［1］2020.03.22日 12.06時 釋出的文章，題目是：自己有好專案，怎樣找到合夥人？懂運營帶資金的？

早期專案融人比融資重要

很多人都有個創業夢，但是，很多人卻不懂怎麼創業，更不能理解商業的本質是什麼 。傑克韋爾奇曾經出版過一本書叫《商業的本質》，告訴我們商業的本質是一項團隊運動，既然是運動當然是要獲勝。而採取以團隊為驅動力的人力資源管理模式，是抓住本質走向成功的路徑。因此，我覺得企業間最大的競爭就是人才的競爭。而企業在不同發展階段都要能夠找到合適的人才。尋找到合適的人才對於創業早期的公司尤其重要。

從早期專案是否值得投資的角度來看，我們會將重點放在判斷團隊和趨勢上，確保“正確的團隊在正確的時機，以正確的方式做一件正確的事”。因此，最核心的要素當然是創始團隊，如果團隊有一定經驗，對行業理解足夠深刻，學習能力和執行力都OK，那將非常的棒。

面對迅速變化迭代的市場，創業團隊對事物的理解、對趨勢的判斷，以及對產品價值的認知迭代，才是對業務的發展起到了決定性作用。其實，很多企業的初創期與最後成功的時候相比，都是經歷了很大的轉型，而這個轉型能不能做成功，或者能不能把這條路走到最後並做到最好，在於核心團隊的能力。另外，看團隊核心主要還是要看創始人，其是否具備優秀企業家的眼界和胸懷，是否擁有優秀的領導力和影響力，能否吸引一幫兄弟姐妹一起幹。

早期專案想要成功，資金和人才都要具備。但是如果就融資和融人對比而言的話，融人比融資更重要。那接下來就透過三點闡述以上觀點。

一：先有人，才有錢

一個公司的成立，必須先建一個最小化的運營團隊。其次才會有商業模式，然後才是驗證其商業模式是否跑通。雖然很多人說，我的專案就差錢。但是試問一下，如果沒有團隊來操盤專案，給錢了也不會成功。因為專案是人想出來的，是一切貫穿的前提。

二：好專案從來不缺資金

現在的風投公司太多，不勝列舉。眾多大佬都透過自己的親身經歷告訴我們。現在有一個好專案，創業再用自己的錢，那就有點笨了。雖然現狀大部分還是花自己的錢，但是縱觀不是獨樂樂的小生意情況下，起義都是有模型或者思想，找風投要錢實踐並進步。可見好專案不缺錢，畢竟你讓風頭看到了收益，他們是樂此不疲的。

三：人才加入給專案帶來資源和背書

錢是被人用來週轉或經營的，而人才進來卻不僅僅是帶給你技術，更多的是帶給你資源。無論大小招聘處處都是以，有相關經驗者優先。他們在能融入團隊、迅速上手工作的情況下，更多的是會為自己的這份工作，調配自身所有一切資源，讓專案快速發展起來。

這裡可以看看阿里巴巴。阿里巴巴的成功無疑是馬雲關鍵時間找對合夥人的典範。阿里在關鍵節點吸引來了三位合夥人蔡崇信、關明生、張勇。

1、第一位合夥人蔡崇信，阿里的財神爺。

阿里的第二掌門人蔡崇信，放棄580萬年薪加入月薪500元的阿里。蔡崇信加入前，馬雲進行過37次融資嘗試，無一例外的失敗了。蔡崇信一共幫馬雲做過4次重要融資，每一次，都讓阿里脫胎換骨。

江湖上都傳說馬雲用6分鐘搞定孫正義投資3000萬，最後只拿了2000萬的傳奇故事。

但用正常思維想想，近20年前的3000萬美金，相當於今天的3億美金。6分鐘決定進行3億美金規模的鉅額投資，這投資人一定是腦子被驢踢了，100%不現實。實質上無非是另一種投資造假，今天流行的是投創雙方聯合在數額上造假，當年是決策時間造假，目的當然是共同打造噱頭的事件營銷。

