故事背景：坐飛機的人，去機場或者回家，打車的話，大概平均要花150塊。

要是能免費，那該多好啊！

然而現實情況是，一沒錢，二沒車，三沒司機。

但世界上總有些骨骼驚奇的人，能在電光火石間，秀出令人眼花繚亂的操作。

首先，聯絡四川航空，跟他們說，如果能做到對乘客免費接送，那麼大家坐飛機的意願會大大增加，這將極大地提升公司的業績。

這是顯而易見的，誰不願意坐免費的車呢？但是需要川航出點錢。經過談判，公司願意對購買5折以上機票的人，從機票中抽出25元服務費，來換取乘客的免費接送。

現在，航空公司已經允許了，並且也願意出25元/人。問題是還沒有錢買車，也沒有司機。

其次，聯絡風行汽車公司，挑了一款14.8萬的車，告訴他們，需要購買150輛。當然量這麼大，需要賣便宜一點。風行覺得好有道理，於是便宜了一點。又跟他們說，這是機場接送乘客的，可以每接到一個乘客就給他們打一次廣告。因為能坐飛機的人還是挺像能買車的人的，嗯，就是傳說中的目標客戶。既然給你打了廣告，那這個車還需要再便宜一點。風行又覺得好有道理。

最終14.8萬的車，風行同意以9萬元的價格出售。

好了，鋪墊都已做完，是時候開始真正的表演了。

釋出訊息，找來本地需要買車的人。跟他們說，賣給他們一輛車，是川航免費接送乘客的車。每接送一個乘客，川航會支付25元的服務費，當然一輛車一次可以接送好幾個乘客。

司機們很開心，很樂意，甚至還有些激動。因為本來就要買車的，現在不僅有車，還有工作，收入還很不錯。為什麼不買？買買買！

僅限報名的前150個司機，先到先得。

收到司機：150×17.8萬=2670萬。

付給風行：150×9萬=1350萬。

賬上還剩：2670萬-1350萬=1320萬。

好的，一分錢沒花，1320萬已經到賬。

這是一個真實的案例，不過我說的時候，做了很多簡化。當然具體實施的時候，要考慮很多其他因素，但這裡只是說思維。

這個商業模式有什麼好處呢？

第一，川航多售了機票，當然也增加了利潤。

第二，司機找到了工作，當然也增加了收入。

第三，風行多賣了汽車，當然還得到了廣告。

最重要的是，乘客坐飛機從此有了免費專車。

這裡面有誰的利益受到傷害了嗎？

所以，合適的商業模式與商業思維，是可以達到多方共贏的。

我見過最厲害的芬尼科技的宗毅，採用拿錢競選孵化新專案，11個創業專案成功了10個。

1.為留住創業型人才，孵化新專案，公司佔股50%，其他人組建各個競選團隊爭50%的股份，參選人員得提前拉自己的競選團隊，一共5人，一旦團隊競選成功，一人當總經理，其他4人將進入新孵化專案核心管理層。

2.競選選票是錢，也就是拿錢入股投票。你看好某個人，就拿真金白銀壓他，這樣就避免了裙帶關係，關係再好有自己的銀子重要嗎？所以，每個投票的人為了避免自己的錢打水漂，都會認真的調查參選人靠不靠譜!最終成功的都是能力最強、創意最好的實幹型團隊!

3.為提升勝出管理團隊積極性，在投票人員股東分紅的基礎上將利潤的20%設為管理團隊獎勵!這樣充分調動了管理團隊的主觀能動性。

4.團隊管理不善不用怕，有彈劾機制!總經理經營不善，直接給他彈劾下去，再來一次總統競選!

