如何提升組織的能力？

HR們面對的未來

HR們一直都在做的是透過績效考核，績效管理來推動企業的效率提升，帶來更大的價值，但以績效這種綜合運用的方式和手段就像一個個城堡一樣，驅趕員工、團隊像指定方位快速前進，但現在指數型經濟時代，有很多思維方式都不是常理，有沒有一種提升能力是不用壘城堡的，飛過去……

所以提升組織的能力才是未來HR的關鍵，它不是單一的六大模組、考評評估跟蹤反饋，而是直指企業發展的核心。

組織的能力包含哪些方面 戰略管理能力

一個組織要能夠存在和發展，首先必須明確自己的選擇是什麼，必須基於產業的研究出幹什麼活不幹什麼的選擇。在選擇產業的基礎上，要明確企業的商業模式，也就是明確誰是你的客戶，客戶給你付錢的理由，建立什麼樣的能力資源來滿足客戶的這種述求。當我們研究產業選擇，商業模式和能力資源時，其實就是在進行戰略管理，所以說戰略管理能力是組織能力的第一個方面。

公司治理與領導力發展能力

有了戰略就要看公司治理結構，治理結構有幾個關鍵的因素，

首先，要明確的是產權結構，產權結構決定了誰是企業真正的所有者；

其次，是要解決企業的控制權、決策權、經營權、管理權的配置，也就是所有者和經營者的設計。民企大部分是所有者和經營者是一致的。也有很多企業內耗嚴重就是因為經營權和所有權的爭奪，貨幣資本和人力資本沒有理順，所以企業組織能力的另外一個重要方面就是表現為合理的治理結構，直白的說及時老闆與職業經理人之間的矛盾。

組織與流程管理能力

產權關係和經營權明確後，戰略是否高效實施主要是透過組織設計與流程設計來承接的，關於組織我們必須要明確什麼樣的組織劃分模式適合什麼樣的企業，究竟是事業部、矩陣制還是其他組織形式更能夠激發組織活力，提升組織效率。

產品與市場管理能力

組織問題明確之後，就必須考慮產品與市場的問題，就是第一個企業如何向市場提供差異化的額產品，這就涉及企業最容易產生問題的部分，即研、產、銷如何一體化的問題。現在企業最大的問題時，要麼大量的額產品銷售不出去造成庫存，要麼熱銷產斷貨，這些問題的根源就是研、產、銷不能一體化，所以，在構建組織能力時，產品和市場管理能力是非常重要的一部分，必須回答生產如何組織的問題，研發模式如何創新的問題，營銷模式如何設計的問題。

供應鏈與價值鏈管理能力

研、產、銷問題屬於內部價值鏈問題，內部價值鏈釐清之後就要著手解決外部價值鏈的問題，也就是供應鏈與價值鏈的管理。

人力資源與文化管理能力

現代企業經營者對於人力資源管理和企業文化的認識不斷提高，甚至有了經營企業就是經營人才和經營客戶的說法，人力資源與企業文化管理能力毫無質疑地成為了組織能力的重要組成部分，一個組織的目標最終必須透過個體來實現，如何透過對個體的充分激勵帶來高績效，如何保證個體目標與組織目標一致，就必須構建人力資源管理機制，就必須透過統一的價值觀整合個體的行為，也就是必須系統的建設人力資源管理機制，透過企業文化的建設與員工建立心理契約。

知識與資訊系統管理能力

在資訊化與知識經濟時代，企業最大的資產就是知識與資訊，人力資源的最高層次也就是知識管理，資訊管理、企業最高層次的競爭就是基於知識化的知識管理，以及基於資訊化的信心管理的競爭。

財務與資本運作能力

財務管理一直是企業非常重視的一個方面，但是很多企業沒有能夠將經營計劃、預算、資訊、統計、審計等形成的財務管理體系。另外，現代企業的發展除了透過業務經營提升之外，還必須依靠資本運作能力來放大企業自身的能力。

