的投入工作，實現人員自動自發，一加一遠大於二的價值和效益提升！

員工歸屬感，可以讓員工實現自身價值的同時用著感恩的心！源自內心的動力和激情，會站在公司角度去工作，甚至會替公司未雨綢繆的工作！這種效率和氛圍不是危機感形成的壓力可以達到的！

任何時候，自我意願強烈，自我動力十足，源自自願主動的工作，所創造的價值往往出人意料！危機感所形成的壓力，在這方面是很難實現這樣的最終結果！即便一次兩次可以，一兩次之後壓力的作用會越發減弱，甚至成為成為反作用力，成為阻礙！

那麼歸屬感這麼重要，歸屬感就是萬能的嗎？就不需要危機感了嗎？

一方面：兩者認同的歸屬感有重合也有分歧！比如企業的歸屬感要求員工有奉獻精神，員工的歸屬感卻有物質豐厚的需求；比如企業歸屬感要求員工把企業當家一樣用心，員工都歸屬感確實家必須是溫暖而包容！

一方面：在分歧中，歸屬感的效果就會打折或者減弱，其實不管企業還是員工，本質僱傭關係，透過各種手段方法變為朋友，變為摯友，甚至親人，在演變到過程中，企業要求加重的同時員工要求也在加重！蜜月期還好，大家會謙讓，那蜜月期之後，爭執必然產生！

一方面：企業要求的歸屬感和員工需求的歸屬感，不是一成不變的，隨著時間隨著階段隨著企業發展隨著人員發展，可以說時時刻刻都會發生改變，企業不可能做到面面俱到的歸屬感，員工同樣也不可能完全滿意獲得的歸屬感！出現各種問題只是遲早和大小不同而已！

單純依賴歸屬感，但企業終究不是家，不可能做到家人的無微不至，員工終究不是家人，能一直無條件或者降低條件的付出！

內在的動力固然重要，如果失去了危機感造就的壓力，終究不會長久，不會平衡！

劉強東認為公司應該給員工家的感覺，可是任正非認為好的人才都是拿錢砸出來的，公司不必也不應讓員工感恩公司，因為那樣就是公司給的太多了。

我個人認為兩種方式都是可以的，這個是根據公司的發展戰略制定的，劉強東的京東和任正非的華為，兩個公司對人才的培養目標是不同的。我們先說說京東為員工營造歸屬感，是因為京東所需的人才組成與華為是不同的，京東不需要那麼急促的人才更新換代，京東的網購物流快遞板塊佔比分量還是很大的，而這個板塊所需要的是固定穩定的，離職率越低，會讓京東的服務更好，京東很吃基層員工的飯，員工離職率越低對業務越熟悉越有效率，越好！華為屬於高科技公司人才更新換代很快，要知道在華為35歲就已經要跟不上公司的發展步伐了，需要大量的新血液和新思想，做網路科技的黃金年齡都在四十之前，高層次的管理人才需要的畢竟是極少數，所以競爭極具激烈，而且華為高層領導都有股票和分紅等福利，這種狼性文化對於正在高速發展的華為是受益的。

二者並不矛盾，一家成熟的企業，既要培養員工的歸屬感，也要培養員工的危機感！

1.歸屬感強調的是員工對企業的認同，包括企業產品、企業管理、企業文化等等。歸屬感強的員工，有強烈的責任、榮譽、忠誠意識，會以企為家，與企業共進退。

2.危機感強調的是員工的風險意識和進取精神，一個人沒有危機感，就會安於現狀、不思進取，生於憂患、死於安樂就是如此。

3.一個員工對企業歸屬感很強，但如果沒有危機感，時間長了就會安於現狀，喪失鬥志，不思進取，就會慢慢削弱團隊戰鬥力和企業競爭力。如果沒有歸屬感，哪怕危機感再強，這種危機意識也是對其個人而不是對企業有益，因為沒有歸屬就沒有認同和忠誠，在更大的利益和誘惑面前，企業很難留住人。

4.無論是歸屬感，還是危機感，其培育既要靠薪酬待遇，更需要企業文化，需要久久為功，而不是一朝一夕短時間做成的！

歸屬感是動力源，是定心丸。個體在社會中需要存在感，本質裡是需要融入組織中來實現個人價值，當員工把組織當做可以合作可以信賴的夥伴時，才會真正實現雙贏。試想一下，如果員工能夠像經營家庭一樣，愛護自己的組織，這種生產力的價值遠遠超過薪酬所能夠表達的。

危機感是激勵源，是健身器。組織時刻保持危機感才會保持生命的活力。員工保持危機感，才能推動真正的創新和不斷改變，富有價值的創新和不斷的改變，才能保證，為組織提供源源不斷的成長動力。就像你愛一個家最好的方式就是不斷的努力改善家庭的生存環境和生活空間，而促使你努力的最好理由，就是對家庭狀況惡化的擔心。

總之，歸屬感與危機感並不矛盾，並且可以相互效力，攜手助力組織與個人的共同發展。

就是給全員取消底薪最好！

讓員工提心吊膽

整天憂心忡忡

讓心理學醫生忙起來吧！

歸屬感更重要，危機感已經不起作用了。

這家不要打不了去那家幹，哪家對我好我就對哪家好。

所以為什麼很多企業出現頻繁跳槽的情況。

中國缺人才，但不缺人，如何留住人才才是中國經濟邁向下一個階段的關鍵環節。

一個成功的企業，應該讓員工既有危機感又有歸屬感。因感到危機而倍加努力，因有了歸屬而心有所依。

一味的給予員工危機感，只會讓員工覺得朝不保夕，感覺遲早會被炒魷魚。精神恍惚只會扼殺想象力和創造力。適當的危機感，可以給員工帶來壓力，壓力催生動力，提升工作的積極性。沒有危機感，只會讓員工，磨洋工混日子。長期下去，消磨的是員工自己的意志，損失的是企業的經濟效益。

