簡單的劃分，OKR關注過程引導，結果達成，而KPI側重衡量，結果衡量導向。從邏輯來看，實際上OKR是豐富了過程管理的KPI管理體系。一個實操的最簡易方法，就是推行各層級件的一對一訪談，注重三個基本問題：做得好的；可以進一步提升的；需要的支援。整個OKR可以弱化所謂的評分與正態分佈，迴歸到關注行為改善與過程引導的方向上。可以參考下飛書上的OKR工具，貌似是免費的近期？

OKR不適合成為一種績效管理手段，所以在這個意義上稱之為“OKR考核系統”不是特別貼切，雖然OKR具備考核（打分）屬性，但這絕不是設立OKR的主要目的和意義，試想一下，OKR如果與薪酬繫結，員工勢必只會夾著尾巴做人，OKR失去了一大半意義，與KPI本質上無太大差異。

我這有點詳細點的經驗，經過學習本·拉莫爾特（Ben Lamorte）、克瑞斯·杜根（Kris Duggan）的一些理論成果和國內一些企業部署OKR的實踐得出，供你參考：

第一步 管理層的決定

全體管理層對這個問題達成共識：我們為什麼要使用OKR。

可以是閉門會議，可以是在你們公司的協作平臺上論證，但如果這件事沒有完成，我不建議你們著手開始部署OKR。

而事實的情況是，老大一聲令下，我們要做OKR，就安排給了某個角色來準備一些資料，準備下一步的實施。這時候可能老闆都不是特別清楚上面這個問題，也未必同其他管理層成員討論過此事。所以這種情況負責推動OKR的角色應當先弄到一份解決方案來參考，請繼續往下看。

第二步 管理層共同推舉其中一人作為公司OKR的負責人

告訴老闆不要在管理層之外找人來推進此事。我們曾經在一家上市集團公司的子公司進行過OKR的部署指導，子公司的部門leader被任命為OKR的總負責人，進度十分緩慢。

第一，OKR是一個新的東西，進來勢必要改變舊的東西。絕大多數人都會對制度上的改變產生牴觸，哪怕是一個好東西。在中國，有些時刻勢必需要自上而下的行政指令。

第二，在子公司範圍內部署OKR，其他部門成員未必買這位部門leader的賬，這位痛苦的leader經歷了三個月痛苦的OKR推進之路後徹底對OKR失去了信心。

其他牽扯到企業內部情況的問題暫且不表，但我相信每個企業都有各自的具體情況，但總歸這個OKR的推進角色，一定要是高層領導。老大親自來做這事效果最好，OKR的部署實施在事後也往往會得到老大這樣的評價：“確實值得親自花費時間來做這事。“一般的企業內部，所有人對老大的信賴程度是最高的。

第三步 制定OKR實施細則

這裡面就有很多題主提到的文案、文字、表格型別的東西。抱歉我無法把具體的檔案共享給你，但是裡面的要點我總結如下：

OKR的部署範圍

確定週期

上下一致的打分標準

OKR層級的分組方式

時間表，週期管理，季度，年度，月度

OKR數量控制，每個部門設立多少OKR

統一的更新頻次是多久

是否會把OKR與個人表現掛鉤

父子目標之間的容許差異值

……

第四步 OKR員工培訓

所有參與OKR的員工均須參加

簡單來說，至少要達到以下效果：

熟悉OKR的基本概念，O、KR、打分、層級、如何更新

知道各層級的OKR

明白公司為什麼要推行OKR

瞭解自己的具體工作內容與哪項KR相關，為了實現哪專案標

明白自己對公司目標的貢獻在哪裡

第五步 正式啟動前的準備工作

其實就是確定實施OKR的方式

你們用Excel、公司公告板、協作平臺的專案（任務管理）？

還是怎麼實施？具體來說就是確定一款工具。

很多公司在剛開始部署OKR時就先找各種工具進行對比，這其實是本末倒置的事。

當一家企業完成了上述4個步驟確定了OKR實施細則之後，才輪到選定一個工具或平臺。

主要是易用性，功能性和適配性的問題，供企業結合自身情況自主選擇。

樓上（也許會變成樓下）anytao提到的工具在業界來說做得很深，甚至有父子目標差異百分比設定的提醒等相關功能，我可以斷言，國內眾多部署OKR的企業內部，目前來說都還沒有用到這麼深，一款OKR應用在工具層面已經超前了，這很少見，而且功能的拓展上大有超過Ben. Lamorte和Kris Duggan的兩家公司產品的趨勢。

第六步 試執行一到兩個週期的OKR

在此，僅列具體順序：

1、建立週期

2、各層級OKR的制定

3、目標樹公示

4、OKR的執行-KR的分解細化（轉任務）

5、OKR進度的更新

6、更新的提醒機制

7、運營及進度報告的實時統計

8、週期結束-打分

9、打分報告

各層級OKR的制定在我們實際工作中是最大的問題，很多人對OKR不熟悉，在對於O、KR如何具體撰寫上有比較多的問題。所以我這邊在著手做一些國外經典OKR的翻譯和我們在國內工作中碰到的比較好的各行各業的OKR整理，我在上海和北京的線下分享會拿出一些來供大家參考。其實，真正好的KR會指導和影響員工的工作出發點，是非常重要的，這個問題在我的線下分享會會進行詳細的論證。以下是活動行的活動介紹：OKR有話說 上海站 北京Wework·望京站 歡迎各位與我進行當面交流

