對於汽車這類耐用消費品行業來說，發展短期看營銷，中期看產品，長期看管理。
首先我們看看奇瑞從2002開始的銷售業績（由於統計口徑不一的問題，這個資料僅供參考）：
2002年5萬輛，排名第8位；
2003年9.03萬輛，排名第8位；
2004年8.65萬輛，排名第9位；
2005年18.9萬輛，排名第7位；
2006年30.53萬輛，排名第4位；
2007年38.12萬輛，排名第4位；
2008年35.6萬輛，排名第5位；
2009年50萬輛，排名第8位；
2010年68.2萬輛，排名第6位；
2011年63.43萬輛，排名第7位；
2012年53.8萬輛，排名第8位；
2013年42.32萬輛，排名第14位；
2014年44.2萬輛，排名第13位；
可以看到，2005-2010應該算是奇瑞的黃金時期，從2011年開始奇瑞就開始走下坡路了。我個人看法，奇瑞的興起7成靠外部因素，3成靠自身實力。而它的衰敗，8成是內因，2成為外部環境。
奇瑞初期成功的主要原因：
1）安徽省以及蕪湖市政府的全力支援；
2）良好的市場機遇；
3）相對正規的製造管理體系。
自從1985年大眾開始進入中國以後，很長一段時間內轎車處於供不應求的狀態。桑塔納轎車最高配的曾經定價30萬，那時候的30萬相當於現在的多少大家可以自己算算。儘管國家一直是管制的，但是“ 資本如果有百分之五十的利潤,它就會鋌而走險,如果有百分之百的利潤,它就敢踐踏人間一切法律...”。所以當時有很多企業透過各種方式進入汽車行業，春蘭、力帆等不用說，廣東和山東等地還有非法走私拼裝車的企業，八仙過海，各顯神通。與這些廠家相比，奇瑞最大的優勢在於政府的支援。這支援最明顯地體現在奇瑞和上汽的短暫聯姻上。透過這個手段，成功地解決了生產資質和產品糾紛兩個大難題。這些都是促成奇瑞成功的重要外部因素。
而奇瑞當初從一汽挖去的那批人員應該是將一汽大眾很多製造管理制度帶到了奇瑞，因為很多奇瑞的內部管理檔案都有明顯的大眾體系印記。儘管這些制度體系有多少得到了貫徹很值得懷疑，但是至少保證了奇瑞知道正確的道路該如何走。
良好的外部環境和相對正規化的團隊使奇瑞具備了活下來的基礎。但是直到2003年奇瑞也只能算是站穩了腳跟而已。市場影響程度還遠比不上天津夏利和Alto。可是2004年奇瑞的銷量就接近翻了一倍，而全國汽車總銷量僅增長了15%左右。這樣的增長奇瑞是透過大降價做到的。這也就是我為什麼說透過營銷是可以在較短時間內迅速增加銷量的。當然，奇瑞內部對此應該也是意見不一的。當時的銷售老總迅速離職。
奇瑞登上自主品牌第一的寶座是2006年。奇瑞之所以能夠取得這樣的成就個人認為比較直接的原因有兩個：
1）有一個比較好的車型，QQ。2006年QQ單車型銷量居然達到了13萬，超過了奇瑞當年總銷量的40%；
2）奇瑞從2005年對服務商網路進行了梳理升級。
我們可以看到，這兩個原因一個是“中期”因素，一個是“短期”因素。這兩方面都不錯，疊加起來就形成了奇瑞的突出業績。因此沒有那個企業的成功是偶然的，這背後必然都有企業付出的艱辛努力。但是奇瑞的產品開發和公司管理一直沒能真正取得突破，這就導致了後面接踵而來的衰退。
二、成功階段的隱患前面花了這麼多的篇幅其實就是想證明一個觀點，奇瑞的成功更多地是靠外界因素而非內功。因此其成功不具備可延續性。