我不想舉太多例子，因為別人的商業思維你是學不到，學到也不會用，看熱鬧不如去看門道。所以我嘗試從門道上來回答厲害的商業思維。

商業思維說白了就是槓桿思維。槓槓就是找到最佳支點和撬點，用最小力氣撬動你想撬動的任何東西。

360用“免費”這個槓桿搞掉了付費的防毒軟體，獲得一大批使用者，把自己變成廣告平臺。

房地產商，用一塊（可能就是一紙批文）地從銀行貸回來錢，付地尾款，然後蓋樓，用售樓的錢再買地，然後再從銀行待回來錢蓋樓。

久以前，某遊戲代理公司老闆，借了一輛法拉利，然後開著法拉利（代表可見的財力），順利拿下某國某款遊戲在中國獨家代理，從此走上不斷炫富的道路。

淘寶跟易趣競爭，利用大學生群體、免費這兩個槓桿，從此走上旋風模式。後來用擔保交易這個槓桿，直接讓易趣無以應對。

某影視公司老闆，在廣州跑業務，買了一個摩托車頭盔，記住不是摩托車而只是一個摩托車頭盔（很多年前，摩托車代表財富）。無論是走路還是騎腳踏車去拜訪客戶，都會拿上那個頭盔，然後到客戶辦公室，先把頭盔放到對方辦公桌上，談了不少政府業務。後來成立影視公司，一無資金，而無人脈，硬是搞定某大牌演員，然後打著演員的名號去找投資和導演，拍出了幾部火遍全國的電視劇。

如何玩槓桿（以草船借鑑為例，這是一個偉大的“商業思維”）

目標是什麼 ： 一天要10萬支劍

實現目標需要什麼：1000名造劍師 ，1噸材料 ，上百間造劍所

我的現狀是：找不到這麼多師傅、材料和場地

如果不受任何限制，還有哪些方法可以實現：有人主動送劍來，天降造劍神兵、偷/搶……

哪個方法感覺簡單、可行：有人主動送劍來

實現這個方法的關鍵是：找到有這麼多劍，且願意主動送來的人（曹操有）

怎麼來撬動這個關鍵點：可以讓曹操以為攻擊他們，主動射箭過來

具體怎麼做：戰船邊上站滿假兵，然後假裝出擊曹營，曹操誤以為我們攻擊，一定會射箭。

我有什麼：戰船、兵

還需要什麼：假兵、大霧天（分不清真假）

需要的這些：我怎麼可以得到，且能控制住【借、買、租、仿、造（勢、事、物）、合（捏合、合作）……】

立場不同的雙方，也能實現利益最大化

我打工的時候，曾經有一位法國的客戶，在當時的年代，比現在的蘋果還牛。

他們產品的利潤值和銷量是行業數一數二，當然，他們的產品在當時就像蘋果手機一樣的價格，自主設計，中國加工。當時香港財經類的電視劇，主角以用他們的產品為榮。

我們生產他產品很主要的一個部件，為了這個客戶，我繞過了幾道圈，終於找到了他加工供應鏈的一家老牌香港上市工廠。

曲曲折折，又通過幾道關係，找到了這家香港工廠的深圳採購辦一個副總。副總是一個比我年長的女生，且叫她李小姐。李小姐公事公辦的有一搭沒一搭的聯絡著。

突然有一天，她發了我一個檔案，這個檔案是看廠稽核檔案。按照她的檔案，我們有些細節需要整改，大約需要花費20萬。一般行規是整改完了，大部分都有訂單可下。

整改完了後，工廠安排兩部車接上了他們來參觀稽核，匆匆來過後就走了，再也沒有了下文。

後來才知道，李小姐根本做不了主，她的上司在香港，一切訂單權是香港採購辦決定。但那個年代，香港人和大陸的部門之爭非常嚴重。李小姐是讓我花錢給她臉上貼金，讓香港人看一看，大陸人也能指揮動供應商。那一次，被耍的十多個供應商都成了他們內部鬥爭的犧牲品。很多備選供應商就覺得這家公司完全沒有信譽，紛紛不再跟進。

明白後，我繼續和李小姐溝通，法國這塊大肥肉在他們工廠，我的目標是法國客戶。不是你李小姐，你怎麼對我不重要。後來一起吃過飯，快過年了，她給了我他家地址，讓我去她家看看她小孩子。

