如何分析領導的決策？川村隆告訴我們領導從做出決定到堅決執行其實只需要五個簡單的過程即可做到，這五個過程分別是分析現狀、預測未來、制定戰略、履行說明的職責和堅決執行，在這裡，咱們主要來說說第一步分析現狀和最後一步堅決執行。

作為領導，作為最後一人，分析起現狀來不能靠直覺，而是需要有資料來支援，而檢視財務報表就是方法之一，可以說財務報表是一個企業的健康診斷書，當發現企業中某項事業年收益下降或者很難拿出投資預算這類情況，那我們就應該儘快考慮是否該縮小這類事業或者乾脆從這類事業當中撤出來，就算這項事業在企業中具有著悠久的歷史，公司員工都對這項事業傾注了很大的精力和感情，從長遠角度考慮也應該採取撤出的對策。而如果透過對資料的分析發現某項事業在未來有著很好的發展前景，那麼就應該考慮增加投資了。

透過對資料現狀的分析，我們還可以發現企業中的某項產業是成長型產業還是成熟型產業，如果屬於成長型產業那當然應該加大投入了，而如果是成熟產業那麼就應該儘快退出，也許身處成熟產業，所有規則都已經形成，所有套路都已被摸清，會給人一種順風順水的感覺，但是基於資料的分析結果，我們還是應該忍痛割愛。

不過在一種情況下成熟產業仍然可以獲利，那就是倖存者獲利，什麼是倖存者獲利呢？就是說在同一產業，透過過度競爭，競爭對手依次撤出後，市場不斷縮小，最後倖存下來的企業就能夠獨自佔有市場獲得利益。

關於成熟型產業，日立公司有過撤出也有過堅持，當日立對電視產業進行資料現狀分析後，就及時的從市場中撤出來了，而對一種掃描電子顯微鏡，日立卻是倖存者獲利，在該產品的市場中，日立的佔有率高達80%。

這一步是決定我們是否能夠成功分析領導決策的關鍵，也是領導從做決策到執行五個步驟中所邁出的最後一步，也許在我們執行當中存在金錢不足、力量有限等方面的問題，但是最關鍵的還是內部存在的抵抗勢力。

那麼這裡面就存在著一個“理”和“情”的選擇題了，而毫無疑問，作為最後一人不能被情所擾，必須堅持以理辦事，但是這種“理”應該是在對於“情”的理解下所做出的選擇，如果是在不理解“情”的情況下而選擇了“理”，那麼就會很容易發生衝突，畢竟員工對於自己辛苦創立和奉獻的事業都產生了深深的感情，突然決定從這項事業當中撤出或者與別的公司合併，員工的心裡肯定都會產生牴觸的情緒，而如果不理解這種感情，溝通不到位，那麼就很容易和員工產生衝突。然而，假如不被理解，為了公司的利益，迫不得已只能堅決執行，不管遭到怎樣的批判或者被當作是惡人，都要堅決執行。

川村隆作為社長時就經常面臨類似的問題，一次做出將火力發電事業與三菱重工成立合資企業的決定時，就遭到了日立退休員工的強烈反對，這些退休員工作為前輩對日立有著很強的影響力，他們對火力發電這項事業有著很深的感情，可此時的他們成為了川村隆的抵抗勢力，川村隆懂得他們的心之所想，但是為了讓日立脫去火力發電這項事業的束縛，只能作為惡人堅決執行這個決定。

怎麼分析領導的決策？不是很簡單麼？

就像分析自己的決策一樣，只是多站在別人的角度考慮問題罷了，更重要的是顧全大局，以大局為重。再者就是按照決策從個個方面分析決策中的任何事宜的利與弊，做到全面關注，不會遺漏些小漏洞之類的，方可從中獲取更大的利益，何樂而不為呢？

如何分析領導的決策？

隨著現代科學技術的發展以及市場競爭的日益激烈，企業所面臨的外界環境時刻都在發生變化。一個企業的成敗興衰往往不決定於其內部的具體作業管理和效率，而決定於領導者是否能在瞬息萬變的環境中迅速並準確地做出有效的決策並使之具體實施。筆者根據管理學基本理論知識，結合中國現代企業決策的現狀，和大家分享：如何分析領導的決策及有效決策的思路和基本方法。