那今天要探討的是畢竟後來孫還是投了阿里2000萬美金，什麼原因讓孫對阿里有如此信心呢？某種意義上來說：蔡崇信的華爾街背景及個人背書意義巨大，蔡第一步幫馬雲搞定了高盛、富達等知名基金，第二步又幫其搞定了關明山等人，可以說老闆最重要也是最難的兩件事：找錢和找人，因為有了蔡崇信而變得如此簡單。換言之，如果沒有蔡崇信，憑馬雲自己，估計也早已成為網際網路先烈了。

第二位關鍵合夥人關明生，阿里巴巴價值觀的創立者

2001年1月，在GE工作了16年的關明生加入阿里，成為阿里的第一任COO。進入阿里巴巴的第一件事，就是第一次認真疏理了“目標、使命、價值觀”。確立了阿里的“獨孤九劍”。而那時的阿里佈局太多，圍繞價值觀，如何砍掉多餘的樹枝？馬雲、蔡崇信正在猶豫不決的時候，關明生主動站出來。杭州、南韓、香港、美國矽谷……馬不停蹄飛往各處、快刀斬亂麻。

很多人在事後總結阿里成功之道事時，說道：關明生這位阿里巴巴早期的“鐵血宰相”，是鼎力幫助馬雲度過網際網路“冰河季”的重要人物之一。

3、張勇，天貓購物狂歡節的締造者

張勇於2007年8月加入阿里巴巴集團，擔任淘寶網首席財務官，參與設計淘寶商業模式，幫助淘寶在09年年底實現盈利。2008年張勇兼任淘寶網營運長兼淘寶商城總經理。在張勇帶領下，B2C業務淘寶商城高速發展，成為阿里巴巴集團最重要的業務之一，獲得消費者和全球品牌商的高度認可。2011年天貓成為獨立業務後，張勇出任Quattroporte，他是雙十一購物狂歡節的創立者，並將其打造成全球最大的網購狂歡節。2019年，張勇正式接棒馬雲成了阿里巴巴董事局主度，成為阿里馬馬新時代的領導人。

可見，合夥人的意義往往更重要於資金的意義。

綜上所述，點子是人想出來，實施才會接觸到錢。而好專案是不缺錢的，現在的風投林立，各個對好專案都飢渴難耐；早期進來的人才不僅僅是帶來技術，更多的是資源。

真格基金徐小平在做早期投資時說過，他們的投資理念就是投創始團隊和合夥人。創業第一件事就是找合夥人，聯合創始人比你的商業方向更加重要。我們也發現早期專案中，比較多的就是創始人裡只有一個老大，沒有老二，老三。沒有佔股份的合夥人。這樣的團隊失敗的可能性很大。

那為什麼許多優秀的創業者沒有合夥人。我認為有四個原因：

沒有意識，他不知道。

沒有胸懷。你不覺得跟人家分享很重要，如果一個人不懂得分享，不懂得跟人家分享你的責任，也沒有人會分擔你的責任。

沒有資源。當你創業時連合夥人都找不到，沒人願意跟你，那麼這種公司就不要做了。

你有了意識、胸懷，也願意分享，但沒有個人魅力。沒有魅力把人家忽悠過去，讓人家拋棄一切跟你重來。

如果你在創業時有這四個東西，那麼你就已經有了團隊。創業之路是艱苦的，你要懂得在起步之時結伴而行。

那麼什麼才是好的合夥人？合夥人的標準是什麼？

要有信任基礎。

這是最重要的一點。沒有任何基礎，就會容易猜疑，日久天長，摩擦和矛盾慢慢累積，就容易分崩離析，至少會造成公司運轉效率低下。看人很重要 ，合夥人要三觀一致，否則日後理念上的不同，是致命的。找合夥人有點像找老公，一旦選錯了，真的可能萬劫不復。

