初創團隊嘛，作為一個初創團隊的領導者在整個團隊中是至關重要的，你的的任何行為都會影響到整個團隊，所以帶這樣的初創團隊要有自己的獨到方式。

你要知道，在你的團隊或公司創辦初期或是融資之前會是異常艱苦的，即便拿到融資了，工資也是會比大公司同類職位的工資低的。因為這樣，就要拿出一部分股份來刺激調動團隊成員的積極性和主動性，要讓團隊成員認為自己不是在給你打工，而是讓他感覺到這是自己的公司，這是自己的團隊，這樣你們的團隊或公司才有機會發展的越來越好！

就像上面所說，用我們擁有的資源保證了成員的利益保障，但是也許有隻看到利益留下的人，如果這樣就不好了，這樣的人萬萬不能留在團隊裡的。

團隊裡的成員一定要為整個團隊提出有建設性而且可行的方案，要保障團隊的最大效益。

要保證每位成員對團隊有足夠的信心，如果有人對創業信心不足，將無法滿足創業團隊的需求，而這樣一種消極的因素，對團隊成員產生的負面影響是致命的。

所以，在一段時間內，團隊成員會經歷洗牌，該留下的才會留下。

執行力對一個團隊來說，非常重要！這一點一定要明確，這是做好一切事情的基礎。執行力對團隊的發展會有很強的促進作用，我們團隊和其他團隊的競爭從某種程度上來講就是執行力的競爭。

提升執行力不是單純的一個問題，而是從提出問題直到解決問題的一個過程，在這個過程中人的因素是第一位，因此一個團隊素質的高低，直接決定執行力的強弱，也就直接影響著整個團隊的活性！

1.這個問題隱含的三個關鍵點是：創始人、創業期間、帶團隊

2.首先，創始人要去創業，自身一定要有獨特的優勢有助於公司成功，要不就不要誤人誤己

3.創業期間，找到公司定位和戰略方向很重要，可以試錯，但不能像個無頭蒼蠅亂竄

4.創業期間，公司雖小但也要有自己的文化，大家團結勁往一處使，才能乘風破浪

5.創業最大的困難無非是人和錢，要有關鍵人才，要讓人才體會到前途，無論是高工資還是股權激勵必不可少

6.關於錢，切不可忽略，大家打拼的動力多數都是為了錢，公司不論是自己造血還是融資，一定不能因為錢停步不前

7.說到融資，錢不能亂花，要花到刀刃上，刀刃也就是人才、產品、服務，一定要體現出商業模式的價值

8.關於制度，創業期考慮到靈活高效，不要設定過多的制度，但基礎的財務制度一定要有，注意設計的制度創始人一定要以身作則

9.關於打造什麼型別團隊，我們一直推崇的狼性文化其實破壞性很強，而把團隊看成一個大家庭往往因為感情傷害公司發展，所以建議打造聯盟型團隊，個人的力量在位置上充分提現，而又不是不可替代，團隊的力量又能最大化

