近幾年，OKR這個詞越來越流行了。從字面上看，OKR（Objectives and Key Results）被稱為“目標與關鍵結果工作法”。是由英特爾公司發明，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰•都爾（John-Doerr）引入谷歌，並一直沿用至今。
OKR的應用推廣大使：谷歌
要理解新世界的好，得首先從理解舊世界的不足開始。
要回答這個問題，不妨先思考一下傳統績效管理存在哪些不足。
比如“目標重新整理不及時”，“績效管理週期和業務週期嚴重脫節”，“過於形式化”等，這些問題OKR都能解決。
其次，從外部環境分析，隨著企業所面臨的外部環境不再像大工業時代那樣穩定，而是充滿變化和不確定性，企業要想在快速變化的外部環境中更好地生存下來，需要有極強的應變和適應能力。
一年一次的目標制定和績效評估方式顯然過於呆板，所謂計劃趕不上變化，是對現今環境下最恰當不過的描述。
OKR有4個特別重要的特徵：透明公開、敏捷開放、自下而上，以及目標和評價解耦。
OKR的特徵
透明公開指的是OKR強調在企業內部，所有人的OKR應相互可見，促進相互理解和目標協同，共同做大蛋糕。
敏捷開放指的是OKR強調匹配業務節奏設定目標，並在過程中快速調整目標，正體現了極強的應變和適應能力。
在不穩定的環境中，指揮官不見得就能比下屬看得更清晰，這個時候讓聽得見炮火的人去自下而上地制定目標，往往總能超出指揮官的預期，漂亮地打贏一場場不確定性戰爭。
怎麼打贏一場仗
而目標和評價解耦，則正是為了卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱，讓他們輕裝上陣，眼睛盯著目標，在價值創造的時候只需眼睛盯著目標，不要總是患得患失，總是關心自己能分多少。
很多積極擁抱變革的主管說：“為什麼不嘗試呢？至少，用OKR再差也不會比傳統方法差。”
有這一信念做基礎，希望變革的主管就有了義無反顧前進的動力。
OKR強調公開透明、敏捷開放、自下而上和評價解耦，能顯著激發員工潛能。
很多主管可能會質疑：“OKR為什麼就能帶來你們所說的這些價值呢？”
不妨對OKR的四大特點逐一展開分析。
1. 敏捷開放
OKR不一刀切地設定固定的目標開展節奏，一切取決於業務。
團隊無須按部就班地每半年設定一次目標，這就體現了其開放性和敏捷性的特點。
由於當前業界的交付節奏普遍呈現快節奏趨勢，唯快不破。
OKR完全適配這種業務節奏，事實上當初英特爾在晶片行業掀起的摩爾定律現象，或許也要歸功於它那以月度為週期開展的OKR。
2. 公開透明
我們曾問過IBM等大型企業，他們在開展傳統績效管理時，目標僅限於主管和下屬範圍內可見，團隊內的其他人事實上並不知道其他成員的目標是什麼。
這種績效管理系統是封閉的系統，極不利於資訊共享和協同。
這能顯著增強團隊成員之間的業務協同。
3.自下而上
自下而上即自主，是內在動機的一個基本心理需求。
OKR強調，在員工設定目標時，要有相當一部分是員工自己提出來的，而不是上級指派的。
只有這樣，員工才會感知到目標是自己的目標，不是他人強加給自己的目標，從而顯著增強對目標的承諾感。
承諾伴隨著付出，相應帶來敬業度的提升。
當然，員工自主設定目標不等於可以天馬行空地設定目標，實際上還是要和組織目標對齊，只是這個對齊動作是員工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式傾瀉下來。
這是操作形式上的一個小變化，但對於員工心理感知而言卻是一個巨大的改變。
4.評價解耦
通常而言，績效管理包含目標管理和評價管理兩部分。
目標管理聚焦價值創造，評價管理聚焦價值評價，兩者切勿混為一談。
如果你把目標和績效關聯在一起，所謂考核什麼，最多得到什麼，考瓜得瓜，考豆得豆，你很大情況下不可能得到超越這些“瓜”的新結果，不大可能給企業和自己帶來突破性的變化。
OKR不和評價直接掛鉤，正是希望讓員工丟掉包袱釋放員工挑戰潛能，讓員工敢於冒險，實現突破性創新，而非僅僅實現守成式成績。
OKR是一種先進的目標管理工具，它基於內在動機理念。它強調目標的公開透明、目標和評價解耦、自下而上以及敏捷開放。
內在動機的一個前提條件是工作本身是有趣的，或者是有價值和有意義的。
當員工覺得一件工作值得做時，他勢必會全力以赴。
OKR特別適合高複雜、高創造性工作的場合，這些工作本身充滿了趣味性，這個時候OKR能充分激發員工的好奇心，釋放他們的內在潛能。
團隊協作
閉上眼評估一下你團隊的情況：
如果你不給團隊成員安排任何工作，他們會立馬放鬆下來而偷懶？還是會有一種急切地期待做更多工作的慾望？
團隊裡有多少人發自內心地喜歡這份工作，而不僅僅是為了錢在工作？
如果工作本身足夠吸引他們，那麼工作本身就是對工作最好的回報，這和OKR理念是一拍即合的，這樣的團隊最適合引入OKR。