能力和資源互補

找合夥人不要找和自己一樣的人，這意義不大，要找能填補自己短板的人。新東方的合夥人俞敏洪、徐小平和王強是典型的互補。徐小平熱心，拿手做企業戰略，王強理想主義，拿手考慮理論問題，俞敏洪溫文堅韌，現實主義，適合做企業的管理者。

發展目標高度一致

也就是公司的長遠規劃，短期目標及最終的願景，要共同認可並一致執行。股東都對公司要發展成什麼樣存在分歧，怎麼指望員工理解公司的未來方向？

定規則，能夠約定好三個方面：

定職責，合夥人之間，各自擔什麼事，不能事有問題找不到人。

定股份，股份到底各自佔多少，我認為與擔任職責匹配比較好。

定退出，退出機制必須要提早定，這樣將來各自展開時不傷和氣。

只有那些有著共同的價值觀，能夠毫無保留的跟你溝通，觸動你心靈的合夥人才有這種資格和能力，在最後你失敗的時候，跟你一起反敗為勝。徐多人感嘆新東方的成功，羨慕阿里巴巴的地位，驚訝小米的爆發力。但鮮有人意識到這點：如果背後沒有聯合創始人無論高峰還是低谷的不離不棄，很難說企業會有現在的輝煌。所以對於早期專案而言，創始人一定要花更多的時間和精力去找到你的合夥人。

既然是專案，那就不存在志同道合，只存在利益，只有利益原則都能規範好，執行好，才能有志同道合，道德無法約束利益

怎樣找到合夥人。

結合個人以往的合夥經歷，談一下個人的見解，有3點

做到以上3點，找合夥人就不難，也能利於合夥成功。祝大家順利

個人認為，小專案最好不要合夥做生意，每個人的思想都不一樣，不掙錢咋都好說，賺了錢，就會出現各式各樣的麻煩。當然大專案還是需要抱團取暖。但前提是一定有各種嚴格的規章制度，要完善各種體制。

1、合夥人首先必須資源互補，你無他有。創業初期，資源整合越強大，專案成功的可能性也會更高：

2、一個人走路很快，一群人走路，可以走的更遠

3、合夥人既然是命運和利益共同體，又是獨立的個體，極少人能做到思行合一，所以會有分道揚鑣的時候

4、合夥創業必經一個過程，小我和大我的對抗，遠見和眼前的對抗，集體利益和個人利益的對抗，哪一點都是致命的

難不難，見仁見智

其實，對於這個問題，我們來打個比方就很容易想明白了。找不到合夥人和找不到物件類似，想找而找不到的原因無外乎三類：

女的想要對方是霸道Quattroporte還得只對我一人溫柔耐心、男的想要對方獨立能幹還得對我俯首帖耳，那除非你自己是公主或者王子。找合夥人也一樣，不要奢望對方既有資源又有才幹、文武雙全還得義薄雲天。真有這樣的人，要麼自己去當大老闆了，要麼早就被更大的平臺捷足先登了。

對大多數的草根創業者而言，找合夥人，只要找符合兩條的人：①價值理念一致，對公司發展的大方向認同；②能夠在某一方面獨當一面或者起到重要作用。

要解決這個問題無非兩條道路，一方面修煉內功、一方面善於營銷包裝自己。修煉內功當然是要使自己的平臺更具有競爭力、吸引力，好在對做企業的人來說，自己沒有資源沒關係，只要有能力將各方有資源的人聚在一起，這就是最核心的實力。至於包裝自己，所謂人靠衣裝馬靠鞍，簡單舉個例子，自己的商業計劃書至少得做得像模像樣吧。實在不行，還可以藉助外腦幫助完善。

所謂甲之蜜糖乙之砒霜，如果對方要的是蘋果，那麼你給再多梨恐怕也不招人待見。找合夥人，給多少股權、給多少薪酬，給股權是給實股呢還是先給虛擬股？要不要對方也出資？這些問題還是得量體裁衣、因人而異。