最好同股不同權，即股份一樣但權利不一樣。家族要投資的僅財務投資，只佔股權，沒有投票權，這樣做決策就方便，如果家族不同意要退股就直接退，當然如果你要依賴家族資金，那麼就要談好收益分配和預估的損失。

建議還是借家族的錢做企業，家族參股企業還是個定時炸彈，企業發展的好還行，一旦發生困難，就會很多糾紛。

在規模較大的民營企業中，這種情況是普遍存在的。

這些企業大部分都有一個特點，他們抓住了上一波的時代紅利，在某個領域迅速發展並積累了財富，隨後，便開始了業務的大範圍擴張，人員組織和管理體系也越來越繁雜，就出現了公司內耗嚴重的情形。

有人的地方就有江湖，所以很難完全避免這種情況的發生。但是卻可以透過一些有效措施，來緩解或減輕這種內耗的危害。

一、將不同業務的單元進行分拆，分拆成不同的公司獨立運營。把總公司當做平臺，把業務公司當做平臺上的個體戶。這樣，可以有效減少決策層的不同意見，給執行層帶來的混亂。我們知道，決策層都是比較有主見思想的，倘若日常事務，都由眾多高層來討論決議，那不僅效率低下，而且最終誰都說服不了誰，業務執行就很容易停擺，從而錯過市場機遇。分拆成獨立公司運營後，日常事務可以直線決策，平行單位和部門不會形成干擾。

二、人力組織資源進行最佳化，不過分強調團隊精神，強化“責任歸你、功勞歸你”的結果導向思維。團隊精神本是公司非常重要的生存武器，良好的團隊精神往往能為企業攻破更多的難關，但恰恰是這一塊，也給企業帶來了很大的麻煩，稍有不慎，所謂的團隊精神，就變質成了“羊群效應”。很多大企業，就是過分強調團隊精神，而又缺乏這樣的基因，導致了員工羊群效應嚴重，選好派別、站好隊，不求有功，但求無過，便成了公司的隱形文化。可想，在這樣的組織中，互相拆臺不就是家常便飯嗎，有志之士想幹一點事，立馬會有整組整組的人拖著你的後腿。

三、減掉一批人，新增一批人。每個人都有自己獨到的能力，但是放在一起，未必會形成加法效應，條條大道通羅馬，只要堅定一條路走下去就可以到達，而我們的企業卻困就於選擇哪一條路的問題上，遲遲定不下來，久而久之，就不了了之啦。所以把過剩的平行因子堅決減掉，新增條線上缺失的崗位，突出“一個大腦、一個心臟、左右手、兩條腿”的人事協作機制，讓業務在條線化管理中，快速奔跑！

上面說的這些，都只能是公司頂層才能去實現的。那如果身為這個企業的普通員工，我想我們能做的就是保持適當的距離，避免溫水煮青蛙，避免自己墮入羊群效應。不斷學習，在市場中歷練自己，儘可能為公司做出應有的貢獻。

民營企業內耗式爭鬥，本人談談感受：

民營企業前期成立，一般都滿懷信心，幾位共同志向的朋友聚合在一起，在公司管理方面做好了分工，各負其責，盡心盡力，找對了產品，明確了方向，一般透過三年的奮鬥，就能略顯成績，內鬥的產生往往在此產生並發展，從個人在公司的影響力、利益的分配、個別的私心趨使、團隊的協作等方面出現了不和諧聲音和行為，因處理不當最終天長日久往往難以維持，最終散夥！

如何避免內耗式爭鬥：

1、公司創立初期找好合夥人，品德非常重要，合作人的品德決定公司壽命。公司章程約定好責權關係，包括退出公司的條款約定；

2、選好控股股東，有領導力、有擔當、有格局、有協調能力，做事公平、公正，無私心；

3、公司出現領導層矛盾，要及時解決，特別是影響公司發展的重大矛盾，不能造成人心渙散，甚至造成嚴重阻礙公司發展的情況；

4、對待那種能力一般，私心太重，又故意挑撥事非的，一定要重點處理，甚至需要清除隊伍；

5、用好培訓好老員工，要讓全體人員的成長與公司的發展同步，團隊還要不斷吸納人才，不斷充實新鮮血液，發揮好用人機制，培養一支積極向上、生命力極強團隊。

以上觀點希望對大家有幫助，民營企業的發展，特別是合夥制，內耗是致命的毒瘤！

概括起來就是一硬一軟兩手抓。

一硬指的是建好機制，讓人沒有犯錯誤的機會，最大可能的降低和減少內耗，機制是由下面要素組成。

1，建立組織架構，合理設定部門，精確設定崗位 以及組織原則。做好定崗位，定編制和定人員。確保組織和業務的匹配，在市場中有競爭力。確保組織符合戰略發展的要求。同時為組織設定基本的處事做事的原則。

