首先老闆的文化其實就是很多小企業的公司文化，所以要檢討老闆自己是否存在問題。其次，文化是靠打造與培養的，不是靠嘴巴加強就可以加強的，所以要堅持長期正向文化。再次，要靠內部制度與流程去規範和強化。

公司起步或者進入穩定階段以後，一些員工習慣了安逸，厭倦了打拼和努力。有想法的老闆有危機意識，沒有想法的老闆也跟著安於現狀，或者說一些老闆帶動了員工安於現在。

那麼員工安於現狀，作為老闆該著急嗎？答案是肯定的，員工懈怠，在行情好的時候，企業不能隨機遇爆發期快速成長，在行業走下坡路的時候，企業往往很難維持下去。企業都有一個生命週期，或長或短，這也許就是聰明的馬雲號稱要給員工目標做一個101年的企業，因為百年企業真的很難做。究竟是什麼原因呢？找出原因，改革現狀，企業才能可持續發展。

職工怠惰，表面看是企業穩定員工安逸。其實深層原因是企業沒有進步，員工沒有上升空間，給員工的激勵條件不夠，明白這個問題我們才好著手解決。

企業沒有進步一方面是行業原因，有的行業已經是末路，面臨被淘汰的危險，這種情況只能尋求新的突破口，另找方向。比如我曾經瞭解到國內掛曆畫和牆畫以前非常流行，浙江一家企業掙了好多年安逸錢，後來幾乎沒有人把明星照片或者偉人畫像貼在牆上，這是時代的進步，淘汰是必然，所以後來這家企業及時的轉型做了一些電商業務，再後來轉行做包裝，因為轉型比較早，企業艱強的挺過來，並且後來發展不錯，再看周邊其他同行，大多倒閉了。想想再這要倒閉的企業員工哪裡有積極性，因為行業沒有出路，得過且過。

還有一方面原因是，一個成熟的企業，業務穩定，沒有其他的新增長點，老闆於是把成本控制的比較死，員工的待遇就那些。比上不足比下有餘，出去怕找不到好工作，留下，又晉升不了，工資也加不了，工作日復一日，算日子拿錢，這樣員工能有積極性嗎？所以企業不能安於現狀，定下高一點的目標，拓展更多的業務，讓員工跟著企業成長。工作能力得到提升，待遇水漲船高，這樣員工自然而然有動力。

還有一部分原因是企業設計考核制度的時候出了問題，一部分老油條混跡企業，說的好聽乾的尷尬。處處給新員工出難題，打小報告。管理人員面對這種老油子要及時清理，不然企業文化就成一攤死水，新人想出力幹出事業，卻造老員工打擊報復。給員工定好制度，做好考核，防止人才流失，用獎勵和收入和晉升空間激勵員工幹事實，淘汰不拉磨的老馬，你會發現企業活力充足。

你大概是沒做過員工吧，什麼年代了，員工為什麼要有危機感，你給員工股份了？危機感是老闆的事，企業賺了賠了都是老闆擔著，效益好不好工資是死的，即便是效益工資，你不行了還可以跳槽，除非你的待遇足夠吸引力，所以不要痴心妄想了，能讓員工團結一致就已經很優秀了。你為什麼不努力讓大家沒有危機感，卻想著怎麼讓大家有危機感，誰願意帶著危機感跟你工作

這問題對老闆可是個挑戰哦！因為團隊沒有危機意識是平時日子好過，老闆要求不高，組織沒有危機文化造成的！危機意識要注意度的拿捏，過了，大家受不了，終日內心惶惶。如果沒有危機感，做一天和尚撞一天鐘，容易被市場給淘汰。

給你出幾招試試，也許有用：

1.根據客戶物件形成多個業務敏捷團隊，每個團隊不易超過5人，如果有6個團隊，每個月評選半數3個優秀團隊，透過團隊榮譽激勵大家！阿里巴巴11萬員工，很多事業部都是3-12人的敏捷團隊。

2.公司業務資源不要用領導分配的方式給團隊，請客戶來公司交流，有興趣的團隊帶著方案來講方案，請客戶選方案選團隊，團隊就會形成內部競爭格局。

3.鼓勵公司全員內部創業，做新專案新經濟的業務探索，團隊請核心負責人自己選人，時間六個月，最多不超過一年，專案有氣色成立事業部獨立運營，專案沒有起色可以繼續做感興趣的工作，准許試錯，鼓勵創新！

