概括起來一句話:阿米巴經營是指將組織分成小的集團，透過與市場直接聯絡的獨立核算制進行運營， 培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營理念特點是能夠提高員工參與經營的積極性。

　　阿米巴經營模式下，讓企業像變形蟲的細胞分裂一樣，將整個企業劃分為一個個被稱作“阿米巴”的小部門。這些小“阿米巴”靈活應對市場變化、決策反應快速、生命力強、且富有團隊犧牲精神。

　　阿米巴經營到底是什麼？

　　阿米巴經營本質上是一套透過量化賦權，使企業各項機能緊密相連的經營管理體系。還有更重要的是，稻盛和夫曾指出：“經營不但是一種管理活動，更是一種哲學思考...阿米巴經營有效實施的前提在於“道”。這個“道”就是追求“作為人，何謂正確”的經營哲學。”所以，阿米巴經營從根本上來說，是一種以心為本的“人心經營”，這裡的以心為本，就是將心比。稻盛和夫認為，企業應該把“員工的幸福”作為第一位的目標。松下幸之助也曾提出，要為員工謀福利。松下也是第一個採取終身僱傭制的企業。可見，優秀的企業無不緊緊抓住人心，在充分信任員工的基礎上實現全員經營，最終使企業業績扶搖直上。這也是一種“信任”加“信心”、“以心為本”的經營。

　　什麼是阿米巴經營中的單位時間核算？

　　日本“實業之父”澀澤榮一是日企“《論語》加算盤”經營的鼻祖，後被松下幸之助繼承併發揚光大。稻盛和夫繼續將這種經營方式做到極致：他將松下的經營會計進一步運用，在1963年創造出了單位時間核算。這個方法在1965年，作為衡量經營狀況的重要指標納人了阿米巴經營體系。

　　所謂“單位時間核算制度”是指能體現單位時間裡所產出的附加價值的會計體系（此處的附加值特指稻盛和夫說的“以更少的資源做出價值更高的東西”）。

　　以生產部門為例，計算公式為:

　　單位時間附加價值=銷售額－費用(原材料費等)/總勞動時間(正常工作+加班時間)。

　　由此可見，在阿米巴經營中，設定的目標不是成本而是生產量和附加值。阿米巴不僅進行成本管理，還要想方設法，以最少的費用創造最大的價值，從而實現附加值的最大化。換句話說，傳統的成本管理體系的主角是產品和生產成本；而在阿米巴經營中，主角不是成本，而是以最少費用換取最大銷售額的團隊，焦點在於阿米巴團隊創造的附加值。

　　一般來說，大公司的員工常常只是公司系統中的一個小齒輪，很難具體感覺自己工作到底對公司有何貢獻。而單位時間核算制度，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。從這點上看，單位時間的附加價值核算更能激發員工的動力。公司會按月公佈各小組每單位時間內的附加價值。各個小組當月的經營狀況、每個組員所創造的利潤、及其佔公司總利潤的百分比等等，都一目瞭然。

阿米巴體系是以稻盛哲學為指導，以財務核算精細化為基礎，以業務效率最大化為目的，透過組織架構最最佳化，實現企業利益的提升。

阿米巴在國內成功案例不多的原因，首先是企業內部對稻盛哲學的理解和運用存在偏差，上層與基層之間的分歧頗多，很難從上到下保持一致。

其次是國內多數企業的財務是不清晰不透明的，很難做到真正的全員獨立核算。

最後一點是阿米巴的組織形式，對於習慣了掌控一切的民營企業來講，是無法真正接受並讓其自主執行的。國有企業受體制限制，更難以組織實施。

阿米巴經營，用通俗的話來說就是，一個大老闆，經營一批小老闆，而傳統的企業是一個大老闆，管著一批員工，所以就會出現很多問題。

阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。透過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。中國企業進行借鑑和改良所形成的“三人小組”模式也屬於阿米巴經營模式的一種。

我是人力資源的創業者，目前正在使用阿米巴的經營策略！一句話概括就是 獨立團隊互相協助並自負盈虧。我們團隊利用的這種經營方式給到員工，足夠的放權加上足夠的收益。讓團隊成員幹勁十足！

阿米巴是什麼：

阿米巴是變形蟲Amoeba的中文譯音，變形蟲是一種單細胞生物，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。這種生物由於其極強的適應能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續性的生物體。

變形蟲靈活易變的特性啟發了稻盛和夫。他獨創了一套組織管理機制——阿米巴經營，它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬於一身。

2. 經營是什麼：

經營是根據企業的資源狀況和所處的市場競爭環境對企業長期發展進行戰略性規劃和部署、制定企業的遠景目標和方針的戰略層次活動。它解決的是企業的發展方向、發展戰略問題，具有全域性性和長遠性。 是企業或經營者有目的的經濟活動，是經營者在國家的方針政策指導下，根據國家計劃任務、市場需求狀況及企業自身的需要，從本身所處的內外環境條件出發，對企業的經濟活動進行的籌劃、設計與安排等活動。

企業經營是透過目標來體現經營者意志的一種表達，也是經營者人格的投影。

3. 阿米巴經營是什麼：

阿米巴經營是一種經營方法，基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重複進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

憑藉阿米巴經營模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企業集團歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業界的神話，也是日本大企業中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創辦出來的企業集團在半個世紀中從未虧損，這也是他得以“肉身成聖”——位列日本經營四聖的根本原因。

阿米巴經營以人心為基礎，基於穩固的經營哲學和精緻的部門別盈虧管理，將企業劃分為“小團體”，像自由、重複進行細胞分裂的“阿米巴變形蟲”----以各個“阿米巴”為核心，自行制定計劃，獨立核算收支盈虧，持續自主成長，讓每位員工成為主角，實現“全員參與經營”。

簡單地說就是公司對個別部門利用單獨合算的方式激勵，使員工有積極性，努力提升經濟效益。

但這個方法不是什麼公司都能行之有效的。如果沒有懂財務管理的人去執行，沒有高層協調執行中的矛盾，往往半途而廢。

因為獨立核算往往無法解析部門之間分工合作關係價值。沒有高層領導人對矛盾的合理解析。合作就會越來越少。形成你賺錢，我受累的分歧。最後獨立核算團隊被公司各部門孤立，出於尷尬狀況。

公司要提升員工的素質，不光要靠公司文化，而應該加強財務知識的培訓。用財務管理來績效，加強公司各部門負責人對預算和決算的理解。在工作中比照執行，績效。公司統一財務管理理念，不以一人意志為公司經營理念。員工不用猜測去判斷是非。公司才能良性運營，得到發展。

哲學掛帥，一致對外。

利潤中心，自主經營。

成本中心，接受公評。

會計核算，從端到端。

業績之外，經營人才。

凝心聚力，創造奇蹟。