這個問題我來回答，我之前曾經做過這個事情：建立學習型組織。

要想營造這種氛圍，不能光靠說和發心。而是要把這種行為，形成組織化、規範化，形成公司內部一個專案工程建設。

每天晨會，大家需要留出半個小時時間，探討這一天的工作計劃以及完成的辦法。

午間休息會，員工在一起用10~15分鐘時間，探討上午的完成情況。

下班總結會，下班前，讓員工們探討一天的工作情況以及碰到一些問題，大家提出合理化解決方案。

讓大家在實踐中學習，實踐中克服困難。這樣的話，他們能夠獲得落地的執行辦法，解決他們的問題。這樣他們做起事情來，也非常的有鬥志和興趣，否則一些空談對他們沒有什麼激勵。

總結一下，透過這種例會制度，讓員工們能夠在一起互相學習，養成一種習慣。

我們把每一個月表現優異的小夥伴們集中在一起，成立智囊團。讓公司的1%的業績給予他們作為獎勵，能夠進入智囊團是一種榮譽的象徵，更是對他們工作能力的認可。

這些智囊團，會根據公司出現的各種情況，提出解決方案，他們在一起互相的研究探討，形成了一個良好的團隊氛圍。

每一個月智囊團都會有變動，那些業績好的人上去，那些業績不好的下去。

第三個做法：專家打難小組

由公司的高管及精英，透過行政級別以及最佳貢獻，所組成的專家組成員，解決最難的問題。

當智囊團解決不了的問題，會提交給專家組成員。解決這個問題，然後回饋給智囊團並提交給需要者。

如果想在公司形成一個良好的氛圍，公司必須站在戰略高度上去佈局這個事情。至下而上的層層的氛圍，讓全公司的人參與進來，以實際解決問題為評價的唯一指標，漸漸形成企業文化。

作者簡介 茶葉哥（朋友們贈名）

各司其職，自由競爭，關係讓他們自己處理，哪裡管的了那麼多，就算你是老闆，你讓別人帶，帶的人不願意，想也白搭，“你有張良計，別人有過牆梯”別人要是不願意，操在多心都沒用，你願意給，別人不一定願意要。即使你安排人去帶，被帶的這個人不接受你怎麼搞。

“師傅領進門，修行靠個人”全靠個人造化，主動的人，沒人帶自己都會偷學，被動的人，找個人帶他他還不樂意，沒得說。取決於個人的思想觀念。只有讓人意識到是在為自己幹活，他才會去主動的配合你，要不能好心都讓他當成了驢肝肺，他不願意你不就是在強迫他接受？要想改變一個人就要從改變一個人的思想著手，而一個人的思想只有讓他去參與，讓他自己體會，他不認同說一百遍不如讓他自己摔一跤。

你的這個想法是好的，但理想的往往不太現實。改變一個人最好的辦法就是讓他參與做具體的事情，其它的你就讓他自己處理，好與壞讓團隊的其它成員去說他，因為你團隊的人不可能個個都一樣，有好的，有差的，也有懶得，你讓他們去自由競爭就好了，好的留下，不好的辭退，作為老闆給機會平臺在加上制度管理，其它的讓別人自由發揮，有矛盾未必是件壞事，有碰撞才有火花嗎？

不過你要制定完善的獎懲措施，好的獎勵提拔，升職加薪；差的做錯事要批評教育，罰款，責令修改，對於屢教不改的堅決予以清退。要讓公司全員上下形成一種你追我趕的氣氛。別去想著一碗水端平，這是不可能的事情。

以身作則，言傳身教。

有的時候，資訊和報告都不直觀，說多了讓人犯迷糊。適當的走動式管理比什麼都好。

第1：這位管理者真不錯，知道讓員工之間互相學習，彌補不足。特別是新員工，到了這樣的環境裡，會很開心，他會感受到一種互幫互助的企業文化。比如說流水線上的各工站，一定是那個經常做的人最有發言權，最懂得其中的細節。再比如說，一些資料的錄入，細節性的東西就更多了，有人在一邊教，在一邊關注，會節省很多摸索的時間，避免走彎路，避免出錯！

第2：既然已經形成了這樣互幫互助的氛圍，管理者一定要注意控制大局，不要差之毫釐，謬之千里！就是好心辦壞事了。管理者一定要去考察推行的結果，就是要去多看多聽，不要被一團和氣的表面現象矇蔽了。一般來說，管理者可以採用以身作則，言傳身教的方法，讓下屬員工看管理者是怎麼做到的。有沒有很驕傲，有沒有很敬業，有沒有好以為師，有沒有整天訓人？

首先，員工之間相互幫助這個想法是有一定問題的，原因有三：

一是違揹人性特點，身在職場，大家都是奔著賺錢去了，都有各自份內的工作，就算閒暇，也都想休息一下，或者做一些自己感興趣的事情，幫助別人又不多發一分錢，為什麼要幫助別人。

二是俗話說自己的事情自己幹好，不要給別人添麻煩。如果員工之間養成了相互幫忙的習慣，那些能力差的員工在遇到問題的時候，經常找別人幫助，久而久之，就會形成依賴心理，而不是自己思考解決問題。

三是既然都是員工，一般情況下能力水平都差不多，如果有水平較高的，早就不是員工了。水平相當的人在一起，如何相互幫忙，那肯定是誰也不服誰，而且還會造成瞎子指揮啞巴的現象，對於提升工作效率，沒有任何幫助。

所以說，員工之間相互幫忙就是個偽命題。

如果員工真的需要幫忙，那也應該是管理者去幫助。第一，管理者水平較高，確實能給予指導；第二，管理者透過幫忙，更能瞭解員工的水平，知人善任；第三，管理者經常幫助員工，有助於樹立自己的威望。

茉莉之前的外企就有這樣的培養員工互相幫忙的。

結合實際案例和大家分享一下。

當時我們部門是屬於銷售支援，每個同事對接全國不同的銷售分公司，領導對我們的要求比較高，希望我們都能是崗位上的專家。所以領導給在部門內按照不同的業務內容，建立幾個專案小組，其實就是互助學習小組。比如說我們公司有自己的內刊，有一個專案組就是負責採編工作；另外一個專案組就負責外聯工作。還有因為日常我們需要很多文字和電話的溝通，我們還有一個專案組就是培訓大家這些商務禮儀，寫作方式等等。

總而言之就是專案組內互相學習，專案組之間學習。

所以茉莉覺得，這些互助學習的小組，開展的內容最好是和工作專業相關的，這樣大家也是能幫助自己開展工作。

另外最好在平級不存在競爭關係的同事間開展，我們其實當時全部都是工作性質一樣的同事，只是我們服務的區域不同而已。所以我們在日常還有PPT專案組，EXCEL專案組，在每週的例會上，我們會抽10分鐘給比較厲害的同事進行分享技巧，大家一起進步。

其實就算沒有固定的這種小組，也可以在類似我們前期周例會的分享內容，培養一種平和而又向上的氛圍，久而久之，大家就能感受到企業文化的正能量，逐步傳承下去。