領導者的任務繁多，決策只是其中一項，但決策卻是身為領導者特有的任務。著名的管理學大師彼得·德魯克就此提出，領導者之所以為領導者，正是因為他擁有的特殊地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織的績效和成果具有特殊影響的決策。因此，作為一個卓有成效的領導者，要做的是正確有效決策。

所謂“決策”，就是為了達到一個既定的目的，從兩個以上的代替方案中，選擇一個有效方案或手段的合理過程。因而，對於一項正確有效的決策決不能理解為選擇與決定某一個方案那一瞬間的行動，而應理解為科學合理的設計、分析、比較、選擇與決定方案的整個過程。就一個企業來說，決策可分為戰略、經營、管理三種類型。面對變化迅速的企業外部環境，戰略決策對於企業也顯得日益重要。

據美國《財富》雜誌所公佈的資料：世界上每1000家破產倒閉的大企業中，有 850家是因企業家決策失誤造成的。再強大的企業，也可以由發展變成破產，由大發展跌落為大失敗，由強大走向衰敗直到倒閉。而導致破產倒閉的原因，大多數都是直接源於決策的失誤。縱觀改革開放四十年，中國企業因決策失誤、決策有效性差而步入困境的例子不勝列舉。從巨人集團、愛多神話到秦池興衰，我們不難看出，企業的決策關係到企業的全域性，有效的決策能使企業走向輝煌；反之，則將走向衰亡。

依照中國企業目前的決策現狀和數個決策失敗的經典案例，決策失誤的內容主要包括企業盲目追求多元化經營、最高決策者的權利絕對化、決策的非理性、主導產業及產品的定位等等。

決策分析的要素

由於企業的精力和財力總是有限的，所以企業的決策者要以自身的實力對市場發展趨勢做出正確判斷為前提，選擇能為企業帶來較高經濟效益和良好發展前景的方案作為有效決策進行貫徹和執行，需要在決策中注意一些比較共性的問題。

1、德魯克的決策五要素

有效的決策是一套系統化的程式，它有明確的要素和一定的步驟。德魯克認為，就決策本身而言，有五個必備的、使之有效的要素。

（1）確實瞭解問題的屬性：“例常”型還是“例外”型。

（2）找出解決問題時必須滿足的“邊界條件”。

（3）仔細思考解決問題的正確方案，並考慮方案實現的條件、必要的適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

（4）決策方案要同時兼顧執行措施，以便讓決策變成可貫徹的行動。

（5）在執行過程中重視反饋，以此來印證決策的有效性和正確性。

正所謂“知己知彼，百戰百勝”，瞭解並明確決策的基本要素，按圖索驥，將有效地協助我們實現正確合理的決策。

2、“首”與“尾”是決策的關鍵

透過剖析上述的“五要素”，不難看出，解析並做出一項有效的決策，主要在於關注問題其本身獨有特性和決策的可行性。而且，一項決策本身絕對不是一次性的單純事項，它的實現與反饋將為日後相類似問題的解決積累寶貴的經驗。就中國企業目前的決策現狀來看，制約我們有效決策的瓶頸常發生於決策過程的“首尾”。所謂“首”，是指在明確問題的屬性上，常常不能準確判斷問題的屬性。事實上，我們在日常管理中遇到的大多問題都是一再發生的“老毛病”，需要的只是建立一套相應的原理原則進行治理。而判斷屬性的失誤也直接導致了人力、財力的浪費，降低了管理效率。

所謂“尾”，則是指方案的可執行性與反饋。可執行性的問題與前面方案的選擇密切相關，這裡不再做任何過多贅述，主要討論在中國企業管理發展中出現的一個新問題——決策反饋制度的建立。決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即便是最有效的決策，總有一天也會隨著時代與環境的變化而被淘汰。因而，建立起一套完善的相關反饋制度是非常有必要的，它能對決策所預期的成果做實際的印證。與此同時，管理者也能夠透過反饋回來的資訊不斷修正和完善決策，以充分實現決策的有效性，並能為日後解決相關問題提供寶貴的經驗。