其實就在2005年底，一些業內人士討論時對奇瑞汽車的評價就是前景堪憂。這其中最主要的原因就是奇瑞低到令人吃驚的單車利潤。這樣的利潤是無法支撐一個企業的健康良性發展的。當然單車利潤低是表現出來的問題，要找出它背後的根本原因是很困難的。我從未在奇瑞內部就職，同時也並沒有深入地與奇瑞的內部人員交流過，因此不能拿到他們內部的資料，特別是財務相關資料。因此我的看法很可能是偏頗的。我只是把自己的看法寫出來，如果不對，希望知情者指點或者就一笑了之。
以成敗論英雄，奇瑞不能說是成功。失敗的原因說起來千頭萬緒。任何企業，業績不好最終一定是管理出了問題。前面很多答案中也都對奇瑞的管理提出了很多質疑。實際上一說到企業管理，這個問題就太寬泛了，不是幾句話就能解釋清楚的。不過我還是儘量根據自己的理解系統些進行闡述吧：
1）自身定位錯誤
奇瑞自身的實力決定了即使2006年做到第四，他也不能成為市場的“領導者”。極其薄弱的開發能力，不完善的體系...太多的因素都決定了奇瑞只能做一個“跟隨者”。換句話說，奇瑞根本沒有能力制定一個有效的戰略，這時候最有效的方法就是模仿。產品的模仿只是低層次的，在戰略方向選擇上也要進行模仿。這樣才是風險最小的做法。例如很明顯，2006年大眾、通用、廣本、現代的產品策略都是少而精，那麼奇瑞最穩妥的做法就是跟他們學習，採用同樣的策略。奇瑞高層的背景決定了他們還是可以得到一些公司比較準確的中、短期戰略方針的。但是做為一個國企，很明顯奇瑞有很多除企業經營以外的考慮。所以他們迫不及待地扛起了“民族品牌領導者”的大旗。當然，除了政績以外，這個角色還有助於向國家、地方要優惠政策。可惜從長遠來看還是弊大於利。資料顯示：2007~2009年，奇瑞汽車分別獲得各級政府補助收入2.85億元、4.70億元和6.33億元，其中研發補助分別為1.99億元、2.82億元、4.43億元。當然，“跟隨者”不是簡單的“抄襲”。但是對於沒有足夠技術沉澱的廠家，借鑑、採用別人證明成熟的技術和產品戰略是低風險的做法。
2）盲目多元化
奇瑞的多元化涉及領域之廣令人吃驚。做鑄造廠、模具廠、工裝廠這些都能夠理解；在中國的大環境下，開發房地產也不能完全算是昏招；但是去造船是什麼思路啊？沒有機會接觸他們的最高層，我也沒法知道奇瑞管理層的想法。但是以奇瑞的整體管理能力，這樣的多元化基本上只會導致效率低下，集團整體管理失控。奇瑞的主業盈利能力極差，根本沒有足夠的利潤積累。因此如果惡意揣測的話，這種多元化“做大”的做法是為了獲得政府投資和優惠政策。但是哪怕所有的投資都是政府給出的（這當然不可能），你也得能盈利啊，企業執行起來的費用還是要支付的。就像說給一個窮人一輛勞斯萊斯，如果不能出售、出租而只能自用的話，對這個窮人來說有什麼意義呢。他根本付不起養車的費用啊。
3）企業經營過於重視短期目標
這是很多企業的通病，其實外企也是如此。只是有些時候我們國內企業表現得更明顯一些。再回顧一下奇瑞歷年的銷量，波動是比較大，但是整體來看2010年前是相當不錯的。銷量的波動除了外部原因外，奇瑞內部主要是戰略選擇，產品線佈局和產品質量出了問題。而奇瑞內部似乎並不這樣認為，他們的策略是更換銷售老總。大家可以看看這段時間內他們更換了多少銷售老總。大概是總要有人對銷售不理想負責吧，可是銷售恰恰是奇瑞做得還不錯的領域。銷售老總的頻繁更換不但導致集團缺乏持續的銷售戰略，而且也無助於人員的穩定。其實問題主要出在戰略和產品上，我相信奇瑞高層應該清楚。不客氣的說，奇瑞只是缺乏直面這一問題的勇氣。