大年初二，我上門，拎著水果，包了兩千的紅包。她告訴我，上次的舉動，是為了保護她的職位之爭。後面有些備選供應商直接就黑口黑麵對待她，只有我從未提起過。我說：“我感謝她給了我一個機會，把工廠整改了。既然整改了，以後有新的客戶要求也是一個標準，這也是幫助我們進步。”

“至於我的目的，你也清楚，我想要做這個客戶，讓他下單給我。你有你的難處，我也有我的難處。”

後來，她指了一條路給我，比你看到的電視劇更精彩，但是我們在法國駐中國亞太區的辦公室見了他一面後，我和李小姐一起操作後，這個客戶給我們貢獻了上千萬的純利潤。

我只告訴你的是，每個人有每個人的立場，無論發生什麼事，先不要急著指責別人，即使你犧牲了很多利益，但對方沒有必要為你的利益兜底。所有的人都是在自保，自己的利益能保證，才能有機會和你共創其它利益。看清這一點，很多關係都能美好又持久。

我說一個。

不一定是厲害的，但是給我印象很深刻。

1、有一次接待了一個客人。原來是一個網商平臺的總經理。現在操作一個新的專案或者叫平臺。主要和一些物流公司運輸司機提供運費及時結算的這麼一個系統。據說是雷軍投的資。

2、他們是這麼認為的：很多運輸司機，給一些單位或物流企業把貨物送到以後的運費，不一定馬上就能拿到錢，好多是在東家規定的時間才能拿到運費，車主在運輸過程中產生的加油、過路過橋費以及維修等費用都是自己先墊付的，那麼如果跑一個月要墊上不少錢，有很大壓力。並且，很多車主買車時，是貸得款，本身就沒有多少流動資金，還需要按時還貸，所以資金壓力還是比較大的。

3、他們就是根據司機的這種資金需求以及幹完活後想及時拿到錢的心理認知，籌備了這麼一個平臺：和物流企業、運輸單位簽署一個協議，他們給車主按照實際發生運值提前結算，車主需要付一些手續費，然後，他們再向運輸單位收取車主運費。

4、聽說很多運輸單位，因為並沒有影響自己給車主付款的金額和時間，所以，牴觸並不大，正常運營的單位都簽了，甚至有的還把這專案當成一個有競爭力的手段來吸納社會車輛加盟。

5、他們在尋求資本投資的時候，發現了這個現實存在的現象，從而設計了這麼一個暫時無人碰觸市場機會，直接投了三個億向全國推行。聽完之後，不由得感慨，成功是給認真準備的人的，感覺挺厲害了！

有一個關於四川航空的故事。

故事一背景：坐飛機的人下飛機以後，如果要去其他想去的地方，如果是打車，大概平均要花150塊。

如果能免費就好了。

但是現在，沒車，沒錢，沒司機。

可以做到嗎？可以。請看下面一波操作：

一、聯絡航空公司，徵得他們同意。並要求從機票裡抽出25元支付費用，航空公司同意，因為如果免費了，大家會更願意買機票，會大大提升大家坐飛機的意願。事實上也是如此。

二、找風行汽車買車，但14.8萬的車，我只出9萬。當然交換條件就是免費給風行做廣告。風行答應了。好的，車有了，但現在沒錢買，也沒司機。

三、找本地司機，告訴他們，賣給他們一輛車，讓他們接送下飛機的旅客，每接送一個旅客給他們25元的服務費（就是和航空公司協商的25元服務費）。但是，一輛車賣17.8萬。