一個企業與它的領導者，如果能夠較為有效地實現上述影響決策的客觀因素，那麼它就邁出了成功決策的第一步。對於決策，主觀因素的制約也是相當重要的甚至是決定性的。只有當主客觀條件都能夠達到一定的標準，有效的決策才能真正得以實現。據筆者的研究，可以將由領導者個人原因所引起的“中國式”決策失誤歸結為下述四個方面。

1、前瞻性不足導致盲目化發展

首先，中國企業在日益發達的商業社會中無時無刻不面臨著戰略決策的選擇。這就要求決策者在管理好日常經營、保證企業核心競爭力的同時，要具有長遠的眼光，實現具有前瞻性的決策。只有這樣，才能使決策長期有益，有利於企業的發展與繁榮。與此同時，前瞻性並不意味著四處盲目發展，尤其是要警惕盲目多元化發展。過於保守或過於激進的決策同樣都會使企業面臨絕境。

2、傾向於正反兩面的折中決策

中國領導者在決策時往往會為了平衡各方利益，而做出“折中”的選擇，卻忽略了真正作用於企業發展的決策有效性。要做出有效的決策，領導者應明瞭什麼時候應依據原則做決策，什麼時候應依據實際情況做決策。我們應該明確這樣一個觀點，正反兩面折中的決策實質是效益低下的選擇。我們應該研究“正確”的決策是什麼，而非“能讓人接受”的決策是什麼。當然，並非所有的“折中”都是不正確的，“折中”也有正誤之分。關鍵問題在於所做的決策必須要符合上文所述的規範與邊界條件。關於有效與折中的關係，可以引用通用公司前Quattroporte費隆先生的話加以概括：“談到折中，人人都會。不過必須先告訴我們什麼是‘正確’的，我們才能有‘正確的折中’”。

3、忽視反面意見的運用

誠然，依中國當前決策現狀來看，實現有效性決策面臨較大的人為問題：決策者權利絕對化，忽略反面意見，且缺少合理有效的制約機制。

在決策中，反面意見的重要性時常會被忽略。事實上，就反面意見本身而言，它正是“決策”所需的“另一方案”。如果有一項方案可供選擇，那麼也就沒有所謂的“決策”存在了。也只有在決策過程中有若干方案可供選擇，決策者才能夠“進可攻，退可守”，有多方思考和比較的餘地，而非“背水一戰”。另外，我們需要明確，反面意見是可以激發想象力的。通常一位領導者在處理問題時，問題本身及其外部環境的變化“不確性”是極高的，所以需要 “創造性”的解決方案來開創新的局面。綜上所述，決策者如若要做有效的決策，必須要克服個人主觀觀念和外界客觀環境的限制，充分運用反面意見，從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解。

4、制約機制匱乏，最高決策者權利絕對化

幾乎每一個失敗的企業決策背後都存在著決策者（尤其是最高決策者）權利絕對化的弊病，這種現象在中國目前市場經濟並不是高度發達的現狀下尤顯突出。我們必須要明確一點，完善的決策需要一個完善的企業組織結構，完善的組織結構必須有一個科學的決策體系和健全的權力約束機制，三者之間相互影響，相互制約，以巨人集團的案例來看，在集團討論重大決策時，董事會形同虛設，也無權干預史玉柱的錯誤決策。因此，巨人的高層沒有一種權力制約，實際是“一個人說了算”的機制。

高度集中的決策權，儘管可以在重大決策時提高效率，但反面效果也同樣顯著，尤其是當這些決策是非理性的、不科學的時候，後果也是相當嚴重的。因而，健全科學的機制將會是有效決策最強有力的保證。

對一個企業而言，最高決策者的決策能力是企業的核心要素。做出有效決策，決策者需要具備以下基本素質：行業相關的知識與技能；調查研究，全面瞭解問題的真實情況；多思深謀，對問題深入剖析的能力；良好的應變力，善於駕馭瞬息萬變的市場經濟；捕捉有效資訊，善於博採眾議，運用反面意見；做事要具有系統性和預見性，有計劃，有方向。