4）人員管理不到位
奇瑞的人員管理可以說是比較失敗的。奇瑞的人員流失比率非常高，這裡面絕對不僅僅是工資收入的問題。在近幾年，奇瑞內部最主要的矛盾似乎是海外引進人才和國內人員（包括奇瑞原來的老員工）的矛盾。在國內汽車開發技術明顯落後的情況下，引進海外高階人才確實是一個快速的方法。個人卻一直認為所謂引進幾名高階專家、領軍人物的做法是不可能取得實質性效果的。汽車行業這麼多年的發展其實革命性進步幾乎是沒有的，主要依靠的長期的技術積累。也就是重要的是逐步積累下來的歷史資料，以及在這些歷史資料的基礎上提煉出來的設計標準以及規範，還包括行之有效的開發流程。而要想完全獲取這些，只有整體收購一個完整的團隊才有可能。因此奇瑞的做法就導致了高價聘請來的海歸也做不出什麼突出貢獻，而本土人員心裡就很不平衡。團隊的凝聚力可想而知。其他很多關於奇瑞內部人事的傳言，由於不能證明真偽，無法在此引用。
5）對體系建設不夠重視
奇瑞成立之初就借鑑了大眾等公司的體系，這使他們能夠在一開始就有比較規範的管理，從而在自主品牌中脫穎而出。可惜處於各種原因，奇瑞並沒有對體系建設保持足夠的重視，這可能主要由於體系建設實在是爭議多、推動難、風險大、見效慢。奇瑞的開發體系檔案與十幾年前幾乎沒有什麼變化。有了一套完善的體系公司執行不一定可以做到有序，但是如果連完善的體系都沒有，那公司執行一定是不會有序的。
對於汽車這類耐用消費品行業來說，發展短期看營銷，中期看產品，長期看管理。
奇瑞當年為什麼可以做到自主第一？首先我們看看奇瑞從2002開始的銷售業績（由於統計口徑不一的問題，這個資料僅供參考）：
2002年5萬輛，排名第8位；
2003年9.03萬輛，排名第8位；
2004年8.65萬輛，排名第9位；
2005年18.9萬輛，排名第7位；
2006年30.53萬輛，排名第4位；
2007年38.12萬輛，排名第4位；
2008年35.6萬輛，排名第5位；
2009年50萬輛，排名第8位；
2010年68.2萬輛，排名第6位；
2011年63.43萬輛，排名第7位；
2012年53.8萬輛，排名第8位；
2013年42.32萬輛，排名第14位；
2014年44.2萬輛，排名第13位；
可以看到，2005-2010應該算是奇瑞的黃金時期，從2011年開始奇瑞就開始走下坡路了。我個人看法，奇瑞的興起7成靠外部因素，3成靠自身實力。而它的衰敗，8成是內因，2成為外部環境。
奇瑞初期成功的主要原因：
1）安徽省以及蕪湖市政府的全力支援；
2）良好的市場機遇；
3）相對正規的製造管理體系。
自從1985年大眾開始進入中國以後，很長一段時間內轎車處於供不應求的狀態。桑塔納轎車最高配的曾經定價30萬，那時候的30萬相當於現在的多少大家可以自己算算。儘管國家一直是管制的，但是“ 資本如果有百分之五十的利潤,它就會鋌而走險,如果有百分之百的利潤,它就敢踐踏人間一切法律...”。所以當時有很多企業透過各種方式進入汽車行業，春蘭、力帆等不用說，廣東和山東等地還有非法走私拼裝車的企業，八仙過海，各顯神通。與這些廠家相比，奇瑞最大的優勢在於政府的支援。這支援最明顯地體現在奇瑞和上汽的短暫聯姻上。透過這個手段，成功地解決了生產資質和產品糾紛兩個大難題。這些都是促成奇瑞成功的重要外部因素。