疫情期間勢必要把時間用在刀刃上，企業的資源和精力有限，建議將最好的資源和精力放在“培育企業核心價值”這件事上。

有了核心競爭力，對於企業來說向來都是一件百利無害的事，疫情期間不僅你的企業業務不好，大家都不好。抓緊這個空檔期上升，疫情結束後迅速回血。#職場抗疫人#

一個公司氛圍的散漫、員工缺乏危機意識等缺陷並不是與生俱來，也不是空穴來風，而是由企業的深層次矛盾所決定的，主要是由管理混亂所造成的，最終是企業的文化氛圍不夠所造成的後果。

電影《天下無賊》有一句臺詞：“人心散了，隊伍不好帶了。”人心散不是一朝一夕之功，而是一個透過日積月累的量變到質變的過程。人心散之容易，聚之難。要想聚攏人心還需從“老闆支援為先，立制宣傳次之，獎優罰劣收尾”三方面做起。

“老闆做牽引

凡是推行變革，肯定會觸及部分人的“權利”；權利被侵犯之人一定不會束手就擒，他們肯定會上躥下跳告狀。事情鬧到老闆那，老闆就是判官。

這時候老闆就要做好牽引作用，老闆猶如火車頭上的一面旗幟。試想，一列火車長度越長，後面的部分就離車頭越遠。而一個有鮮明旗幟的車頭，總能讓後面的部分遙遙相望，步步緊跟，猶如一支有著共同目標而前進的部隊。反之，沒有鮮明旗幟的車頭，後面的部分可能就感受不到前進的氣勢，走哪兒是哪兒。

“定製度、講制度、試執行

老闆同意推行制度管理只是萬里長征第一步。“員工的散漫”是長期積累的結果，想要改變員工的行為要講策略、講步驟。

1、定製度

規範管理，要有標準。制定相關制度，可以先從基本的《考勤制度》、《員工行為規範》等基本制度制定起。制度的條款不能過於苛刻，太苛刻不容易獲得支援。制度條款標準的高低取決於企業管理的現狀，制度條款標準可以隨著時間推移逐步提高。

2、講制度

制度制定完畢後，首先要徵求員工意見，這個環節非常容易操作。重點在於培訓環節，不僅要對員工進行多次培訓，而且要把制度中關鍵條款透過考試進行強化。培訓結束後，讓每個員工簽字確認，防止後期員工以不知道制度為藉口，違反制度條款。

3、試執行

透過制度培訓，全體員工對相關制度已經熟悉了。制度正式實施前要先試行，試行期間不會處罰觸犯制度的員工，只會定期公佈觸犯制度的人員名單。對於觸犯同一條款三次以上的員工，公司下發警告函並責令其再次學習制度。

“殺雞儆猴立威

制度透過培訓和試行後已經深入人心了，制度正式實施的條件也已成熟。透過全員大會對試行期間員工觸犯制度的情況進行總結，制度實施後，任何人不能以任何理由違反制度。

制度正式實施後，對積極遵守相關制度的員工要及時獎勵並廣為宣傳，樹立典型。對於以身試法的員工，決不能手軟。處理違反制度的員工，先以教育為主，如其仍屢教不改，那隻能把其從隊伍中清除。在處理違紀員工時要主要蒐集、儲存其違法制度的證據。

透過員工大會和各種渠道把積極遵守制度的正面典型和以身試法的反面典型進行宣傳，使員工認識到公司實施制度管理的決心，逐步建立和增強員工對制度的敬畏之心。

俗話講“冰凍三尺，非一日之寒。”推行制度管理要循序漸進。如果一味強推制度管理，不講方法和策略。到頭來觸犯眾怒，老闆也只能揮淚斬“馬謖”，以平“民憤”。

員工的危機感不夠，主要原因是因為你公司的工作和員工的關係不大。有一句話叫（人只操心和自己有關係的事情）而企業員工在企業裡只是一個簡單打工者的身份。員工很難有出頭之日，所以他更願意去幹幹微商，去打打小工，也不會操心企業裡的事情。