組織的精髓在鑄造團隊，組織的關鍵在凝聚力量，組織的方法在於充分調動成員的激情，超常發揮願景的夢幻作用。

組織的能力，在學習，在培養，在鍛鍊，在思考，再總結後的調整。

組織能力的最佳境界在自覺的身體力行。

組織能力不斷提高，效率與業績就會越來越好。

組織能力的提高，帶來的最終結果，就是超越自我。

伯特諮詢認為，提升組織效能是沒有捷徑可以走的。作為管理者，如果希望透過管理手段提升組織效能，只有將關注點花在提升效能的關鍵點上。這裡介紹一種理論，將目標達成的過程，區分、提煉出六個關鍵節點，幫助管理者將管理重心放在這些能高效提升組織效能的地方，好鋼用在刀刃上。（1）計劃嚴密長期的計劃，至少要考慮到以下幾點：其一，5w2h(為什麼做？誰去做？做什麼？哪裡做？什麼時候做？怎麼做？做多少？），其二，人對計劃執行的影響（接受度如何，協作度如何，執行度如何），其三，可能會出現的問題，以及相應問題的處理預案，其四，計劃過程的預演（2）落實計劃制定完後，管理者唯一要做的事就是推動執行者去完成。多數的計劃執行著是員工，那麼員工對計劃是否真正瞭解？員工有沒有按照計劃去做？員工的執行情況如何？這些問題是管理者需要在具體落實過程中去解答的。（3）檢查主要分為定期檢查和突擊檢查，具體的操作形式管理者應與員工進行溝通。（4）結果檢查後，管理者一定要和員工進行績效溝通，做得好的做的不好都要提出，幫助員工形成一種溝通交流的習慣。（5）獎罰管理者要利用“正激勵”和“負激勵”去不斷激發員工的工作熱情和工作積極性。獎罰是管理者最直接有效的反饋方式（6）總結管理者要善於去學習，去舉一反三。既可以透過對他人的工作，管理方式去觀察總結，透過他人的案例來減少管理成本，提升管理效能，也可以透過對自己的管理工作進行“日事日畢，日清日結”,做好管理日誌，做好總結，不斷學習，成長

要想透過管理手段或者管理方法提高組織效能，在一定程度上是可行的，但是效能不會有大幅度的提高，只會相對於實施前有所變化。具體實施措施，透過自身的工作經驗個人建議可以參考以下幾點：

1、最佳化組織架構。一家公司，良好的層次架構，是促使公司正常發展的必要保證。最佳化架構的好處是，崗位合理，人員配備最佳化，從而在一定層面上提高了組織效能；

2、嚴格規章制度。制訂適用於本單位的規章制度，並切實做到嚴格執行，從上而下，一視同仁。一家企業，僅僅有良好的架構卻沒有恰當的制度，也是不可行的；

3、細化工作考核。現在基本所有的企業在工資架構中設有績效考核工資一項，設立此項工資的根本原因就是為了刺激職工的積極性增加組織效能，所以說，細化工作考核就是直接與其工資掛鉤，只有真正將考核實施開，我想對於提高組織效能也是有一定的幫助；

4、保持上升空間。人員配備合理了，規章制度可行了，工作考核有效了，我們還需要注意一點。那就是留下適當的升職空間。一家單位，如果人員晉升空間沒有了，那麼自然工作積極性也會下降，這一點尤其會體現在工作極其優秀的職工身上；

5、做好後勤保障。公司的良好運轉和組織效能的提高，最離不開的莫過於後勤保障。較好的福利政策和相應的激勵措施，也是提高組織效能的關鍵。當一個職工吐槽後勤保障不好時，這不是問題，組織效能不一定會降低；但是，當一群或者大多數都吐槽時，組織效能則一定會下降。

以上是我個人的觀點和建議，希望題主採納。

1、制度管人，用制度去糾偏在用人中存在的問題，歸避問題的發生；

2、績效考核制度要公正公平，不有讓多幹活的人流眼淚，也不能讓混日子的人磨洋工；

3、透過制度及績效去優勝劣汰，達到優秀人才集結；

4、透過上述方式，即可提升組職效能；

PS：本人從事人力資源諮詢行業多年，服務過500+企業，如有問題可私聊溝通。

任何組織在執行任務或工作都是需要效率的，效率決定先機，這就跟美國經常說某某國家差我們五十年的時間，或者說我們比某某國家領先幾十年等等，他們這些自信哪裡來的？ 首先這些推測都不是胡亂給扣上去的，這是根據物件國當時的生產力、經濟規模和軍事規模來判定的，但往往這種判定卻並不準確，但其實它不是真的不準確，而是社會的變化太快了，大家都知道在中國改革開放前經濟是時高時低的，沒有固定值，更別談上升固定值了，這就說明了生產力的低下，生產力的低下代表的就是效率低下，後來改革開放一經實施，經濟就穩步提升，這說明了解放生產力才是當下的基本國策，公司也是一樣的，公司要想提升效率並不一味是管理手段或管理方法，它還需要解放生產力，有些繁瑣的部門就應該被取消掉，不能被繁瑣部門牽一髮而動全身，其次才是管理的手段和方法。 首先，“管理”一詞的意思要清楚，管理就是既要管，也要理，一味地去管著底下員工並不一定會有好的作用，一味地理解或幫助他們也是沒用的，這隻會增加底下員工的投機和懶惰，管理的最高境界是管而不理，理解和幫助的事是底下經理及各層管理人員去做的，但這並不是說你對你底下的管理層就能管而不理，管理這門藝術是很高的，但它最終還是需要你把握住少數幾個人，只要這少數幾個人能團結奮進，那你底下千千萬萬的員工也就會樂此不彼的幹活，從而提升公司的效率。 制度只是給人一種警報，但它並不能解決一切東西，它只是給人在僥倖的時候提供一種警示的作用而已，這就像法律一樣，給人以警示，但並不能徹底杜絕。 管理還是需要用一點心的，不上心則業不勤，不上腦則業不好，這是我對管理層的理解，為什麼馬雲老說自己睡不好，情願做老師呢？因為他要想很多東西來保住自己的公司，不能在自己手裡垮了，所以說管理手段和方法再精妙，也不如管理對自己手下嚴格要求，這個時候你就要發揮管和理的作用了！