而奇瑞當初從一汽挖去的那批人員應該是將一汽大眾很多製造管理制度帶到了奇瑞，因為很多奇瑞的內部管理檔案都有明顯的大眾體系印記。儘管這些制度體系有多少得到了貫徹很值得懷疑，但是至少保證了奇瑞知道正確的道路該如何走。
良好的外部環境和相對正規化的團隊使奇瑞具備了活下來的基礎。但是直到2003年奇瑞也只能算是站穩了腳跟而已。市場影響程度還遠比不上天津夏利和Alto。可是2004年奇瑞的銷量就接近翻了一倍，而全國汽車總銷量僅增長了15%左右。這樣的增長奇瑞是透過大降價做到的。這也就是我為什麼說透過營銷是可以在較短時間內迅速增加銷量的。當然，奇瑞內部對此應該也是意見不一的。當時的銷售老總迅速離職。
奇瑞登上自主品牌第一的寶座是2006年。奇瑞之所以能夠取得這樣的成就個人認為比較直接的原因有兩個：
1）有一個比較好的車型，QQ。2006年QQ單車型銷量居然達到了13萬，超過了奇瑞當年總銷量的40%；
2）奇瑞從2005年對服務商網路進行了梳理升級。
我們可以看到，這兩個原因一個是“中期”因素，一個是“短期”因素。這兩方面都不錯，疊加起來就形成了奇瑞的突出業績。因此沒有那個企業的成功是偶然的，這背後必然都有企業付出的艱辛努力。但是奇瑞的產品開發和公司管理一直沒能真正取得突破，這就導致了後面接踵而來的衰退。
二、成功階段的隱患前面花了這麼多的篇幅其實就是想證明一個觀點，奇瑞的成功更多地是靠外界因素而非內功。因此其成功不具備可延續性。
其實就在2005年底，一些業內人士討論時對奇瑞汽車的評價就是前景堪憂。這其中最主要的原因就是奇瑞低到令人吃驚的單車利潤。這樣的利潤是無法支撐一個企業的健康良性發展的。當然單車利潤低是表現出來的問題，要找出它背後的根本原因是很困難的。我從未在奇瑞內部就職，同時也並沒有深入地與奇瑞的內部人員交流過，因此不能拿到他們內部的資料，特別是財務相關資料。因此我的看法很可能是偏頗的。我只是把自己的看法寫出來，如果不對，希望知情者指點或者就一笑了之。
以成敗論英雄，奇瑞不能說是成功。失敗的原因說起來千頭萬緒。任何企業，業績不好最終一定是管理出了問題。前面很多答案中也都對奇瑞的管理提出了很多質疑。實際上一說到企業管理，這個問題就太寬泛了，不是幾句話就能解釋清楚的。不過我還是儘量根據自己的理解系統些進行闡述吧：
1）自身定位錯誤
奇瑞自身的實力決定了即使2006年做到第四，他也不能成為市場的“領導者”。極其薄弱的開發能力，不完善的體系...太多的因素都決定了奇瑞只能做一個“跟隨者”。換句話說，奇瑞根本沒有能力制定一個有效的戰略，這時候最有效的方法就是模仿。產品的模仿只是低層次的，在戰略方向選擇上也要進行模仿。這樣才是風險最小的做法。例如很明顯，2006年大眾、通用、廣本、現代的產品策略都是少而精，那麼奇瑞最穩妥的做法就是跟他們學習，採用同樣的策略。奇瑞高層的背景決定了他們還是可以得到一些公司比較準確的中、短期戰略方針的。