我們做企業一定要了解問題的本質。只有發現本質關係，才知道問題的源頭。

1、給員工規劃晉升路線，使員工在企業看到希望。

2、下放風險，和利潤。為什麼老闆操心，因為老闆的風險大，利潤大，下放風險和利潤就是為了讓員工成為企業命運共同體。

3，教化員工遮蔽負面，一個好的團體一定是正能量沒有負面的。透過教化，讓員工知道公司在未來的操作路線，規劃方向，讓員工和企業緊密連線在一起。

全員沒有危機感，作為老闆首先應在建立自己穩定的鐵三角團隊後（有自己的左膀右臂）進行一系列的改革。

1.實行全員考核機制

2.重要部門或團隊實行單元化考核

3.引進新人，透過新鮮血液的注入，形成競爭機制

4.部門，科室，班組中層都形成正副配置，形成鯰魚效應提升機制

5.階段性的現金，提升，旅遊，培訓，PK活動等激勵管理方案的推動

這個問題問的好，比如就2020年這個疫情來說，我們身邊有很多團隊就是危機感不足。我覺得造成結果都是因為前面的因。第一，企業文化缺失，第二，領袖停滯不前，因為我是一切之根源。所以一個企業沒有危機感是非常恐怖的，在建立企業的那一刻就要有。每個企業離倒閉只有18天，華為也出過一本書叫<華為的冬天>，創業者一定要看，把這種問題扼殺在搖籃鍾。企業出現了怎麼辦？一，老闆領袖帶頭做，第二，改變員工立場，思想上教化，培訓，第三，改變遊戲機制，提升動力。第四，果斷清除渣子，樹標杆。

感謝邀請，建議從以下五方面著手：1、梳理公司組織架構，你會發現有些部門多餘，有些人多餘，有些人工作量嚴重不足，而這一些就是衍生混日子的溫床，可以約談、整改，或者調整企業及部門目標，一旦企業有混日子的，員工就會效仿，學先進難，仿後進易；2、檢核公司的KPI體系，拿出一部分收入與關鍵績效指標關聯，員工往往會關注切身利益，不要相信員工說錢多錢少無所謂的論調；3、對各部門員工來一次崗位技能測試，因為工作時間夠，還需要完整的工作技能支撐；這些測試可以將那些假裝勤奮的人挑出來誡勉、調整、淘汰；4、開展各種形式的銷售比武、技能比武，壓力自然會給到一些後進份子；5、除正常績效外，設立獎懲機制，獎優罰劣。企業做到以上幾點，員工之間就會有合理競爭，健康的危機感也會常態存在，題主的問題一般可以迎刃而解。

1.提高競爭意識 組與組 人與人 做得好的領導就獎 做的不好的就罰 賞罰分明 要有意識的提拔領導 不僅要有能力 還要有競爭意識 也不能讓他們關係太好 你要把握好度

2.指定考核標準，對於考核不過關的第一次可以取消獎勵，連續不合格的可以進行公開處罰，三次或者多次不合格的 調職或者予以開除

3.對於有家室 想賺錢 或者年輕有拼勁的員工 要多次提及 表達出對他們的喜愛，很多員工聽到了誇獎他們，知道老闆喜歡這樣的人 也會努力去做這樣的人，當然也要進行適當的鼓勵

合理的修枝剪葉才能結出更多 更好的果實 作為老闆 要多運用好手裡的一把剪刀，不可過火，也不可心軟 不能讓很努力的人感受到努力與不努力是一樣的 時間久了 誰還在拼命努力呢？

這種只能是管理者本身問題，沒有合適的獎懲措施，沒有合適的晉升渠道，沒有合理的人才流動，導致員工混日子，反正掙得就是那個工資。

想知道怎麼做，首先應分析的原因：

1. 老闆的立場：老闆往往是一個企業危機事件訊息的集散中心。通常對中小企業來講，各種危機很容易出現，並且企業實力弱小，薪資水平較低。在這類企業，老闆通常優先考慮留住人才，通常需要不斷向員工宣灌利好訊息，讓員工有希望，這跟提升員工危機感相矛盾。我們能透過媒體接觸到企業宣講危機意識，通常是大的企業在居安思危。

