做不做績效跟員工積極性有一定幫助，但不會有很大的幫助。員工的積極性只在於付出回報的合理性。

有句話叫專業知識是講給專業的人聽的，績效也是如此，讓努力的人更加努力，讓落後的人更快淘汰。僅此而已。

大部分的績效理論都是讓公司拿出更多的錢獎勵給員工，其實就是把獎金細分化，視覺化。

我認為績效簡單有效最好，不要搞太複雜，把員工回報具體化就可以了，很多小公司的獎金是模糊的，也就是所謂的看老闆心情，如果你公司也這樣，那就把獎金基數直接列出來，員工符合一項拿一項，不符合一項扣一項。

和員工要談錢，不跟員工談錢的老闆都是騙子。

團隊管理重點在攻心，或者叫統一思想，和打雞血有差別，多看看思想建黨，政治建軍的理論與實踐，對公司管理幫助會很大。

績效薪酬管理，準確的講應該是薪酬績效管理，這個太有必要做了，我所在的公司由一個幾個人的公司做到上百人的企業，靠的就是薪酬績效管理。薪酬績效管理可以無限制的去提升業績。而對於發展中公司來講，業績就是最主要的，業績能治百病。你們公司的員工為什麼積極性不高，離職那麼頻繁？歸根結底原因如下：

員工沒有目標和方向，每天按部就班，時間長了，茫然不知所措，在沒有壓力的情況下，索性就按部就班，得過且過，時間一長，懶惰拖延滋生，慢慢的滋生了這種惡習的溫床，招聘新員工時，肯定會給他描述一個美好明天，不然誰願意跟你幹。尤其是剛畢業的大學生，本來抱著一腔熱血，準備大幹一場，看到老員工那個樣子，心高氣傲有點能力的，肯定感覺上當受騙，果斷離職，能力不咋的，基本上過了試用期也就和老員工同流合汙了。

員工感受不到進步帶來的巨大好處，基礎工資都一樣，做多做少區別不大，試問誰會多做呢？誰都想付出最少，得到更多，但長期得不到時，員工首先是會認命，在沒有好的條件下，就混日子唄。到最後日子把他混成一個老油子。而且他會逢人就說，公司就這樣了，別抱太大希望，新員工會不走嗎？

從上看出，長此以往，公司的業績能好到哪裡去，不倒閉已經是不幸中的萬幸了，可見員工沒有做薪酬績效管理是多麼可怕，那麼我們該如何去改變，怎麼去做薪酬的績效管理？

舉個例子，我的基礎工資是2500，績效工資1500，如果我完成業績百分之三十，那麼我的績效工資只有450元，總工資是2950元，如果我完成百分百，我的工資就是2500+1500+500，就是4500元。我的提成是10000元，如果業績指標達到百分之六十，我可以拿到12000元，如果達不到，就只能領9000元。

繼續拿我來說，我領下任務額後，每個月90萬，平均每天三萬，需要增加3個左右的客戶，除了維護好老客戶外，我每天固定打10—15個電話，並做好跟蹤筆錄，一般15個電話會有1到兩個是有意向的，三十天就是30個意向客戶，成交率百分之十，正好可以完成目標。