10.創始人在團隊中的位置就是聯盟的精神人物，既要像教練一樣指揮團隊、鼓舞團隊、鞭策團隊，又要在成功和失敗時能夠帶領大家衝擊更好的未來

11.隨著公司的發展，人員擴充是必然結果，這時候一定要提前培養小團隊leader，不僅要考核能力更要考核人品

12.創業過程中，創始人疑人不用，用人不疑，不可為了短暫的需求任用不靠譜的人，對於自己的團隊要給予一定的信任，權利方面有一定放開，而財務方面要有制度限制

13.根據上面說的聯盟和疑人不用用人不疑，創始人一定要保持聯盟的團結，不可因為自己的多疑或者用錯人，導致團隊分崩離析

14.創業過程中，什麼人做什麼事，也就是根據能力側重點不同分配任務，而且任務要落實到具體任務目標、對應人員、時間節點，而且一定要落實到位、知行合一

15.創業中，經常需要頭腦風暴，不要扼殺成員的創新

16.最後，團隊建設很重要，定期開展些活動吧

初創公司團隊，客戶量壓力、收入壓力、管理經驗技能壓力等，老鬼感同身受，直接說乾貨——

一、管理制度與激勵制度宜簡不宜繁，且必須無條件實施！

企業初創，別聽大師、專家瞎掰呼！別搞高大上的東西！（哦！如果您有大資本的支撐而不在乎，那下面不用看！）

管理制度、激勵制度簡潔明瞭是關鍵！請不要挖空心思去想你的激勵制度裡面是否有漏洞會被業務員鑽！只要你的制度能夠保證對員工的激勵，保證制度產生效果產生收入後，企業是賺錢的，那麼，別怕有人鑽空子！怕員工掙多了，那就是怕企業死的慢！

制度寫明的，必須第一時間兌現！別弄那種幾個月以後再分期分批發放的東西！員工不是你的家人！他也因為你是新公司而內心不安定，你太苛刻，會造成團隊不穩的！

二、初創團隊的管理者，不是真正意義管理者，而是足球隊長，你也要上場踢球！

馬雲、柳傳志、李嘉誠、董明珠、馬化騰……就連這些超級企業一把手，初創企業時，都是跑在一線的！

因此，初創企業，不僅要指導團隊，更要上場踢球！而且還要是主力核心！

有人說我不擅長跑市場，那請你最好有一個能跑市場的合夥人吧！

三、各種形式的及時激勵，是初創階段必須做的

雖然初創企業儘量尋找志同道合者進入企業是最理想的，但是，這只是理想而已。哪有那麼多這樣的優秀之人都讓你遇到？遇到了，也不見得你能弄進企業的。

因此，各種形式的激勵、鼓勵是必須要做的。

晨會、總結會是非常有必要的，及時傳達最近階段的甚至發生在昨天的好訊息、業務進度是必須要做的！這會一點點強化大家的信心。

畫餅的事情，也是要做的！

對於每個員工點點滴滴的進步、成績、優點的及時表揚、肯定、讚美甚至是獎勵，都是要做的！

四、明確的業績目標設定與推動

這是企業，不是團伙！業績目標的制定是必須的！

有人會說，初創階段目標計劃太難設定，一切都是新的，沒有任何參照……

這其實根本不是問題！退一萬步講，初期的目標可以按照每個月至少應該與多少個客戶建立必要關係，與至少多少客戶談成合作來設計制定吧！——別說這個指標太模糊不好衡量！剛才說了，領導本身就是足球隊長！你不定期的與業務員做做協同拜訪，還能不知道業務員給你反饋的資訊真假嗎？！

別總想著當大爺！初創階段老闆要付出的腦力體力是超強的！

五、不揉沙子，不養閒人、不容忍破壞團隊士氣的人存在是無條件要重視的

初創團隊，本身穩定性就差，士氣的提升本來就艱難。因此，團隊中，消極分子、破壞性言論、行為覺不允許存在。任何的縱容都可能對企業是毀滅性的。

針對此現象，第一步溝通。不改，請不要容忍，請其離開！

即使業務能力非常強的人也同等對待。因為越是能力強業務量大的人，其言行破壞力越大！

六、培訓、分享非常關鍵

並非是讓企業弄個培訓部出來！ 1，老闆作為足球隊長親自上陣就好。不需要你多會講，需要的是分享實戰，針對各種問題給大家提供思路。2，請團隊中優秀者針對一些問題做分享。

培訓分享的過程，不單單是為了業務的提升，還會衍生出一個功能——增強團隊凝聚力與信心。

好，先說這麼多，還有很多，手機碼字太難。以後老鬼robotlaohao繼續分享！

一，以誠待人，不管是對員工，還是對客戶，誠信，是做人的根本，也是企業的根本，如果，想以糊弄人的心態矇混過關，我勸你還是不要做了。

二，以理服人，這個理，就要有明確的分工，和規章制度，俗話說得好，無規律，不成方圓，如果，沒有明確的制度，到時候出了問題，拿什麼來約束自己和員工。

三，以德服人，德，是一個人的魅力體現，你想你的員工和客戶好好跟你合作，如果沒有好的品德，人家怎麼會服你，只會是人財兩空！

我們可以看看曾國藩是怎樣帶隊的。

曾國藩練湘軍，猶如企業的領頭羊帶團隊。而曾國藩的做法與眾不同，那就是正規軍有的，湘軍不能有，正規軍沒有的，湘軍必須具備。晚清的軍隊因為低餉制搞得從士兵到將軍都大搞第二職業賺錢，致使士兵見了太平軍，如同麻雀見了老鷹，綿羊見了老虎。