沒有心靈棲息的地方，走到哪裡都是流浪！家庭的重擔，生活的壓力，讓現在的職場人缺少一種心靈歸屬感，少了一種情感上的寄託。有了歸屬，就等於有了家，有了心靈的棲息地，從而才能靜下心來認真投入工作，完成工作。找到歸屬感的員工，願意踏實工作，更容易激發創造力，給企業帶來效益創造價值。

優秀的企業，善於權衡員工的危機感和歸屬感。讓員工積極工作，願意工作，心無旁騖。把企業推向更高更遠的發展路子，實現雙贏的格局。

危機感和歸屬感在企業管理方面從來都是應該並存，並且是絕對不能缺少的兩塊基石。下面我分別來分析一下這兩種感受在企業管理中的作用。

危機感是讓整個團隊保持高戰鬥力、執行力的法寶。首先因為員工有了危機感，可以督促他們不斷成長和進度，每天有一個積極正面的工作態度；其次，久而久之團隊也會變的欣欣向榮、充滿朝氣，更重要的是可以創造良性競爭的環境。

但危機感就像緊繃的皮筋，不能過度以免皮筋斷了，這時候老闆就應該同時創造歸屬感。歸屬感最大的表現就是大家喜歡呆在這個團隊裡做事，覺得溫暖、開心、有安全感、有奔頭等等，這裡不同團隊的歸屬感表現會略有差異，不詳述。但是歸屬感不是要養閒人或者讓偷懶有了藉口，甚至有些老闆為了讓員工有歸屬感，去放寬對工作的質量、去巴結迎合員工。這是大忌！正確的看待歸屬感，真正的培養團隊的歸屬感，才是正確的方法。

其實危機感是比較好培養的，比較員工的工資、去留問題在老闆手上，做的不好會被扣錢、開除，危機感就比較容易產生。但是難在歸屬感的培養。而且如何讓下屬工作做的越來越好，歸屬感越來越強？這也是很多企業家和團隊領導人頭疼的事情。

很難做到危機感和歸屬感，同在，還有存在感，你可以不要歸屬感，但是不能不要存在感，每個企業都不不是哪個領導自己幹出來的

應該兩者都要有吧，如果只能選一種，那麼一定要有危機感！

管理學上有X,Y理論，X理論認為人性本惡，需要一系列的制度和監督機制來遏制人惡的方面，而Y理論認為人性本善，只要創造自由發揮的環境，員工會自覺地努力工作，獲得績效。

目前來講，X,Y理論各有各的道理，兩者結合起來才是正確的理解。

讓員工有危機感對應於X理論，讓員工有歸屬感對應於Y理論，因此，既要讓員工有危機感，又要讓員工有歸屬感，這才是一個企業應該要去考慮的。

比如華為，即使在業績沖天的階段，任正非還是以各種管理手段和宣傳喚醒華為員工的危機感，比如2008年的全員辭職再入職，比如《華為的冬天》等等。這是因為無論人性再善，惰性是不可避免的，人一旦缺乏了艱苦奮鬥的精神，躺在功勞簿上是會睡覺的，在舒適的環境下會逐漸喪失鬥志，世界上90%以上的人可能都會這樣。

所以，必須讓員工有危機感。

然而，華為的員工也有歸屬感，不然也不會996了，這些歸屬感來自於哪裡，來自於遠超出一般公司的薪水，來自於誘人的福利條件，來自於全員持股，來自於華為的品牌。

所以，兩者一定是互相影響的，共同作用的。

我們唯一可以說的是，危機感可能比歸屬感對一個企業來說更為重要。因為危機感是保證企業生存的首要條件，沒有危機感，在現在這個競爭特別激烈的商業世界，企業是無法生存下去的。

所以，作為一個企業的老闆，要時刻關注員工的狀態，時刻給予員工適度的壓力，讓他們在壓力下成長，在壓力下突破。這其實也是一種激勵。

我覺得這並不應該單獨拿出來說，而是應該混在一起，既要有危機感，也要有歸屬感，而且根據公司發展情況，側重點各有不同。

1、一線員工要多危機感

這裡指的一線員工，就是與公司業績直接掛鉤的部門，比如銷售或者一線客服之類。

而在有危機感的同時，公司對於薪酬激勵的劃分，能夠激發出他們的動力，同時良好的福利制度又能更好的增加歸屬感。

2、企業要多內部關懷

有的企業只要員工表現不好，輕則訓斥，重則換人，但實際上這樣只能讓員工對公司失望，更別提歸屬感。

更多時候，企業要給員工足夠的成長和犯錯空間，平常也要多給員工給予關心，平時偶爾聚餐一下，增進大家的感情。

這樣在大家遇到事情的時候，才不會想到離開或者逃避，而沒有絲毫的責任感，這是一個雙向的問題。

3、適當的施加一些壓力

對於某些崗位的員工來說，壓力是並不怎麼大的，這時候不能只有歸屬感，畢竟公司不是家。

有時候可以適當的讓大家知道， 公司是有賺錢目標的，而大家也應該要有一定的壓力，不能完全的放鬆自己。