這樣下去，時間一長你會發現，你根本不用操心和監督，你的員工也會自動自發的你追我趕，業績肯定也是蹭蹭的上漲了。公司的效益怎能不提升？

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首先我們需要了解一下什麼是薪酬績效管理，這個很簡單，找度娘一查就能查到，薪酬績效考核其實是兩個方面的內容：績效考核與薪酬管理，這兩者如何更好的結合起來為企業獲得競爭優勢，這是人力資源專業的核心專業課程，我們不是科班出生，所以沒法從專業的角度去分析績效考核與薪酬管理的理論依據，我們只從一個普通員工角度去分析一下績效管理的必要性，員工加入公司往大了說是為了實現個人的價值，往小了說是為了養家餬口，如果一個公司能從這兩方面滿足員工的述求，那便可以留住員工，那怎麼算是實現個人的價值呢？體現在工作中最直接的就是勝任工作，乾的順心開心，得到公司或領導的認可；養家餬口就不用說了就是得到薪資報酬。那按照傳統的方式，員工進入公司後就是領導佈置任務，員工去完成任務，然後各種工資考核，總之就是一句話事後算薪，工資的形式一般是固定底薪+獎金，員工工資的增長的一般也是線性的增長，幅度不會太大，這種考核乍看上去穩定，能吸引初入職的，但是時間長了，員工會感覺到沒有前途，即沒有挑戰性，如果再摻雜進點老闆或者某個部門領導的個人因素，員工就會更不滿意，甚至離職了；如果這個時侯能把績效考核和薪酬管理結合起來，情況就會不一樣，績效管理的前提是事前算薪，事前明確預期成果的價值及實現路徑，實現不同的成果對應不同的薪酬，工資增長也是非線性的（倍數），甚至還可以包括更豐富的薪酬計算方法：基本酬、拐點酬、增值分享等等，這樣的情況下，更能激發起員工更多的創造性，也能讓員工認清一點薪酬等同於為公司創造的價值。有人擔心這樣會讓一部分員工望而卻步，但我要說的是嚇卻的那部分人洽洽是公司不需要的，留下的才是能與公司共發展的。

績效酬薪管理不難理解，簡單說，就是階段性獎勵機制。

有些公司套用這個模式能效果非凡，把公司的業績提升更多，但有些公司套用這種模式卻大打折扣，非但沒把公司業績提升上來，也導致公司人員流失不少。

每個公司的文化屬性不一樣。你可能聽說一個企業運用績效酬薪管理，幾個人就能一個月做幾百萬的營業額出來。模式是否很厲害，還是背後另外有一套模式在一旁輔助才能達到這種效果？

豐厚的獎勵吸引，能讓進來的人充滿幹勁。現在的人都很現實，特別對於員工來說，錢拿到手的才是真道理，特別對於剛進來的新員工，懷著一腔熱血想大張伸手的時候，除了需要打雞血，更重要的是獎勵的豐厚。

具體怎麼做，比如獎勵制度可以按業績的等級劃分來獎勵。流程很簡單，除了特定的提點之外，達到哪個階段的獎勵對應是多少錢的獎金。

用表格打印出來，貼在公告上面，這樣他們心裡應該有數，因為完成多少業績，最清楚的就是他們本身自己，如何去完成任務，哪些客戶是最有意向的，他們比領導更清楚。

一般高手基本都不用怎麼教，他們都有一套適合自己的銷售方法去獲取業績，上面獎勵制度有誘惑，他們就會去行動。

重點說下新手，因為給出了獎勵，但很多人聽完後還是迷茫不知道方向的，就算知道方向了，但不知道怎麼做，有什麼效果卻是新手的很大的一個難點，怎麼解決？

具體如下：經理（領導）示範有效方法一次，把方法教給新手，新手看到這樣做是有效果的，會堅持下去。

建群（整理一套熟練的客服話術）：新手遇到的問題都有哪些？一般實操下來，常規的問題肯定會有的，把難點問題的答案寫下來，話術也可以整理出來，編輯成文件，這樣遇到客戶問這樣的問題，在看到話術回覆及做法，這樣絕大部分問題都可以解決。

學習是一個持續更新不斷分享能馬上見效果的東西。自己培養了一批人才，總是有那麼幾個成績好的，我們可以從中提拔，給個職位，讓他們領導下面的新人們繼續創造業績，學習更多與分享實戰性強的技巧。

這個是一個無限偱環的流程，人數多的時候，可以發展成更多的小組pk！

首先，我感覺你現在遇到的問題，不單單是績效薪酬管理的問題。

員工的積極性和穩定性不單單是收入的問題那麼簡單，人才的選育用留，每個都很重要。在招聘的時候就應當清楚貴司需要什麼樣的人才？什麼樣的人才適合在貴司發展？這個沒有標準答案，每個公司都不一樣，每個公司在不同階段也不一樣！如果招聘階段解決了找到合適的人，那麼問題就解決了一大半。