清代一名普通軍人的收入是多少呢？綠營兵平均每月收入白銀一兩三錢六分，此外還有大米三鬥，加一起也不到二兩銀子。這點錢，按今天的幣值，不到四百塊錢，養活一家人，根本不夠，所以清代軍隊出現了經商潮。曾國藩是一介書生，沒當過兵，也從來沒有摸過武器，但他知道：凡辦大事，以識為主，以才為輔；凡成大事，人謀居半，天意居半。以識為主中的“識”，說的就是做事的思路。曾國藩練湘軍，思路就別具一格，在制度上最引人注目的一點，就是實行厚餉原則。對於湘軍軍官，曾國藩更是採用高薪養廉的政策。湘軍中級軍官，每月的純收入可達一百五十兩，一年就是一千八百兩。湘軍中級軍官的收入，是正規軍同級軍官的三倍到六倍。湘軍高階軍官收入更高，是國家正規軍同級別的六倍左右。這樣高的軍餉標準，使士兵能夠專心訓練，這就為湘軍形成戰鬥力打下了堅實的基礎。

曾國藩是一個文人，是一個理想主義者，但是他做事，是非常腳踏實地的。中國文人最容易犯的毛病是唱高調，我們要靠精神，不要靠物質，但是實際上要做任何事情，都首先要解決物質基礎。所以曾國藩先用厚餉讓人心安定下來，才有可能談到其他。物質是一切的基礎。

所以厚餉制，是一個非常重要的創新。

反觀今日，有太多的公司甚至學校學生會，動不動就是什麼“叢林法則”，“優勝劣汰”，不講道理的不斷壓榨，實在是歷史的大倒退。

團隊是創業能否成功的關鍵因素，它關係的公司的死生存亡，所有的創業失敗都是因為人的失敗，所以在雷軍初建小米公司的時候，他曾經花了百分之八十的時間用來選人，用人和留人，下邊我從這幾個方面想講一下自己的看法。

第一，選人

先找好符合你公司需要的人才，然後告訴他你為什麼創業，你要給你的客戶帶來什麼，你現在有一個什麼樣的團隊，你希望他在你公司擔任何種角色，你們公司的願景是什麼。這樣就讓他很清楚的知道你現在要做什麼及怎麼去做。因為一個初創公司沒資金，沒品牌沒名氣，如果他不能認同你的事業，理念和團隊文化及價值觀，這樣的人一旦選了進來，後期他要離開會給公司造成很大影響。

第二，用人

過去有一個很著名的木桶理論，也就是我們看一個人要去觀察他的短板，這就像一個木桶一樣，這個木桶最短的地方才是決定這個木桶能夠盛多少水。但現在不是了，現在是這個木桶最長的地方才決定它能盛多少水。因為現在的公司用人一定要學會用他的長處。如果你作為公司的老闆，不能找到一個人的長處並加以使用的話你就不是一個合格的老闆。

三，帶領團隊學習

在創業過程中你不可能招到所有能力的人才，這時候學習能力就特別重要了。作為創始人你要首先承認自己那些地方存在短板，然後帶領大家學習公司缺少的短板，把短板補強，只有一個不斷學習和進步的團隊才是能夠成就事業的團隊。

四，留人

留人簡單可以分為三個，一是信念留人，二是事業留人，三是待遇留人，信念留人靠的是人員對你的價值觀和企業文化的認可，這點是最重要的。事業留人就是有公平競爭的環境，要能者上庸者下，讓你的人看見晉升的通道和希望。待遇留人可能開始做不到，但你作為創始人要懂得取捨，給出相應的期權作為激勵，讓大家知道公司一旦做好每個辛苦的人都能得到相應的報酬。