他們很樂意，因為本來就要買車的，還順便解決了工作，客流量大，收入也很好。於是找了150個司機，17.8萬X150臺車子=2670萬。

現在，司機也有了，錢也有了。付給風行汽車：150×9萬=1350萬，還剩2670-1350=1320萬。

一分錢沒花，1320萬到賬。

這是一個真實的案例，但是我說的時候，做了很多簡化，具體實施的時候肯定要考慮很多其他事的，但是這裡只是說思維。

這個商業模式有什麼好處呢？第一航空公司多賣出了很多機票，大大增加了營業額。

第三，風行汽車公司多賣出了很多汽車，雖然價格低些，但有長期的免費推廣作為補償。

最重要的是，乘客可以下飛機免費坐汽車。

這裡面有誰的利益受到傷害了嗎？也許是本來的計程車司機，但對他們來說，這只是很小的一部分蛋糕，無所謂。

所以，合適的商業模式與商業思維，是可以達到多方共贏的。

世界上最賺錢的途徑就是讓你的客戶上癮，且欲罷不能，無法自拔；

世界最賺金錢的領域是挑起別人的競爭，而你生產銷售競爭雙方都需要ＰＫ的工具；

最賺錢的產品是平臺！

最賺錢的商業思維是平臺思維！

［湖南先知健康科技有限公司　　老郭］

２０１９＼１０＼１６

個人認為做生意還是踏踏實實比較好，擁有良好的商業信譽能夠是你的生意做的更長，業務範圍會更寬。當然牛逼的商業思維不違法的話也沒什麼錯，網上很多例子都是透過三到四個方面的商業操作達到快速盈利的目的，簡單的例子比如低價賣傘，但是在傘上做第三方商家的廣告，透過低價吸引客戶，透過第三方商家賺錢，而且還能帶來客戶流量。

母親是家庭的靈魂。

父親是社會的靈魂。

家庭的不穩，由於女德的缺失。

社會的不穩，由於家庭的不穩。

廉恥是立國之本。男人不懂廉恥為盜。女人不講廉恥是娼！

禮義廉恥，國之四維，四維不張，國乃滅亡。

禮是相處之道，君君臣臣，父父子子，克己以復禮。若不克己，子弒其父者，有之，母殺其子者，有之；夫婦互殺者，有之……

義是行為底線。忽見孺子墜井，見之者必發乎怵惕惻隱之心。發乎心，踐乎行，義也。若不信乎義，社會冷漠，世態炎涼，重慶公交之事，可怖也！國家未嘗不似一輛行駛中的列車。天下興亡匹夫有責，即是義之義！

廉不是清廉正直的意思！廉是自知之明！儒家一日三省吾身！自省以養廉！若不知廉，婦叛其夫，夫叛其婦，官叛其位，國叛其家，家庭之道絕矣！

恥是羞恥之心！書曰“一夫不獲，是餘之辜；百姓有過，罪之在我”。己所不欲，勿施於人。羞恥是人性最後一道防線。不自知，不知恥，何為人！

育民不以廉恥，是為育畜！畜類只有被食用的價值！死不足惜！

剛睡覺做的夢，夢見，新到一個地方開了個水果店，有一家大公司的領導結婚，需要果盤，很多水果店去報價。我想著剛入行，需要打廣告，就去跟結婚的領導說，果盤，我全包了，儀式上你幫我宣傳一下。期間我還分析了成本，和可行性。然後鬧鐘響了。起床，洗漱，去上班了。。。

商道酬信，信講究的是言行一致，思想、行為、道德的有機結合，並且要貫穿於整個生產、銷售、服務全過程。生產商品的過程中要真材實料，不能偷工減料，以次充好；銷售的過程中價格合理，不能哄抬物價，假冒偽劣；售後服務，要禮貌周到，不能耍滑頭。物有所值，價有所依，買賣雙嬴，雙方滿意。

給你講兩個故事，第一個是關於四川航空的。第二個是關於申通快遞的。

故事一背景：坐飛機的人下飛機以後，如果要去其他想去的地方，如果是打車，大概平均要花150塊。

如果能免費就好了。

但是現在，沒車，沒錢，沒司機。

可以做到嗎？可以。請看下面一波操作：

一、聯絡航空公司，徵得他們同意。並要求從機票裡抽出25元支付費用，航空公司同意，因為如果免費了，大家會更願意買機票，會大大提升大家坐飛機的意願。事實上也是如此。

二、找風行汽車買車，但14.8萬的車，我只出9萬。當然交換條件就是免費給風行做廣告。風行答應了。好的，車有了，但現在沒錢買，也沒司機。

三、找本地司機，告訴他們，賣給他們一輛車，讓他們接送下飛機的旅客，每接送一個旅客給他們25元的服務費（就是和航空公司協商的25元服務費）。但是，一輛車賣17.8萬。