簡言之，提升組織效能，保障組織持續成功，重點做好戰略選擇、有力執行、適時調整的節奏和平衡。

一、戰略選擇。就是取和舍的選擇。戰略涉及服務哪些目標客戶、打造什麼驚爆產品、提供什麼特色服務，產生什麼特有價值。

戰略選擇涉及專業化發展、多元化經營的判斷和決定。戰略涉及自身核心能力的識別、定義和打造。戰略是第一位要素——重要性不亞於帶兵統帥，無效戰略耗費資源，累死三軍。戰略又涉及動態調整——變還是不變？哪些變？哪些不變？何時、何地、怎麼變？

二、有力執行。主要講一下管理手段或方法。

1、制度規範建設。

不在多、在於精。制定制度、執行制度、督導、效果評估和後續決策，都需要投入資源，而組織的資源是有限的，有限資源必須投入到充分而必要領域。

不在全、在於效。身處變化的市場、環境、政策、人口和社會等，組織需要有必要的管理制度，主要是關於人、財、物、資訊資料的。從經營角度，包括經營、管理、運營、保障等。從職能劃分，涵蓋市場、研發、人力、財務、安全、法律、工程、資訊科技等等。

其中，特別要重視選人、用人制度。公開推薦、個人自薦、能力甄別、性格特徵、對企業願景和價值觀的認同程度、考察流程等，都須審慎設計、精心實施。關鍵業務、關鍵崗位（格局、洞察危、機和未來的素質）的人員選拔，關乎興衰，不可不慎！

2、績效考核與獎懲。

MBO，KPI，BSC，OKR等不斷與時俱進，不斷升級迭代。

MBO（目標管理）源自管理大師中的大師德魯克，它產生於上世紀50年度。其核心思想讓管理人員和被管理者共同參與工作目標制定，在工作中實行“自我控制”並努力完成工作目標。通常，先由最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然後由各部門和員工根據總目標確定各自分目標，在獲得適當資源配置和授權的前提下，突出自我管理與激勵，主動為各自分目標而奮鬥，從而使總目標得以實現。

KPI（關鍵業績指標）風行頗久，是為了突出直接產生績效的若干關鍵指標（通常不超過8個）並逐層量化，細緻考核。

BSC（平衡記分卡）是哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授的思考成果，彌補了KPI的不足，補充了客戶視角、員工學習發展、內部流程等維度，顧名思義，是一個平衡的體系。後期發展的BSC理論，對於戰略制定也有重要作用。

OKR（目標與關鍵成果），源自因特爾公司，在管理主題和優先順序上更加透明化，並支援跨職能交流。OKR立足明確組織和團隊的“目標”、明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”，從而確保員工協作，集中精力，做出“可衡量”的貢獻。

績效考核本已是個難題。績效考核結果運用也是不簡單的。物質、精神獎勵是兩大類別。物質獎勵的力度（內部水平、外部比較）、物件（個人、團隊）、公平（流程公平、資訊不必公開）是三大重點考慮要素。精神獎勵要配合職業生涯規劃、培訓發展機會、晉升提拔、家庭工作平衡等配合使用，效果才好。

3、流程再造。

重點在於甄別、選定對經營極為重要的若干流程加以重新規劃，以提高運營效率和效果，形成成本、品質、對外服務和時效等的重大改進。

流程再造的核心圍繞“顧客滿意度”的業務流程，核心思想是要打破組織按職能設定部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計管理過程，從整體上確認作業流程，追求全域性最優，而不是個別最優的管理理念和實踐。