20種職位OKR模板案例大全
如果一件工作本身是無趣和乏味的，那麼也談不上內在動機了，這個時候該怎麼辦呢？是否OKR就不適用了？是否就只能透過外部管理手段，比如胡蘿蔔加大棒的方式，去強制大家完成工作了？
如果無論是員工還是主管都認為這項工作確實沒有任何價值和意義，那麼可能也只能如此了。
但我想說的是，價值和意義其實是人為注入的，沒有天生就有意義的事。
即便是搬運工，如果適度地注入工作的意義，同樣能調動工人內心的自主奮鬥熱情，OKR同樣適用。
適用是一回事，準備度又是另外一回事。
一般而言，我們會從業務不確定性程度、管理成熟度、員工成熟度三個維度評估團隊開展OKR的準備度。
1. 業務不確定性程度
如果業務不確定性程度較高，那麼OKR天然適合。
OKR強調敏捷性，強調快速適配業務需求不斷調整目標，這些都能很好地應對不確定性。
創新業務本身就是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險，因而不能用預先設定的目標去考核員工，這樣只會限定員工的冒險嘗試，所以創新業務也特別適合採用OKR。
如果業務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，那麼傳統上管理者傾向於採用泰勒式管理方式，對工作過程進行嚴格和精細化的管控，以提升每一環節的工作效率。
這樣做的後果，等於剝奪了員工對工作的自主權，讓工作變得了無生趣，工作最後實際上僅僅淪為了一種謀生手段，員工實際上變成了被操控的機器，是在被動工作，並沒有發揮積極主動性。
此時，如果換一種思路，採用OKR賦予員工一定的工作自主性，給工作注入意義，同樣能釋放員工的工作積極性和主動性。
只不過，這需要管理者先轉變管理理念。
2. 管理成熟度
OKR強調目標要自下而上制定，從而激發下屬對目標的承諾意識。
這需要管理者敢於放權，基於信任進行管理，放手讓員工去發揮，過程中提供相應的幫助和支援，確保團隊成員的努力同公司的戰略規劃匹配。
如果主管事無鉅細什麼都管，那麼他的管理理念和OKR是衝突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。
從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。
OKR開展的前提是信任
政治社會學家詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰寫了《領導力》（Leadership）一書，將領導力分為變革型領導力和交易型領導力兩種：
一種是變革型領導力。領導者透過改變下屬的價值與信念，提升其需求層次，使下屬能意識到工作目標的價值，或是為規劃願景、使命以激勵下屬，進而使下屬願意超越自己原來的努力程度，並且幫助下屬學習新技能、開發新潛能，增進組織的整體效能。
另一種是交易型領導力。領導者與成員之間的關係是純粹的價值交換關係，在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。
在交換中，領導給下屬提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等，以滿足下屬的需要與願望；而下屬則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為迴應。
OKR需要領導具備某種程度的變革型領導力，以願景、使命和工作意義去驅動員工自我努力，而非單純的物質激勵驅動。
3. 員工成熟度
OKR希望激發員工的內在動機。
而員工的內在動機受其所處的馬斯洛需求層級所制約。
當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。
華為OKR的推行
隨著經濟的發展，人們的生活水平不斷提高，需求層次也不斷攀升，做事的動機相應上升到了內在動機層次。
這可以從我的一個經歷上得到驗證。
自2012年起，我在華為內部持續開展組織診斷，最初問員工：你對你的主管有什麼建議嗎？
相當數量的員工會說：“主管太忙了，都沒怎麼管我們，我希望主管能多管管我們。”
也就是說，員工覺得主管不是管多了，而是管少了。
後來，隨著華為不斷提升其薪酬水平，使其回報處於行業的75分位甚至90分位，引入人員的素質持續提升。
齊心協力
這個時候再去給團隊做組織診斷的時候，員工反映的大多變成了這樣：“我希望主管能少一些管束，流程能更簡化一些。”
從希望被管到希望更多授權，這裡面反映的是員工素質的巨大飛躍。
因此，在開展OKR前，請先評估一下你團隊的員工，他們是否足夠成熟？是否有主動做事的激情？
如果沒有，那麼你需要先促成這一點，否則倉促引入OKR，只會帶來更多混亂。
