（1）給出可量化的目標差距。讓員工清楚結果導向的意義，自己的工作貢獻與公司需要的的工作績效差距在哪裡。

（2）給出可執行的改善建議。讓員工知道差距之後，還得給出行動的方向和指引，讓員工不走彎路，從而在下一次考核時有更好的表現和成績。

（3）給出有期限的預期效果。比如：在5月份之前，將指標達成率提升至90%。讓員工知道確定的、確切的目標，從而能夠讓改善行之有效、行之有動力和目標。

望對您有幫助！

員工績效面談是績效考核很重要的一環。透過面談，既可以解決員工對打分的疑慮，也讓員工瞭解上級判分的標準和依據；也可以讓員工明白領導對員工的要求和期望，是一個很好的交流形式和機會。

作為領導，在填寫績效面談改進意見時，一定要客觀公正，不要帶任何過激的情緒。首先，可以先總體描述一下員工的整體表現，再講一下他的優點，最後再說員工需要改進和提升的方面。這樣做的目的是避免員工不容易接受。

在撰寫員工改進建議時，可以先講一下員工在這方面扣分的原因，讓員工明白自己的不足之處；同時，讓員工明白，扣分不是目的，績效考核的目的是讓員工知道自己哪方面存在不足，以便後期改進。然後，領導再根據員工的不足，提出自己的改進建議，並鼓勵員工不斷提升，超越自己。

作為員工，在撰寫績效改進計劃時，首先對領導的評分進行分析，瞭解領導判分的標準和原因，找出自己的差距和不足。同時，積極聽取領導的意見和建議，並根據實際情況，提出自己切實可靠的改進計劃和措施，以便指導自己今後的工作。

總體來說，績效面談是績效管理重要的一環，是體現績效改進目標的最好手段。以前有些人不太重視這個環節，打完分就算了，導致員工不知道自己哪些方面不足，也沒不知道領導對自己有哪些改進要求，更沒有提出明顯的改進方案和計劃。這樣的結果就成了，績效管理為了打分而打分，完全失去了它應有的意義和價值。

這應該是絕大多數新晉小組長，小隊長面臨的老大難問題。抓住幾個核心問題處理起來也就不是什麼難事，記住你要做的是“工作績效改進”，而不是“你需要改進”。

我們要理解一個人當前工作做的不好的原因有多方面因素：工作任務安排不合理，指導不夠，工作中的check不足，使員工在遇到困難的時候礙於情面未能及時暴露問題，導致了一個“差強人意”的結果。要知道員工工作做的不好，50%的責任是領導的責任。所以我們在做面談的時候要在一個尊重的前提下和員工面談，要明確是“工作做的不行”而不是“人不行”，能力是可以培養的，人不行就不需要浪費時間也不需要面談了。你的目的是來幫助他說出困難，幫他解決困難，幫助他做好工作的。

要知道性格這個東西是長時間的社會環境和經歷鑄就的，只能在工作中逐漸改變而不會因為一次面談而改變，生活也是。如果為了營造一個輕鬆的環境而談這些反而會將員工的感性的一面調動起來，他都感性瞭如何能理性的和你談工作呢？

肯定員工的付出，先要列舉出他做的好的地方，每個人都有好的一面不難發現，即使工作做的不好，出勤滿也是值得表揚的，欲抑先揚。要讓員工明白他的付出是有價值的，是得到領導認可的。

事實勝於雄辯，要直接不能拖泥帶水，嚴肅的事情嚴肅對待“和稀泥”的結果就是他也“和稀泥”。列舉出工作中令你不滿的地方。要給員工充分釋放的時間，對於員工的解釋一定不要打斷即使全是“胡言亂語”，一但打斷提出質疑那後面你面對的就是一個只會回答“好的”的機器。

協助策略，對於員工工作中的不足指出你的不滿和認為可以做的更好即可，員工認識到問題即可沒必要痛打落水狗，點到即止。你需要做的是在員工的傾訴中找到非內因員工內因導致的問題，提出自己協助的方法方案，這才是上上選，“留有臉面”“雪中送碳”。

在員工不忙的時候，愜意的時候？大錯特錯，壓力下的表現是不堪的也是真實的。不能是員工爛頭焦額的時候，也不能是他輕鬆愜意的時候。他正處於高壓的時候，可能會使他情緒化，他輕鬆的時候會使他難以引起足夠的重視。要提前一段時間告知“面談”這個資訊，要讓他有個心理準備，大家都準備好了，才能理性的對待這件事情。空間要私密這個大家都知道為什麼，就不再累述了。

上述方法方式寫起來不容易，做起來更不容易，你先要有足夠的心理認知和準備，才能做好這件事情。

有一個簡單的方法，你可以試一下。

用star的方式。即先寫背景，然後再寫你做了什麼，最後寫結果。數量的話，你可以寫上四條，即兩條你做得好的，兩條做得不好的。

我們用Star方式舉個例子。

背景：截至本月中旬，銷售量僅完成目標銷量的10%。

我的做法：主動聯絡現有客戶，根據客戶的具體情況分別進行促銷活動。

結果：月末達成本月銷售目標的110%。