4、重塑組織架構。

與流程再造關聯度高。組織架構重塑，通常指組織扁平化、壓縮管理和彙報層級、形成SSC（共享服務中心）、COE（卓越專家中心）、OUTSOURCE（外包非核心業務和流程）、專案矩陣或者化為相對獨立的個體利潤中心，主要目的也是為了提煉傳播最佳實踐、增強組織活力、快速相應客戶需求、提高決策和工作效率、增加客戶滿意度，降低非必要人工成本，最終提高組織集約化水平和經營效益。

最後，總結一句——管理有方法，成功無捷徑。

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重視員工和合作夥伴

組織的成功日益依賴於其全體員工及合作伙伴的多樣化的知識、技能、創造力和動機。

重視員工意味著致力於員工的滿意、發展和權益。這涉及到採用更靈活的高績效工作做法，這些工作做法充分考慮了員工多樣化的工作場所需要和家庭生活需要，在重視員工方面所面對的主要挑戰包括：

展示出領導者對於員工成功的重視超越常規薪酬制度的認可在組織中的發展與進步共享組織的知識從而使員工能夠更好地服務於顧客及為實現組織的戰略目標做出貢獻營造鼓勵冒險和創新的環境

組織要更好地實現其總體的目標，就必須建立起內部的、外部的合作伙伴作關係。

內部合作伙伴關係，如員工與管理層之間的合作。與員工的合作伙伴關係可能會涉及員工的發展、交叉培訓或新的工作組織，如高績效的工作團隊。內部的合作伙伴關係還可包括為改善靈活性、響應能力和知識共享而建立的工作單位之間的網路關係。

外部合作伙伴關係可以是同顧客、供應商和教育機構之間的合作。戰略合作伙伴或戰略聯盟正在日益成為外部合作伙伴的重要形式，這種合作伙伴關係可以提供進入新市場的通路或發展新產品和新服務的依託。此外，這種合作伙伴關係還可以使組織的核心能力或領導能力與合作者的優勢與能力相得益彰。

成功的內、外部合作伙伴關係應樹立長遠的目標，以建立相互投入和尊重的基礎。合作者應明確成功的關鍵要求、定期溝通的手段、評價進展的方法、適應情況變化的措施等。某些情況下，聯合教育培訓可能會是一個效費比很高的員工發展方法。

敏捷性

要在全球化的競爭市場上取得成功，就必須有敏捷性，即適應快速變化的能力和靈活性。

電子商務要求同時也促進了更加迅速、靈活和定製化的響應。企業面對著越來越短的新/改進的產品和服務的匯入週期，同時也面對著更快、更靈活的顧客響應。

要在響應時間上取得重大改進，常常要求簡化工作單位、過程具備在不同過程間快速轉換的能力。在這樣一種嚴峻的環境下，多技能的主動性員工就成為最為重要的財富。

應對競爭挑戰的一個重要的成功因素就是從設計到匯入（推出產品/服務）的週期或創新的週期。

為了應對迅速變化的全球市場的需要，組織必須將從研究或概念到商品化之間的活動進行階段間的整合（如並行工程）。

時間績效的所有方面都變得愈來愈重要，週期時間已成為一個關鍵的過程指標。對時間的關注還可帶來其他的重要益處，時間方面的改進通常會同時推動在組織、質量、成本和生產率方面的改進。

注重未來

在今天的競爭環境下，注重未來就要求理解影響你的企業和市場的那些長期的和短期的因素。

要追求穩定的增長和市場領先地位，就必須有堅定的未來導向以及對關鍵的利益相關者做出長期承諾的意願，這些利益相關者包括顧客、員工、供應商和合作夥伴、股東、公眾社群。

組織的計劃活動應當預先考慮到諸多的因素，如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘用的需要、全球市場的增長、技術發展、日益發展的電子商務環境、新的顧客細分和市場細分、不斷變化的管制要求、社群和社會的期望、競爭對手的戰略性舉動等。

戰略目標和資源分配必須與這些有效因素相匹配。注重未來還包括員工和供應商的發展，實施有效的繼任計劃活動，創造創新機會，預期應承擔的公眾責任。

促進創新的管理

創新意味著實施有意義的改變，以改進組織的產品、服務和過程併為組織的利益相關者創造新的價值。創新會使組織的績效進入一個新的境界。

創新已不再只是研發部門的領地，它對於經營的所有方面以及所有的過程都是非常重要的。組織的領導和管理應使創新融入到日常工作中去。

創新構築於組織及其員工所積累的知識之上。因此，對於促進創新的管理而言，有效利用這些知識的能力有著至關重要的意義。

基於事實的管理

組織的執行依賴於績效的測量和分析。

測量取決於經營需要和戰略，並應提供關於關鍵過程、輸出和結果的重要資料資訊。績效管理需要諸多型別的資料和資訊。績效測量應包括顧客、產品和服務方面的績效，運營、市場和競爭性績效的對比，以及供應商、員工、成本和財務方面的績效。