他們很樂意，因為本來就要買車的，還順便解決了工作，客流量大，收入也很好。於是找了150個司機，17.8萬X150臺車子=2670萬。

現在，司機也有了，錢也有了。付給風行汽車：150×9萬=1350萬，還剩2670-1350=1320萬。

一分錢沒花，1320萬到賬。

這是一個真實的案例，但是我說的時候，做了很多簡化，具體實施的時候肯定要考慮很多其他事的，但是這裡只是說思維。

這個商業模式有什麼好處呢？第一航空公司多賣出了很多機票，大大增加了營業額。

第三，風行汽車公司多賣出了很多汽車，雖然價格低些，但有長期的免費推廣作為補償。

最重要的是，乘客可以下飛機免費坐汽車。

這裡面有誰的利益受到傷害了嗎？也許是本來的計程車司機，但對他們來說，這只是很小的一部分蛋糕，無所謂。

所以，合適的商業模式與商業思維，是可以達到多方共贏的。

好了，第一個故事講完，第二個故事是關於商業上的制度設計的。這是申通快遞的制度設計人戴天宇老師跟我們講的。

當年申通快遞從眾多快遞公司脫穎而出，就是得益於這個制度。當然後來被眾多快遞公司爭相模仿，形成了現如今的快遞格局。

簡而言之，就是一套自執行的企業制度。

自執行的企業制度，分為四個部分：

一、自組織。

二、自激勵。

三、自約束。

四、自協同。

那麼自組織，自激勵，自約束，自協同究竟是指什麼呢？請結合案例來看。

一、自組織

加盟申通的人，必須是在總部工作過的員工，這樣所有操作都明白。而且為了能得到總部的加盟許可，員工工作也會更努力。

加盟申通的人，總部給你劃分負責範圍，另外給你運單。總部只收你運單錢，就這樣。

一張運單成本兩毛，賣給加盟的分公司是每張1塊。

在這種“自組織”機制下，申通的加盟商如雨後春筍，很快擁有了第一家覆蓋全國的民營快遞網路。

二：自激勵。

依靠自組織，申通迅速建立起覆蓋全國分公司連鎖網路。接下來，如何管理這個網路呢？

答案是：不管！

總部規定，派送不收錢，只攬件收錢，如此一來，大家都想多攬件少派件，所以大家都爭著去開拓市場，這就是一種自激勵的機制。

三：自約束

快遞丟了怎麼辦？加盟商違反規定怎麼辦？誰來監督？

答：員工監督。

總部規定：誰發現分公司違反禁令的，違反者立馬取消加盟資格，發現者有優先取代權！

當然，出問題了，總部會先賠償給客戶，但是罰錢還是要罰分公司的。

這樣一來，基本沒有人敢違反規定了，而且，是有很多人等著分公司違反規定上位的。這就是自約束。

四：自協同。

快遞是一個需要高度協同、密切配合的行業，收件、中轉、分撥、派件四大業務環節承前啟後，嚴絲合縫，才能夠保證快件準確及時地送達客戶。

申通快遞實行中轉站承包制。快遞超重以後會有超重費，超重費由分公司收取。這個費用由分公司和中轉站協商分成。總部也不再給中轉站發工資、獎金，也不搞績效考核。

如此一來，總部就不用管這些環節的協同配合了，而是由分公司自己解決問題。這就是自協同。

申通快遞創始人評價：”戴老師的這個制度改進，從某種意義上來說是救了申通的命！“

對申通快遞制度的詳情感興趣的可參閱下面的連結：申通快遞【企業自執行機制設計】

世界上本來沒有商業，只是因為不同的人有不同的需求，才出現了商業。商業本來就是需要合作共贏的。

世界上有陰謀，也有陽謀。陰謀是不能說出來的，說出來就失去了他的作用。很多人認為商業是陰謀，所以總有人想著怎麼坑別人一把來滿足自己的利益。