其次，找到合適的人了，才是對人才的培養，任用和留住人才的問題

如果是小公司，要讓員工看到老闆的魅力/能力，讓員工感覺跟這個老闆幹是有前途的。

大公司當然就講文化了，加強對員工公司文化的培訓，增強員工對公司的認同感，給予員工職業成長方面的培育，大部分人還是希望自己的職業路徑不斷往上走，讓員工和公司一同成長。

再次，在人才的任用和留住人才，才真正涉及到績效薪酬管理。

把合適的人放到合適的崗位，指定以貢獻為導向的薪酬激勵機制，讓員工有目標感，引導員工積極工作，為公司創造價值，同時能得到及時，相對公平公正的評價和回報。

人才是任何公司最寶貴的財富，人才流失的顯性成本和隱形成本都是非常高的，作為企業的負責人或者老闆，只有解決好這個問題，企業才可能可持續發展！

大多數企業家遇到題主的情況，都會考慮從人力資源的變革，尤其是薪酬績效領域變革開始。我的觀點是：很有必要做。但需要管理好預期，薪酬績效的改革不是萬能的。多年的人力資源諮詢經驗來說，我詳細以下三個方面進行分析：

在過往的諮詢案例中，大多數企業進行薪酬績效變革專案的出發點，並不是工資發的不規範，薪酬水平低，績效考核不到位。而是隨著企業的發展，業績增長乏力，甚至處於下滑時期。以期望透過薪酬績效的變革來牽引和激勵員工，增長士氣。

實現業績驅動，拉昇營收和利潤，才是最終的目標。落腳點在人，薪酬績效是利益相關最為直接的，也是大家最關心的。

為什麼說薪酬績效又不是萬能的，實際上，在我經歷的諮詢案例中，有一部分客戶面臨的是宏觀政策，行業調整等原因，造成整個行業低迷，所以內部員工士氣不高，外部好的人才進入也很慎重。

拋開外部因素不談，從內部管理來說，薪酬績效是很有必要的，有兩個特點：第一，見效快，直接影響員工的收入。第二，透過變革專案，追根溯源，尋找原因。

先介紹一下薪酬與績效的基本作用和工作原理。

薪酬：動力機制。透過外部的對標，內部公平性和激勵等措施，來拉動員工的原始動力，激發員工的工作熱情，相當於是“胡蘿蔔”；

績效：拉力系統。透過聚焦目標，有效分解，責任到人，考核激勵等措施，來推動組織和個人圍繞“業績目標”行動，透過業績的完成度來激勵先進，鞭策後進，實現成長。

對應題主的問題，可以適當分解，僅從內部管理上，看看薪酬績效變革能夠在其中發揮的作用：

第一，員工積極性不高，工作效率低

該現象可能存在的問題，與薪酬績效相關的：

沒有目標牽引

目標不聚焦，經常變換目標

業績壓力無法傳導

激勵機制不到位

薪酬內部不公平

組織氣氛消極

缺乏優秀的團隊領頭人，團隊管理缺乏等等

第二，難以招聘人才，新人待不久

這種現象，理論上薪酬水平能夠符合應聘者的期望。關鍵在於“待不久”。一般2-3個月以內離開的，三種可能性最大。

前期招聘過程中有誇大成分，造成新人的預期落差大

團隊的管理者對新人在工作安排，溝通中存在問題，對上級不滿意

企業文化氛圍，和預期的差距大，不適應。

快速成長的企業，往往能夠吸引更加優秀的人才加入。馬斯洛需求的自我實現，足夠發揮的空間往往比薪酬吸引更加誘人，激勵性更加持久。

內部員工工作積極性更高，員工敬業度也會更高。根本原因是，組織在成長，員工必需要成長。往往伴隨著組織成長，成就感也會更強。