分析是指由資料和資訊中萃取進步的意義，以支援評價、決策和改進。分析需要利用資料來確定趨勢、展望及尚不明晰的因果關係。分析可服務於多種目的，如計劃活動、整體績效評審、運營改進、變革管理、與競爭者或標杆的績效比較等。

在績效改進和變革管理中，需要考慮的一個重要因素就是績效測量指標的選擇和應用。所選指標應能最好地描述那些使顧客、運營和財務績效得以改進的因素。

體現顧客和（或）組織績效要求的一套綜合測量指標，構成了將所有過程與組織目標相校準的一個明確基礎，在對所追蹤過程的資料的分析中，測量指標本身也會被評價和改變，以更好地支援目標。

社會責任

組織的領導層應重視公眾責任、道德行為，並強調履行公民義務的必要性。

在恪守商業道德和保護公眾健康、安全、環境方面，領導者應當成為組織的榜樣。對於健康、安全和環境的保護涉及組織的運營，以及組織的產品和服務的生命週期。

組織還應注重保護資源和從源頭上減少廢棄物。在計劃活動中應考慮到產品的生產、分銷、運輸、使用和廢棄等所可能造成的有害影響。有效的計劃活動可防止問題的發生，提供發生問題時的坦誠應對方案，提供所需資訊與支援以保持公眾的知情、安全和信心。

從公眾責任的角度而言，產品的設計階段對於許多組織都是非常重要的。設計決策影響著生產過程，常常也決定著所排放的市政廢棄物和工業廢棄物的內容。有效的設計戰略應考慮到人們日益增長的環境意識和組織的環境責任。

組織不只是要滿足所有國家的、地方的法律法規要求，他們還應把這些要求視為實現“守法之上”的改進的機會。組織應在與所有利益相關者的事務和交往中強調道德行為。組織的治理機構應對高度的道德操守提出要求並加以監控。

履行公民義務指的是，組織在資源許可的條件下，對於重要的公眾目的的領導和支援。這些目的如社群教育和醫療的改善、環境最佳化、資源保護、社群服務行業做法和商業做法的改善，非專有資訊的分享等。

作為企業公民，領導作用還意味著要去影響其他的公、私機構共同去實現這些目的。例如，組織可以牽頭成參與來確定業界對於社群的義務。對於社會責任的管理要求採用適當的測量指標，並明確對於這些指標的領導責任。

注重結果和創造價值

組織的績效測量應注重於關鍵的結果。這些結果應當被用於為關鍵的利益相關者——顧客、員工、股東、供應商、合作伙伴公眾及社群創造價值和平衡其相互間的價值。透過為關鍵的利益相關者創造價值，組織構築起了忠誠，併為經濟的增長做出了貢獻。

要加以平衡就意味著各種目標之間有時會發生衝突和改變。為了滿足這些目標，組織的戰略中就應明確地納入關鍵的利益相關者的要求。這將有助於確保計劃與行動滿足不同的利益相關者的需要，避免對任何方造成不利的影響 。

一套均衡組合的先行（leading）和滯後（lagging）績效指標的應用，為溝通長、短期的重點事項和監控實際績效提供了一種有效的手段，也為結果的改進提供了 明確的基礎。

系統的視野

卓越績效準則為管理組織及其關鍵過程實現卓越績效提供了一個系統的視野。其7個類目和核心價值觀構成了這一系統的模組和整合機制。但是，要對總體績效加以成功的管理，還必須針對組織加以“綜合（synthesis）、校準（alignment）和整合（integration）”。

“綜合"意味著把組織視為一個整體並在此基礎上確立包括戰略目標和行動計劃在內的關鍵業務要求；“校準”意味著應用卓越績效準則所規定的各項要求之間的關鍵聯絡來確保計劃、過程、測量指標和行動之間的一致性；“整合"構築在校準之上，意味著組織績效管理系統的各個要素以充分互聯的方式執行。

系統的視野包含了高層領導者對於戰略方向和顧客的關注。它意味著高層領導者依據經營結果來監測、應對和管理績效。

系統的視野還包括利用測量指標和組織的知識來建立關鍵的戰略。它意味著這些戰略要與組織的關鍵過程聯絡起來並協調組織的資源配置，最終實現整體績效的改進和顧客的滿意。

因此，系統的視野意味著管理整個組織及其組成部分以實現成功。