2.員工的立場：對於大多數員工來講企業危機對個人影響並沒有那麼大。首先從大多數員工的認知來講，企業整體利益與自身相關性較低。其次，因為沒有前期資金投入，如果企業倒閉，對這部分員工來講，可能只是換個工作，搞不好甚至有可能是機遇。

所以是否需要提升員工危機意識，需要結合具體情況分析。總體來講，危機感的提升可能促進或推動企業內部發生改變，但也會帶來不確定性。如果企業員工普遍缺乏危機感，可以在適當加強宣貫。而就大多數中小企業情況來講，危機感真正能產生正向作用的群體，往往是和企業高度相關的利益共同體，我個人認為也可以是情感共同體。就題目而言，建議，首先要解決利益共同體的問題，提高員工對企業的認同感。然後再用危機感來驅動。

所以不能只看到任正非說華為怎樣危機，還要看到任正非佔了多少股權。

一個企業，老闆有危機感就行了，人人都有危機感就是人心惶惶了。

把控方向是老闆的事。員工都能操老闆的心了，還給你打工幹嘛？

老闆有大危機感，管理層有中等危機感，員工要的是感全感。員工有了危機感就準備跳槽了。

當然，如果老闆把企業所有利潤和大家平分的話，員工沒有危機感就說不過去了。

我個人覺得員工有沒有危機感變不是最重要，作為一個領導者，首先從自我出發自己是否做到支配好工作，自己有沒有努力把危機降低。是否盡到最大限度努力。一切順利了員工也就沒有危機感可行。

老闆所謂的危機感，對員工來說體會的並不明顯，習慣了趟在家裡像個廢人，習慣了趟著拿底薪！所以怎麼辦？切換個角度，如果員工也站在老闆的角度，那就不一樣了！疫情下，應該如何給員工做合夥人激勵？請老闆深思[思考]

你是老闆公司或者廠子的好壞只有自己感覺出來，作為員工就是給你創造利潤你給我相應的工資，你廠子倒閉或者關門了，作為員工的思想就是這個廠子倒閉換下一個廠子唄，你又不給我們分紅或者股份，我們要啥危機感，你廠子倒閉可能你過不下去，我們員工屁事沒有，換個廠子或者公司接著打工掙錢啊，憑啥你讓我們有危機感？不在其職不謀其想！

人應該都有危機感，沒有危機感的員工只是老闆的平衡做的太差而已。有些人要說沒能力的員工才有危機感，留在了公司的人都有一定的認可，所以只能說老闆的平衡沒做好。

作為老闆對於沒有危機感或者危機感不足的情況，可以從三個方面入手：

1、全員會議、以身作則：透過自我的言行讓大家知道危機會對自我和公司帶來的影響，從而激發大家對於自我崗位和職業的深度思考；

2、規範制度、定負責人：設定有效的危機預警和防範制度，確定有效的獎懲制度，具體落實到每一處、每一個細節，把具體的每一個責任落實到人，做到危機可防範、遇事可高效解決；

3、日常工作、處處監督：不僅僅有具體事項的責任機制和負責人，也必須有相關的監督人員相互制約和有效監督。

每個階段進行工作彙總並規範後期工作要求，同時具備特殊事件和日常事件兩種預案解決和監督規則；

總之全員動起來，把企業和員工連成線，積極發揮每一個人的作用。

作為企業的話事人，當然要在方方面面加以關注和運籌，雖疫情當前，滿員足額也不表示，後繼有力和進取，在自己把握的力度和營鎖人手和進出調配貨源上，早作準備，以應付客源的需求和要求，等菌情過後可有開拓和重新上路！

員工沒有危機感，歸根結底的原因是他們沒有把公司的興衰榮辱和自己的人生髮展聯絡在一起。也就是說他們就把自己當做打工的，按月從老闆那裡領錢，至於公司發展好不好，與他們無關。公司倒閉，他們再找工作，不耽誤掙工資。所以我建議作為老闆，多看看像華為公司的文化建設，海底撈的用人策略等這樣的書，再結合自己公司的實際情況，加以運用。培養員工更加高遠的理想，增強公司和員工之間的利益關聯，給員工更大的發展空間。