只要做好以上幾點，我想你的事業一定可以做強做大。

覺得有用的請關注便於以後繼續交流。

很多企業，老闆靠譜厚道，商業嗅覺靈敏。但只要和他的團隊接觸，卻不敢恭維。可見帶團隊，並不是一件容易的事情。

1、不要統一思想，但可以統一目標

統一思想，俗稱洗腦，其實是徒勞的。能控制一個人的思想，除了上帝，恐怕只有希特勒了。但目標是可以統一的，公司的發展目標和員工的個人目標可以完美結合。一旦有了目標，團隊就有了幹勁，達成目標是衡量團隊戰鬥力的關鍵指標。

2、本事可以培養，但靠譜只能選擇

在靠譜和本事之間，靠譜是第一考慮要素。技能和本事是可以透過訓練而提高的，但靠譜需要一輩子去修煉。一個不靠譜的人，能力越強，破壞性越大。

發現一個人不靠譜，無論多麼能幹，一定要在第一時間幹掉。否則，要麼尾大不掉，要麼騎虎難下。

原則上我是不招聘創業失敗者的，創業成功了我們就直接購買股份。創業失敗者內心始終會有一個情結，出來繼續上班是沒有辦法，只要稍微喘息就繼續創業。

3、堅守二八定律，核心員工是關鍵

不搞大鍋飯，不搞平均主義。團隊內部就是要樹立標杆，找出真正的功臣，給他配備最好的資源，給予最好的工具，取得最理想的業績。

20%的員工會決定團隊的強度，建立核心員工是最好的制度。核心員工包含管理、技術、營銷、勤務等內容。

核心員工要享受優待，也要承擔更重要的工作。

核心員工隊伍需要不斷的考核和篩選，一旦不符合核心員工標準，立即淘汰。

創業初期，談不上管理不管理，要想讓團隊更有凝聚力，必須在創業初期有統一的價值觀，要有共同的願景，也是企業文化的前期建設。

建議從以下幾個方面考慮，第一個人天性可以根據每個人的天生的優勢來調整崗位，第二團隊的文化氛圍打造，第三關注情緒，把情緒能量引致向上，第四管理成員對各這種事件的解讀，第五團隊形成統一的行為模式。

控制自己，鼓勵他人，一個是自我修養，另一個就是領導力，你作為領導者，如果不會演講，不會談夢想，談戰略，你就在日常生活工作中表現，熱火朝天，乾點事，去感染著身邊的人，大家看到這麼對牛逼的領導者，當然更會有動力。

真正的熱情，真正的熱愛，真正的創業的團結，不是在順風順水的時候，而是在你遇到艱難。創業初期有難度，更需要大家接力而行，結伴而行，共同努力。

首先要看到團隊創業的各項利弊：

1. 利：團隊創業就是相互取長補短的一群人，經過整合磨礪，從而達到接近完美的狀態。在一個高度整合和複雜多變的環境中生存、發展，就必須要有一個團隊的力量作為後盾，分散風險，出謀劃策，團隊合作也體現了現代企業發展的必備條件。

2.弊：對良好的內部協作、溝通機制有極大的要求，一旦團隊破裂，創業鏈條上的所有經驗和成就都將前功盡棄，而重組團隊相當於重新換血，也是相當消耗精力的一件事。

團隊創業對領導者有著極高的要求：如何發揮每個人的長處，如何彌補短板，如何實現1+1大於2，這都要求領導者獨具慧眼，有著創業頭腦的同時還要任人唯賢，善於調動團隊。

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創業不是一條好走的路，創業團隊內部良好的溝通文化可以使所有隊員真實地感受到溝通的快樂和績效，加強團隊內部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕鬆，也可以使團隊成員大幅度提高工作績效，同時還可以增強團隊凝聚力和競爭力，那麼，創業團隊的管理者應該如何溝通？應注意什麼？有哪些技巧？