2，明確組織中所有人員的責權利，責任、權利和利益相互對等和匹配，並在組織中形成閉環，沒有漏洞和缺失。並選擇合適的人員在合適的崗位上，而且能夠勝任崗位的要求。

3，設計流程和制度。核心業務和核心事務，都是透過流程的傳遞和透過流程來完成。這樣避免組織的混亂和決策的混亂，同時，公司調動組織內外的資源提高效率，以產生更大的價值。

制度存在本身的意義，就是讓大家有效地去遵守紀公司的原則，組織執行的原則以及流程有效執行，和 組織成員行為的一致性。

一軟指的是企業文化。企業文化就是在共同的價值觀的下面，讓 組織裡成員拋棄個人的想法，融入到共同的價值體系裡面去，朝著一個 方向前進。企業文化是由以下三方面構成，就是願景，使命和核心價值觀。

嗯，這一硬一軟兩手抓，可以最大限度的降低或減少組織裡面的內耗。

在企業運作、實現價值的過程中，需要員工和各部門之間的鼎立協作，而這些合作並非總是一帆風順的。部門和個人是一個個小利益的個體，員工之間、上下級之間，以及部門之間在分工合作中會產生不一致或衝突，從而導致企業內耗。

企業內耗可以基本闡述為：企業內部員工、上下級或者部門之間，由於利益、權利、責任、溝通、認可等方面的不協調、不作為等行為，從而在完成員工、部門或者企業目標過程中所造成的資源浪費和損耗。

企業內耗產生的根源在於員工、上下級或者部門之間的關係、權利、利益等衝突，而這種關係或者衝突在中國特有的文化體系和價值觀念支配之下，顯現得更加突出和嚴重。那麼，企業內耗究竟如何解決？

① 培養開放包容的優良企業文化，樹立內部誠信、廉潔的風氣，建立“小人”無法為所欲為的制度。

② 組織管理扁平化，合理設計流程，促進利益分配合理化

④ 既然對權力、利益的慾望是人的天性，不如透過制度建設加以正確引導。

⑤ 透過一些團隊激勵，目標激勵的方式促進公司發展！

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中國民營企業的定義比較含糊，有人也把私營企業列為民營企業，在這裡我們只談合夥制、股份制的民營企業。

一開始肯定是你有個想法想創業，於是找一些志同道合的人成立的公司。

公司就是從無到有的事兒，因此企業文化很重要，簡單說就是大家有共同的願景，有相同的價值觀。古今中外基業長青公司共同的東西都是核心價值觀。強扭的瓜不甜，志不同不同謀說的就是這個道理。

幹事創業會遇到很多挫折與困難，會遇到很多不確定性的東西，要經常做思考做決策，難免大家的想法看法不一致，矛盾無時無處不在。解決分歧的最好辦法就是按制度辦事，因此規章制度是必須有的。

公司做大以後，業務板塊越來越多。你昔日的小夥伴需要獨立，各門各派暗地勾心鬥角，這個時候就要改變傳統金字塔式的組織結構變為網際網路平臺結構。簡單說，就是把不同業務板塊相同的部分拿到平臺來積聚、共享、賦能，例如採購、營銷、培訓、技術、物流、資金、資料等。

自組織微生態是現代企業組織制度設計的基本原則。不僅是70後要權力，80後要報酬，90後要自由，就是客戶的想法、要求也經常在變。因此基於使用者價值驅動的資料指標體系設計就非常有必要。有了指標就有了行動的方向和動力，前提是你的企業自組織形態一定要靈活，也就是分工、分權、分利、分責要清晰。