​

第七步 OKR覆盤會議

簡單來講，覆盤會議需要對以下問題進行探討：

使用OKR有何收穫？

個人對哪個KR貢獻最大，是怎麼做的？

下季的OKR如何改進？

總之，不同企業有不同的OKR部署步驟，看規模，看型別，看行業，看特性。目前還沒有一個組織積累到各行各業完美部署經驗和方案，大家都在經歷一個不斷試錯與迭代的過程，但，這不就是OKR的核心思想之一嗎？

說OKR就會不得不提起KPI

OKR考核方式被矽谷不少高大上的公司運用，OKR一下子被許多企業熱捧。

OKR不是聚焦於目標，而是更加聚焦於個人的重要領域。OKR不再像一個傳統的績效考核工具，而更像是一個目標管理工具：OKR要求僱員在與組織目標保持一定的前提下，站得更高、看得更遠。

而KPI是在組織目標下，完成自己崗位所要完成的績效部分，可見立意沒有OKR高。但OKR絕不是簡單的“自我完善”，它與KPI不同的是，OKR要求員工走出“舒適區”，最好超出能力範圍。它是一個挑戰自我極限的指標，是需要個人不斷追求的精深領域，只有這樣的“精、專”才能有更多的上升空間。

一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而完成了70%的OKR才近乎完美——知道極限在哪裡，才有更大的進步。

關於OKR 和 KPI 的區別，知乎上有一個總結很精闢，引用來讓大家一起學習下：

如果要說 ，區別就在於 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用於保證驢頭朝正確的方向。

如果有些驢拼命想往前走，不希望落後於別人，這時候 OKR 用於幫助驢少走曲線。

而有些驢本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。

所以不能一棒子打死KPI或者OKR，我們可以用OKR來確定方向，再用KPI的方式來保持我們的效率

在這個方面Tita這個軟體我覺得做的非常不錯，它將OKR和KPI在軟體中巧妙的結合了起來，你在目標下可以看到你任務的總個數和完成量，幫你及時調整方向，下面是我的事例

【可知線上】有幸回答問題：OKR如何做考核？怎麼和KPI相結合？

有一點毋庸置疑，任何一家公司都會涉及到了考核。但是市面上可用的考核方式很多，諸如KPI，OKR，360度考核，MBO，BSC等等。

那麼今天就說說，“老油條”KPI和“新晉網紅”OKR。

再認識一下KPI和OKR

KPI，關鍵績效指標，之所以稱為“老油條”，是因為比較早的進入大眾視野，使用的公司也最多，甚至政府部門也在使用。是關注企業的各個方面的評價指標。

涉及考核維度、考核指標、考核目標值、權重、評分標準，達成情況以及自評與領導評估。

OKR目標關鍵結果考核，隨著谷歌運用了OKR模型而獲得廣為人知的成功，OKR成為了很多矽谷公司的一個符號。主要是加深了人對公司戰略目標的理解，其強調聚焦，聚焦具體到一個點。

在實踐的時候分為三種，一種是在公司戰略層面，一種是業務層面，一種是全部推行。

KPI和OKR的區別

首先，一個最本質的區別，就是實際大家做的都是走了樣，沒有真正評估過自己適合不適合，就直接拿來就用了。

其次，有些人認為OKR可以解決KPI方面的不足。

第三，具體的落腳點有不同。

說的更直白一點，KPI更關注公司所要做的事，OKR強調了人。

OKR的聚焦功能，起初就已經將行政性、例行性事務排除在外。更加的簡單，粗暴。

同時OKR更注重了上級對下級的“對話”機制。

從這一點來說，OKR強調了一種“長官”形態，是一種強勢管理模式。那麼，在執行的時候，每個人只管拼了命的完成自己的那一部分。

OKR強調聚焦，也就是要求每個人的指標不能太多；

OKR強調“目標的渴望”，所以一般不出現全部達成的情況，也就是拿不滿。

第四，為什麼OKR在矽谷有發展呢？以我從事的軟體行業為例，大量的開發人員為了某一產品線負責，分了專案經理、產品、前端、架構、UI、測試、運維等崗位，而這些崗位的特效能夠將具體將一個月出臺一款產品這個總體目標，量化出關鍵里程碑指標，並將分配到具體的每個人，以保證整體協同。這個時候特別強調一個人的產出，少寫一行程式碼都不行。同時，在IT行業是不斷追求使用者“野蠻”高增長的行業。