1.溝通的唯一原則就是工作目標

工作溝通的根本就是目標溝通。一個公司一定存在不同利益、不同知識結構、不同方法、不同性格、不同喜好的人，甚至個人關係相互獨立的人。然而我們正是要讓這樣一個群體，去協同並共同完成一件工作。因此目標溝通就是要讓大家對於工作的結果達成一致，對共同的利益達成一致，至於各個分立的小團隊，方法並不是最關鍵的東西。

2.溝通的方式有三個——用態度、方法、工具溝通

溝通有一個前提就是雙方互相認可，離開這種雙方互相認可的態度，所有溝通都是無濟於事的，因此態度是溝通的前提；

其次是方法，設身處地換位思考，用對方可以理解的場景，去傳遞資訊，例如打比方，講故事等等；

第三就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什麼一個管理良好的公司，會有各式各樣的表單，為什麼管理良好的公司會採用ERP系統，那麼這些表單流程，就是我們所說的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規範化，最終達到管理溝通的結果。

3.上下級溝通原則最小化、可執行

上級對下級傳遞命令是需要技巧的。向下傳遞指令有兩個前提，第一個前提是下發指令者對於工作任務的分解能力，第二個前提來自於傳遞命令者對於被命令者能力與背景的具體瞭解。

當你發現你的下屬在你所釋出的命令中，有部分細節他無法達到，你就必須學會將這個環節進行細節分解，一直分解到他力所能及。當你的下屬能力提升的時候，你佈置任務不必再分解到如此細節。

學會開會，就是首先要問自己“我要透過會議解決什麼問題？達到什麼結果？”問自己如何透過會議解決團隊的協作問題，解決團隊的摩擦問題，解決團隊的利益分配問題，最終，將團隊的目標統一，細節到位，責任到人。

5.不同崗位間的溝通原則——找準介面

經常出現這樣的問題，不同崗位之間溝通時經常會出現互相不理解對方所講的需求，溝通起來很困難。其實我們只需要學會換位思考用對方能聽得懂的語言去描述，用對方所關心的利益去誘導，對方很容易理解我們所表達的意思。

例如產品經理只需要告訴程式設計師，我需要的技術結果和技術指標是什麼。再比如銷售員只需要告訴客戶，我們為您提供的產品能給你帶來什麼好處就可以了。

6.部門間的溝通原則——均衡利益

在我們身處一個環境的時候，我們經常會為了自己的利益去忽略配合部門的感受，甚至將其他部門的不配合舉動歸納到人品問題。因此，部門之間的溝通，仍然是目標溝通。

溝通的方式，就是為了達到這個目標大家的付出與收益是什麼？說白了就是利益的均衡！正確的做法就是當面說，開會說，不要背後說。高管的方式應當是，對於衝突保持沉默，在公開的情況下，對雙方進行裁決。

7.合夥人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助

你的合夥人會不會對你充滿熱情的一項提議不聞不問，或者保持沉默？這種隔閡來自於什麼？知識層面，體驗層面，責任層面，分工層面。

首先對合夥人提出的觀點不要批評、責備、更不要攻擊，批評、責備、攻擊，只會使事情惡化。只有給予對方尊重才有溝通，即使對方的想法是錯誤的，也絕不要有譏諷，更不要口出惡言傷人。

其二，要理性地溝通。在與你合夥人交流自己的觀點時，一定不要過激衝動，因為人一過急衝動，就會思維混亂，充滿個人情緒，處於不理性狀態。這種情況下，只有爭執，不會有結果，更不可能有好結果。所以，不理性地溝通無濟於事。

其三，反省。不只是溝通才需要反省，一切都需要。人無完人，任何人都有缺點和不足。既然你選定朋友為合夥人，那說明你的合夥人也不是一無是處，他肯定有自己的長處，他提出的觀點肯定也有可取的地方。反過來，你自認為自己很在理，那只是你自己的感覺，也不可能達到十全十美。所以，這個時候，你需要反省。儘量找到合夥人正確地方，反省自己說錯的話、說話的態度。