領導決策是一門藝術，因為同樣一個決策，因運用的決策過程和方法不一樣，所產生的效果也會迥然不同。高明的領導者會巧妙地運用決策藝術，從而調動員工的積極性和創造性，出色地、創造性地完成任務。這也就實現了“正確有效”的決策。

在職場生活中，領導說話總是讓人捉摸不透，分明說的是這個意思，遇到具體的事又變成了另一個意思。聽領導說話，要明白話裡有話，不但要知道領導說了什麼，更要知道領導沒說什麼。今天我們就來探討這個有趣的話題。

小編認識一位縣委書記，這位縣委書記在山西的一個平川縣工作，縣裡有5A級的旅遊區，全國各地的遊客絡繹不絕。人多是好事，可以為縣裡帶來財政收入，人多也可能成為壞事，各種有關係有背景的人非常多，縣委書記就很受折磨。每次調整幹部的時候，訊息剛剛透漏出去，各種打招呼走後門的聲音此起彼伏，縣委書記的辦公室像菜市場一樣，你來我往，縣委書記焦頭爛額。萬般無奈之下，縣委書記只能說了很多的客套話，用他的話說，這叫善意的謊言，雖然是縣委書記，誰也不能得罪，誰也不敢得罪，說些言不由衷的話，反而有利於工作開展。小編跟這位縣委書記深入交流，這位縣委書記說，領導話裡有話，有三大無奈的地方。

第一個無奈，上層壓力和正常工作的平衡，需要用客套話維護平衡

當領導的，最難協調的是上層關係，上層掌握很多資源和權力，雖然自己擔任縣委書記，要想幹好工作，離不開上級部門的支援，更害怕有人從中使壞，再好的計劃都難推進。從另一個方面來說，自己是個領導，帶領一幫團隊，事必躬親是不可能的，不現實，也忙不過來，再好的藍圖也需要下屬上手幹。這個因素導致領導只能在兩者之間找平衡，兩邊都得開心，兩邊都不能得罪，領導只有說一些違心的話。

第二個無奈，圈子文化決定了不能說話太直接

圈子文化是無法抗拒的力量。縣委書記更是圈子文化的集大成者，在圈子裡混有圈子的潛規則。有些話不能說透，心裡知道是怎麼回事情，嘴裡不能直接說出來。尤其是使用幹部的問題，領導的權威最大，但是也不是沒有任何干擾的。人和人都有關係親密的圈子，圈子和圈子之間協調好了，領導的工作省心省力，圈子的利益打碎了，就有很多人跳出來找毛病，事情進展不順利，還得罪很多人。所以說，在圈子裡，有些事只能做不能說。

第三個無奈，現實利益決定工作積極性，畫餅充飢也是無奈的選擇

縣委書記說到，幹工作都是為了利益，領導不能完全保證幹工作就會有利益。領導只能用畫餅充飢的辦法，激勵下屬把工作幹好。為了實現這個目的，不說虛話講話根本就不可能。如何在現實利益和工作付出之間找到平衡，是一個很現實的課題，你也是領導面臨的最大的難題。從本質上來說，這是一種文化的現象，也是一種正常的心理活動，沒有任何人能夠輕易破解。

在跟縣委書記交流的過程當中，領導也列舉了很多的例子，讓人聽了十分的感慨。今天就在這裡分享給大家一些典型的例子，仔細揣摩領導說了什麼話，領導又沒有說什麼話，在職場生活中要多留個心眼。

典型例子之一，“你把工作幹好，提拔的事情，我會為你考慮。”

這是領導經常跟下屬說的話，很多人聽到這句話非常興奮，認為領導把他當成自己人，當成了重點培養的物件。實際上這是話裡有話。領導想提拔你的時候，就認為你工作幹得出色，你都不想提提拔的時候，你工作幹得再好，成效再明顯，領導也不會把原來所說的話當回事情。這就是典型的話裡有話，領導並沒有說必須提拔你，有沒有說不提拔你，給別人留下了想象的空間，也為自己留下了應付的餘地。

典型例子之二，“下一次機會肯定考慮你。”