民營企業先天不足，後天難養，多多少少帶有原罪色彩。老闆創業不容易，對權利、錢財、所用的人看的很緊，生怕被人坑。因此，公司的各項管理圍繞權財利人物設定了許多規矩，一些重要部門要害崗位基本上都是自己信得過的親人，這些人雖然把持要害崗位，但人品素質能力不能勝任崗位要求，所謂的德不配位，但對老闆忠誠，聽話。公司要發展壯大，需要從外面招聘職業經理人，這些人有學歷有經驗有能力，但這些人往往書生意氣，不屑於搞拉拉扯扯蠅營狗苟那一套，對那些自我感覺良好的老闆身邊人不夠重視或沒放在眼裡，時間一長，難免產生互相拆臺打小報告等等內耗，還有不同股東之間安插的人也會爭權奪利互相傾軋，造成公司不團結，影響公司業務開展。幸福的公司都是相似的，不幸福的公司名有各的不幸，表面看許多公司管理規範，井井有條，企業文化等開展有序，這都是表面文章，就象紅樓夢裡的描寫一樣，其實深入瞭解，家家都難唱的經，圍繞財權利的鬥爭愈演愈烈，不亞於宮廷內鬥戲，只不過沒有那麼血腥，但也是很殘酷的啊！有人的地方，就有上中下，就有權利是非爭鬥，尤其近些年富二代上位接班，老臣與新貴之間，富二代子女之間，大老婆與小三之間關係錯綜複雜，職業經理人頻頻跳槽，但僧多粥少的現實難以改變，職業經理人也是林子大了什麼鳥都有，坑蒙拐騙拉幫結派，以權謀私違法亂紀等也很普遍，身處其中要做到出汙泥而不染的真君子，很難很難，大家都在演戲玩套路，只有你是乾淨的，那大家都會往你臉上吐口水，將你搞得不人不鬼不三不四，必須要同混合汙才能一起撈好處，否則，萬一你去告發怎麼辦？做人難，在民營企業混要沒有三頭六臂金剛不敗之身，見人說人話見鬼說鬼話的隨時應變，早晚得滾蛋，滾得越遠越好，你今天剛宣佈滾，那些昔日對你點頭哈腰之流，立馬去巴結新的主子，棄你而去！

套路的幹法是明確責權利；野蠻的幹法是空降兵代替元老；柔性的做法是確立股權架構，重新定位話語權；我的建議是擴充套件事業部，讓元老們獨立發展，形成新的能者上庸者下的格局環境。

總體而言，我認為內耗的根源在於老闆，從老闆出發，可以透過以下幾種方式扭轉乾坤：

1、老闆要避免自己生病，卻讓下屬去吃藥。老闆自身的世界觀、人生觀、價值觀是企業文化的第一原動力，企業產生這種內耗式的爭鬥，多半都是因為老闆自身的格局和境界不夠，比如愛聽小報告、疑心重、喜歡玩弄權術、是非不分、左右搖擺等等，都會給下屬造成種種困擾，同時也給大家的內鬥提供了土壤。

2、老闆應以身作則，帶領團隊重塑企業的文化氛圍。文化是心的呈現，當老闆的心靈品質不夠高時，他現有的格局和境界就會成為整個公司氛圍的瓶頸和發酵劑。企業內部之所以存在內耗式的鬥爭現象，恰恰反映出企業內部正向的文化軟實力偏弱，缺乏正確的價值導向，才讓不正之風得以盛行。

3、應建立和完善企業內部的組織分工協作體系，明確各部門的部門職能和崗位職責，轉移全體員工的注意力，避免因職責不清所導致的分歧與矛盾。

4、要大力整頓幹部隊伍，從高管開始，加強企業的哲學薰陶與滋養，必要時要對個別人進行崗位調整甚至撤職，讓全體員工看到公司整頓不正之風的決心與手腕。

5、完善內部的體制、機制、制度，俗話說：“蒼蠅不叮無縫的蛋”。正是因為公司在體制、機制和制度上的種種漏洞，給少數“不良分子”提供了“興風作浪”的機會。而完善合理的三制建設，則是堵塞漏洞和扭轉人心的有力工具。

綜上所述，要避免內耗式地爭鬥，必須從老闆自身的覺醒和改變開始，老闆的思維方式和行事風格是內因，其他人是外因。再從上述2、3、4、5這四個方面入手，必然可以扭轉乾坤。