近幾年，OKR這個詞越來越流行了。從字面上看，OKR（Objectives and Key Results）被稱為“目標與關鍵結果工作法”。是由英特爾公司發明，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰•都爾（John-Doerr）引入谷歌，並一直沿用至今。
OKR的應用推廣大使：谷歌
為什麼要開展OKR?要理解新世界的好，得首先從理解舊世界的不足開始。
要回答這個問題，不妨先思考一下傳統績效管理存在哪些不足。
比如“目標重新整理不及時”，“績效管理週期和業務週期嚴重脫節”，“過於形式化”等，這些問題OKR都能解決。
其次，從外部環境分析，隨著企業所面臨的外部環境不再像大工業時代那樣穩定，而是充滿變化和不確定性，企業要想在快速變化的外部環境中更好地生存下來，需要有極強的應變和適應能力。
一年一次的目標制定和績效評估方式顯然過於呆板，所謂計劃趕不上變化，是對現今環境下最恰當不過的描述。
OKR有4個特別重要的特徵：透明公開、敏捷開放、自下而上，以及目標和評價解耦。
OKR的特徵
透明公開指的是OKR強調在企業內部，所有人的OKR應相互可見，促進相互理解和目標協同，共同做大蛋糕。
敏捷開放指的是OKR強調匹配業務節奏設定目標，並在過程中快速調整目標，正體現了極強的應變和適應能力。
在不穩定的環境中，指揮官不見得就能比下屬看得更清晰，這個時候讓聽得見炮火的人去自下而上地制定目標，往往總能超出指揮官的預期，漂亮地打贏一場場不確定性戰爭。
怎麼打贏一場仗
而目標和評價解耦，則正是為了卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱，讓他們輕裝上陣，眼睛盯著目標，在價值創造的時候只需眼睛盯著目標，不要總是患得患失，總是關心自己能分多少。
很多積極擁抱變革的主管說：“為什麼不嘗試呢？至少，用OKR再差也不會比傳統方法差。”
有這一信念做基礎，希望變革的主管就有了義無反顧前進的動力。
OKR為什麼能帶來這些價值？OKR強調公開透明、敏捷開放、自下而上和評價解耦，能顯著激發員工潛能。
很多主管可能會質疑：“OKR為什麼就能帶來你們所說的這些價值呢？”
不妨對OKR的四大特點逐一展開分析。
1. 敏捷開放
OKR不一刀切地設定固定的目標開展節奏，一切取決於業務。
團隊無須按部就班地每半年設定一次目標，這就體現了其開放性和敏捷性的特點。
由於當前業界的交付節奏普遍呈現快節奏趨勢，唯快不破。
OKR完全適配這種業務節奏，事實上當初英特爾在晶片行業掀起的摩爾定律現象，或許也要歸功於它那以月度為週期開展的OKR。
2. 公開透明
我們曾問過IBM等大型企業，他們在開展傳統績效管理時，目標僅限於主管和下屬範圍內可見，團隊內的其他人事實上並不知道其他成員的目標是什麼。
這種績效管理系統是封閉的系統，極不利於資訊共享和協同。
這能顯著增強團隊成員之間的業務協同。
3.自下而上
自下而上即自主，是內在動機的一個基本心理需求。
OKR強調，在員工設定目標時，要有相當一部分是員工自己提出來的，而不是上級指派的。
只有這樣，員工才會感知到目標是自己的目標，不是他人強加給自己的目標，從而顯著增強對目標的承諾感。
承諾伴隨著付出，相應帶來敬業度的提升。
當然，員工自主設定目標不等於可以天馬行空地設定目標，實際上還是要和組織目標對齊，只是這個對齊動作是員工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式傾瀉下來。
這是操作形式上的一個小變化，但對於員工心理感知而言卻是一個巨大的改變。
4.評價解耦
通常而言，績效管理包含目標管理和評價管理兩部分。
目標管理聚焦價值創造，評價管理聚焦價值評價，兩者切勿混為一談。
如果你把目標和績效關聯在一起，所謂考核什麼，最多得到什麼，考瓜得瓜，考豆得豆，你很大情況下不可能得到超越這些“瓜”的新結果，不大可能給企業和自己帶來突破性的變化。
OKR不和評價直接掛鉤，正是希望讓員工丟掉包袱釋放員工挑戰潛能，讓員工敢於冒險，實現突破性創新，而非僅僅實現守成式成績。
OKR的適用場景是什麼？OKR是一種先進的目標管理工具，它基於內在動機理念。它強調目標的公開透明、目標和評價解耦、自下而上以及敏捷開放。
內在動機的一個前提條件是工作本身是有趣的，或者是有價值和有意義的。
當員工覺得一件工作值得做時，他勢必會全力以赴。
OKR特別適合高複雜、高創造性工作的場合，這些工作本身充滿了趣味性，這個時候OKR能充分激發員工的好奇心，釋放他們的內在潛能。
團隊協作
閉上眼評估一下你團隊的情況：
如果你不給團隊成員安排任何工作，他們會立馬放鬆下來而偷懶？還是會有一種急切地期待做更多工作的慾望？
團隊裡有多少人發自內心地喜歡這份工作，而不僅僅是為了錢在工作？
如果工作本身足夠吸引他們，那麼工作本身就是對工作最好的回報，這和OKR理念是一拍即合的，這樣的團隊最適合引入OKR。