也就說本身有一定的行業屬性。

KPI和OKR的結合

1、匹配度

就如前文所說，任何一種考核方式都不能適應所有行業，也不能解決所有問題。

我們必須要認真的評估考核方式對自己行業和公司的匹配度問題。

同時，也要結合我們可投入的資源能力。

比如，OKR是需要有一套視覺化的IT平臺系統，以能達到指標結果的量化精準度。這就是涉及到公司的投入能力。

2、層級的遞進關係

由於OKR強調“長官”意志，那麼我們應該從公司的管理層進行優先實施，只有優先獲得管理團隊的認同，才可能實現推廣價值。

另外，不需要全部推行。應該針對於最主要的業務單元實施OKR。

3、事務性和價值觀需要繼續KPI

我們可以把OKR作為公司裡的那顆“皇冠上的明珠”，需要存在更多“野心”的人獲得更多的收入機會，同樣與公司的戰略相融合。

但是諸如事務性的崗位OKR無法覆蓋，覆蓋也沒有價值。

對於價值觀考核，諸如學習力、協同性、誠信等軟性指標考核，透過KPI作為薪酬的一部分實施。

【總結】

本文透過對KPI和OKR的認識和區別的分析，推匯出我們如何將二者結合的方式。

但必須承認的是，暫時我還沒遇到兩種都執行的一個公司。因此，這裡只是探討，可能存在結合的方式。

任何的考核是為公司目標服務，不是為管理者的權力所使用。

工具畢竟是工具，最關鍵的是契合自身的行業和公司的特性。

我是@可知線上，10年上市公司崗位經驗，專注職場倫理分析解讀。

OKR一定不要強制考核，OKR本身是目標制定和追蹤管理工具。如果要從設定目標前就讓員工知道OKR是拿來做考核的，那麼誰還願意制定有挑戰性的OKR呢？

首先來說，OKR不建議做考核，因為OKR的特點之一就是挑戰性，如果要考核員工的OKR，那顯然員工很難制定有挑戰的目標，很難發揮員工的積極主動性。

如果一定要考核，可以考核OKR帶來的結果產出，而不是OKR本身。KPI其實是關鍵成果KR的一部分。

OKR不能直接被用來做考核，否則其實現挑戰的目的就無法達成。

建議可以將OKR下的執行動作納入考核中進行打分，打分標準當然不能是一任務完成度為準，而是綜合這件事情的難度以及最終達成的成果，還有便是這件事情對於目標完成的支撐力度大小。

OKR不參與考核，只是作為過程管理的工具，與KPI相結合，就是提供了一個過程的資料，TITA的系統在OKR和KPI結合的非常不錯

在不提及KPI和OKR的情況下，很難談論績效管理。但是這些縮寫詞代表什麼呢？它們如何使您的組織受益？

關鍵績效指標（KPI）

KPI是一個可衡量的值，它指示組織在員工績效，流程，產品，專案和其他計劃等特定領域的表現。簡而言之，它是對公司績效的成功，狀態和標準的量化度量。

目標與關鍵成果（OKR）

戰略框架是另一個起源於英特爾並由Google推廣的流行縮寫– OKR。這是實現特定目標的管理方法。

KPI vs OKR –利益相關者（誰實施）

KPI –在組織中，不同部門，團隊或業務部門使用不同的KPI集。實施相關KPI並使用它們來衡量業務成功的能力是每位領導，主管或經理都需要具備的一項技能。

OKR –就像KPI一樣， OKR由組織中的不同部門，團隊和業務部門使用。但是，OKR不僅被擔任領導角色的人使用，而且還用於個人級別。 從一線團隊到經理，主管和主要領導的每位員工都有自己的一套OKR。儘管關鍵績效指標僅由經理或領導者建立，但是建立OKR卻是每個人的任務。每個員工都有責任建立自己的OKR。

KPI與OKR – 結構（構成每個工具的原因）

為了清楚地瞭解如何在團隊中利用它，讓我們看一下構成KPI的因素：

指標目標或“理想的績效範圍” –每個KPI需要在給定的時間範圍內匹配特定的目標。資料來源 – 每個KPI都需要有一個數據源才能生成可靠的成功度量標準。報告頻率 – 應在相關員工或團隊成員之間討論KPI。通常，它們每月進行討論。

OKR有兩個部分：

目標 – 個人，團隊或部門需要實現的特定目標。他們必須雄心勃勃但可以實現，定性並且有時限關鍵結果 – 它們是可量化的結果，表明是否已實現目標。

KPI與OKR – 範圍（用途和應用）

KPI可以用於不同目的-評估員工績效，評估現有流程或計劃或衡量計劃的成功。

OKR幫助個人和團隊設定目標。他們並不是要對績效進行評分，而是要挑戰員工和團隊制定雄心勃勃的目標，從而對組織產生影響。

但是，KPI可以在執行OKR期間發揮作用，尤其是在關鍵結果的實施中。

重要的是要意識到OKR包含KPI，因為關鍵結果也可以代表KPI。

例如，假設您有以下主要結果：到第四季度將利潤率提高25％。

在這裡，利潤率還可以作為KPI，因為它是決定公司成功與否的一個因素。