但其實很多情況下，商業是陽謀。我告訴你，我會怎麼做，但我這麼做就是有效。這就是好的商業模式。

毛主席提出論持久戰，難道不怕日本人知道了改變戰略嗎？答案當然是不怕。不管你信不信，世界的規律就在那裡，不悲不喜。

實際上，當一套制度設計出來以後，他的執行就很難到受人為控制了。日本的失敗，在於他有一套失敗的制度。歷史的車輪滾滾向前，又有誰能阻擋？

分享三個商界傳奇人物的頂級商業思維：

第一個：任正非的“流量思維”

第二個：喬布斯的“戰略思維”

第三個: 貝佐斯的“不變思維”

一、任正非的“流量思維”

躺在書桌上的一堆油畫顏料，不會自動變成一幅美妙的油畫。一定是因為有了某種外界能量交換，比如，你拿起了畫筆，打開了顏料，開始畫畫，顏料才能變成油畫。

這是什麼意思？

意思是說，只有在與外界交換能量之後，一個人才有可能發生翻天覆地的變化。這樣的人就是有著“流量”思維的人，相反則是“存量思維”。

2012年的時候，任正非有個非常重要的講話，叫做《華為的2012》。

他在書裡提到，他對華為是這樣做的：

在華為的研發上做出鉅額投入，比如華為2017年在研發上的投入超過900億元的情況，研發投入佔收入的近16%，這個研發的投入強度，可能比阿里和騰訊的研發投入總和都要大，更是超過了蘋果。過去10年累計投入研發2400億人民幣，華為也已連續多年都是全球專利申請第一名。

從1997年開始，華為就開始持續引進來自外部的管理經驗，包括IBM、埃森哲、波士頓諮詢等。他們陸續給華為提供了多方面的變革，使華為在管理創新、組織機構創新、流程變革方面不斷進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。

作為一家國內知名公司，即使不做鉅額科研投資，也可以既有“存量”為榮；然而，華為卻並不這麼想，它看到的是“流量”，是開放系統所需要的能量交換。

相反的，我們來看看死守“存量”的例子：

1975年，24歲年輕的柯達工程師史蒂夫·薩松發明了世界上第一臺數碼相機，當他把這項驚人的成果呈現給公司高層的時候，傲慢的管理層對這個只能拍100·100畫素的奇怪機器嗤之以鼻—“沒有人願意在電視上看他們的照片”，彼時的柯達在膠片時代笑傲群雄。

30十多年後，當柯達在2012申請破產保護的時候，當年的決策者們不會想到，敲響他們喪鐘的正是他們自己公司發明並雪藏起來的數碼相機。

歷史總是驚人的相似，同樣的事情還發生在了摩托羅拉和諾基亞的身上。死守“存量”，蔑視“流量”，終會帶來“當下很好、未來很糟“的必然結果，而這個結果往往不是一般人能夠承受的，就像清政府當年的”閉關鎖國“政策一樣。

二、喬布斯的“戰略思維”

在說喬布斯的戰略思維前，讓我們先來思考一下戰略的本質。

戰略的本質是什麼呢？

是取捨，是聚焦，是確定要做什麼以及不要做什麼。

那接下來，讓我們看看喬布斯是怎麼做的。

在喬布斯重回蘋果的時候，蘋果擁有多條產品線，各種型號、雜七雜八的產品充斥在各個產品線上。很顯然，蘋果最大的問題出在了產品上，產品太糟了，早就失去了以往蘋果的魅力。在1995年的時候，蘋果已經推出了54款電腦，在硬體方面，除了電腦外，蘋果公司還推出一些自己並不擅長的產品，比如說印表機、顯示器乃至3D圖形卡等。最令人不可思議的是蘋果還涉足了遊戲產品，在1996年的時候，蘋果和日本萬代公司合作生產了一款多媒體遊戲機，結果遭遇慘敗，全世界範圍內僅賣出了4.2萬臺。而在軟體方面，專案更是種類繁多，數不勝數。