20種職位OKR模板案例大全
如果一件工作本身是無趣和乏味的，那麼也談不上內在動機了，這個時候該怎麼辦呢？是否OKR就不適用了？是否就只能透過外部管理手段，比如胡蘿蔔加大棒的方式，去強制大家完成工作了？
如果無論是員工還是主管都認為這項工作確實沒有任何價值和意義，那麼可能也只能如此了。
但我想說的是，價值和意義其實是人為注入的，沒有天生就有意義的事。
即便是搬運工，如果適度地注入工作的意義，同樣能調動工人內心的自主奮鬥熱情，OKR同樣適用。
適用是一回事，準備度又是另外一回事。
一般而言，我們會從業務不確定性程度、管理成熟度、員工成熟度三個維度評估團隊開展OKR的準備度。
三個評估維度1. 業務不確定性程度
如果業務不確定性程度較高，那麼OKR天然適合。
OKR強調敏捷性，強調快速適配業務需求不斷調整目標，這些都能很好地應對不確定性。
創新業務本身就是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險，因而不能用預先設定的目標去考核員工，這樣只會限定員工的冒險嘗試，所以創新業務也特別適合採用OKR。
如果業務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，那麼傳統上管理者傾向於採用泰勒式管理方式，對工作過程進行嚴格和精細化的管控，以提升每一環節的工作效率。
這樣做的後果，等於剝奪了員工對工作的自主權，讓工作變得了無生趣，工作最後實際上僅僅淪為了一種謀生手段，員工實際上變成了被操控的機器，是在被動工作，並沒有發揮積極主動性。
此時，如果換一種思路，採用OKR賦予員工一定的工作自主性，給工作注入意義，同樣能釋放員工的工作積極性和主動性。
只不過，這需要管理者先轉變管理理念。
2. 管理成熟度
OKR強調目標要自下而上制定，從而激發下屬對目標的承諾意識。
這需要管理者敢於放權，基於信任進行管理，放手讓員工去發揮，過程中提供相應的幫助和支援，確保團隊成員的努力同公司的戰略規劃匹配。
如果主管事無鉅細什麼都管，那麼他的管理理念和OKR是衝突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。
從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。
OKR開展的前提是信任
政治社會學家詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰寫了《領導力》（Leadership）一書，將領導力分為變革型領導力和交易型領導力兩種：
一種是變革型領導力。領導者透過改變下屬的價值與信念，提升其需求層次，使下屬能意識到工作目標的價值，或是為規劃願景、使命以激勵下屬，進而使下屬願意超越自己原來的努力程度，並且幫助下屬學習新技能、開發新潛能，增進組織的整體效能。
另一種是交易型領導力。領導者與成員之間的關係是純粹的價值交換關係，在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。
在交換中，領導給下屬提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等，以滿足下屬的需要與願望；而下屬則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為迴應。
OKR需要領導具備某種程度的變革型領導力，以願景、使命和工作意義去驅動員工自我努力，而非單純的物質激勵驅動。
3. 員工成熟度
OKR希望激發員工的內在動機。
而員工的內在動機受其所處的馬斯洛需求層級所制約。
當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。
華為OKR的推行
隨著經濟的發展，人們的生活水平不斷提高，需求層次也不斷攀升，做事的動機相應上升到了內在動機層次。
這可以從我的一個經歷上得到驗證。
自2012年起，我在華為內部持續開展組織診斷，最初問員工：你對你的主管有什麼建議嗎？
相當數量的員工會說：“主管太忙了，都沒怎麼管我們，我希望主管能多管管我們。”
也就是說，員工覺得主管不是管多了，而是管少了。
後來，隨著華為不斷提升其薪酬水平，使其回報處於行業的75分位甚至90分位，引入人員的素質持續提升。
齊心協力
這個時候再去給團隊做組織診斷的時候，員工反映的大多變成了這樣：“我希望主管能少一些管束，流程能更簡化一些。”
從希望被管到希望更多授權，這裡面反映的是員工素質的巨大飛躍。
因此，在開展OKR前，請先評估一下你團隊的員工，他們是否足夠成熟？是否有主動做事的激情？
如果沒有，那麼你需要先促成這一點，否則倉促引入OKR，只會帶來更多混亂。
20種職位OKR模板案例大全