這句話本身就有問題。這位縣委書記說到，他就經常說這樣的話，開始的時候不好意思，覺得給了別人承諾自己壓力很大。經過很多事情之後，這位縣委書記變得非常坦然，反正又沒有下屬敢於跟領導頂牛，領導說的下一次機會，可以有很多的理解，時間上可以無限拖延，藉口也可以隨意信手拈來。下屬遇到這樣的領導是沒有辦法的，你不能完全相信他，也不能完全不信他，如果你真的不努力幹工作，領導會讓你有好果子吃。

典型例子之三，“你的表現確實很優秀。”

這句話很多時候只是一句客氣話，只不過是領導的遮羞布。真實情況是，領導想要提拔別人，總得做通你的工作，這是領導常用的說話方式。不管你的表現好不好，領導首先把你誇成了一朵花，領導都親自誇獎你了，放到任何下屬的身上，都不好意思為難領導。其實這是一個心理博弈的過程，領導，正是抓住了下屬的這個特點，說了好聽的話，沒說出難聽的話。但是最終領導做的事是非常讓人不舒服。

典型例子之四，“給你更好的發展機會。”

如果領導想讓你挪位置，往往會採用比較聰明的做法，不會直接說讓你給別人騰位置，反而假裝替你想出路。領導表面上說跟你一個新的發展機會，實際上是在敷衍，並沒有把真實的想法告訴你。等到你真正挪開地方的時候，領導的目的實現了，領導的親信得到了照顧，至於你發展好不好，領導根本不會操心。

典型例子之五，“我和你一樣都是這麼過來的。”

這位縣委書記說到，這是很多領導忽悠下屬的常用辦法。為了讓下屬賣命工作，領導故意說假話隱藏自己的真實經歷，讓下屬信以為真。這是一種下三濫的騙人手段，很多下屬還看不出來，只要領導說的好聽，下屬就願意賣命工作。有多少人都吃了這樣的虧，耽誤了事業發展。

從這些典型例子，我們可以看出來，領導的話不會說滿，更不會說得絕對化，總是為自己留有後路。領導表面說的話，不一定是自己內心的真實想法，我們要多聽聽領導沒有說什麼，要多留一個心眼，職場才不會走彎路。

這位縣委書記談了自己的看法，要想聽懂話背後的話，這是一個技術活，更需要長期實踐的摸索和總結。在這裡，這位縣委書記總結了三點，也許在身在職場的你有所啟發。

第一點，幹好自己的工作，擴充套件自己的人脈，用實力說話

這位縣委書記說到，職場是講究實力的地方。最大的實力就是工作，如果你能把工作幹到極致，任何領導都不能動搖你的根基和地位。另外一方面，也要想盡辦法擴充套件自己的人脈，在一個人的發展當中，人脈圈子起著至關重要的作用。工作和人脈是行走職場的兩條腿，只有兩條腿走路，才能走得更加穩當。你本身自己就很有實力，領導根本就不敢隨意忽悠你。

第二點，瞭解領導的喜怒哀樂，管理好領導的情緒

這位縣委書記說到，解鈴還需繫鈴人。領導掌握著最大的話語權，決定下屬命運的人一定是領導。這就需要鍛鍊我們的情商，不能只埋頭苦幹實幹，也要抬起頭來看路。多與領導溝通交流，經常藉機會走近領導，瞭解領導的喜怒哀樂，揣摩領導的真實想法。根據領導的特點，“見人下菜。”，才能從領導身上得到真正的實惠。

第三點，善於融入不同的圈子，掌控更多的資源和資訊

這位縣委書記說到，職場都有捷徑，圈子就是最好的捷徑。要多融入不同的圈子，隨著圈子的發展水漲船高，自己也會得到很多實惠。這裡有一個竅門，作為下屬來說，要想辦法融入領導的圈子，跟領導形成利益共同體。領導不是想照顧自己身邊的人嗎？你就要想辦法成為領導身邊的人。近水樓臺先得月，職場要想如魚得水，領導在哪裡，我們就跟到哪裡，隨時從領導身上搜刮有用的資源和資訊。