當喬布斯接手時，他開始思考蘋果真正需要的產品究竟是什麼。

於是，在一次大型的產品戰略會議上，喬布斯大筆一揮，在白板上畫了一橫一豎兩條直線，做成一個簡單的兩行兩列的方形四格表。在行的上方分別寫上“桌上型電腦”和“便攜機”，在列的兩側分別寫上“消費級”和“專業級”。這樣兩兩組合就是四個產品。然後喬布斯告訴大家，蘋果現在要做的就是這四個偉大的產品。

整個會議室裡鴉雀無聲，大家都被喬布斯這個大膽而充滿創意的“四格戰略”震撼住了。

9月，當喬布斯把這個想法告訴董事會時，現場同樣鴉雀無聲。他們對這個戰略計劃起初並不認同，因為蘋果的競爭對手們正在不斷地推出越來越多的產品，擠壓蘋果的市場空間，如果大幅消減專案，豈非自廢武功？這樣沒有把握的事情在董事會眼裡簡直就是冒險，他們苦口婆心的勸說喬布斯，希望他能改變主意。

但喬布斯沒有改，他相信自己的判斷。

於是，凡是與這四個領域無關的業務都遭到了無情的清洗。不論它們看起來是多麼迷人，有多少人強烈反對，喬布斯都無情的否決了。

事實證明，喬布斯實行的“四格戰略”，大幅削減不相干的專案是卓有成效的。一方面，喬布斯透過裁撤專案，扭轉了公司的財務狀況；另一方面，喬布斯集中精力開發四種產品，使得蘋果的產品線從混亂迴歸清晰，蘋果的工程師和管理人員都知道了自己的奮鬥方向，研發出了非常優秀的產品。在隨後幾年，蘋果的工程師和管理人員按照喬布斯的理念，最終果然按照喬布斯畫出的“四格戰略”推出了極其優異的產品，讓蘋果起死回生。

所以，喬布斯說：“決定不做什麼跟決定做什麼同樣重要。”

之前有一本書，名叫《最重要的事, 只有一件》，作者加里凱勒（Gary Keller) 根據自己的親身經歷給出了一條非常實用的建議，那就是“重要的事只有一件”。在他看來，無論是工作還是生活，想要取得最好的結果，就要儘量縮小目標。

這種思維方式的本質也是“戰略思維”，透過不斷收縮自己的目標與工作任務，直到它剩下最重要的一件或幾件，然後將所有的時間和精力投入進去。

三、貝佐斯的“不變思維”

當大家都在依據變化而進行創業的時候，當大家都在擔心自己的商業模式會被新技術和新模式的崛起而迅速顛覆的時候，亞馬遜的創始人貝佐斯卻提出了一個問題：“未來十年，什麼是不變的？”

他找到了三件非常非常普通但卻不會改變的事情：

第一：無限選擇

第二：最低價格

第三：快速配送

貝佐斯說，即使再過10年也不會有客戶跳出來說：“哎，貝佐斯，我愛你，我愛亞馬遜，但我希望你那價格再貴一點，我希望你的配送再慢一點。”

比如：亞馬遜的Marketplace業務。

這是貝佐斯推出的一個業務，後來成為亞馬遜業務的基石之一。這是一個什麼業務呢？

這項業務是允許第三方賣家在亞馬遜的平臺上賣貨。這個業務最初推出時內部員工和華爾街都看不明白，有點像京東允許淘寶去它上面賣貨。因此這個業務對於亞馬遜原本的收入是有衝擊的。

貝佐斯不是說說而已，他是真的把他找到的“不變”踏踏實實做了下來，哪怕在短期內會傷害到亞馬遜的收益。如今，他獲得的成功也是有目共睹的。