但是做為一個國企，很明顯奇瑞有很多除企業經營以外的考慮。所以他們迫不及待地扛起了“民族品牌領導者”的大旗。當然，除了政績以外，這個角色還有助於向國家、地方要優惠政策。可惜從長遠來看還是弊大於利。資料顯示：2007~2009年，奇瑞汽車分別獲得各級政府補助收入2.85億元、4.70億元和6.33億元，其中研發補助分別為1.99億元、2.82億元、4.43億元。當然，“跟隨者”不是簡單的“抄襲”。但是對於沒有足夠技術沉澱的廠家，借鑑、採用別人證明成熟的技術和產品戰略是低風險的做法。
2）盲目多元化
奇瑞的多元化涉及領域之廣令人吃驚。做鑄造廠、模具廠、工裝廠這些都能夠理解；在中國的大環境下，開發房地產也不能完全算是昏招；但是去造船是什麼思路啊？沒有機會接觸他們的最高層，我也沒法知道奇瑞管理層的想法。但是以奇瑞的整體管理能力，這樣的多元化基本上只會導致效率低下，集團整體管理失控。奇瑞的主業盈利能力極差，根本沒有足夠的利潤積累。因此如果惡意揣測的話，這種多元化“做大”的做法是為了獲得政府投資和優惠政策。但是哪怕所有的投資都是政府給出的（這當然不可能），你也得能盈利啊，企業執行起來的費用還是要支付的。就像說給一個窮人一輛勞斯萊斯，如果不能出售、出租而只能自用的話，對這個窮人來說有什麼意義呢。他根本付不起養車的費用啊。
3）企業經營過於重視短期目標
這是很多企業的通病，其實外企也是如此。只是有些時候我們國內企業表現得更明顯一些。再回顧一下奇瑞歷年的銷量，波動是比較大，但是整體來看2010年前是相當不錯的。銷量的波動除了外部原因外，奇瑞內部主要是戰略選擇，產品線佈局和產品質量出了問題。而奇瑞內部似乎並不這樣認為，他們的策略是更換銷售老總。大家可以看看這段時間內他們更換了多少銷售老總。大概是總要有人對銷售不理想負責吧，可是銷售恰恰是奇瑞做得還不錯的領域。銷售老總的頻繁更換不但導致集團缺乏持續的銷售戰略，而且也無助於人員的穩定。其實問題主要出在戰略和產品上，我相信奇瑞高層應該清楚。不客氣的說，奇瑞只是缺乏直面這一問題的勇氣。
4）人員管理不到位
奇瑞的人員管理可以說是比較失敗的。奇瑞的人員流失比率非常高，這裡面絕對不僅僅是工資收入的問題。在近幾年，奇瑞內部最主要的矛盾似乎是海外引進人才和國內人員（包括奇瑞原來的老員工）的矛盾。在國內汽車開發技術明顯落後的情況下，引進海外高階人才確實是一個快速的方法。個人卻一直認為所謂引進幾名高階專家、領軍人物的做法是不可能取得實質性效果的。汽車行業這麼多年的發展其實革命性進步幾乎是沒有的，主要依靠的長期的技術積累。也就是重要的是逐步積累下來的歷史資料，以及在這些歷史資料的基礎上提煉出來的設計標準以及規範，還包括行之有效的開發流程。而要想完全獲取這些，只有整體收購一個完整的團隊才有可能。因此奇瑞的做法就導致了高價聘請來的海歸也做不出什麼突出貢獻，而本土人員心裡就很不平衡。團隊的凝聚力可想而知。其他很多關於奇瑞內部人事的傳言，由於不能證明真偽，無法在此引用。
5）對體系建設不夠重視
奇瑞成立之初就借鑑了大眾等公司的體系，這使他們能夠在一開始就有比較規範的管理，從而在自主品牌中脫穎而出。可惜處於各種原因，奇瑞並沒有對體系建設保持足夠的重視，這可能主要由於體系建設實在是爭議多、推動難、風險大、見效慢。奇瑞的開發體系檔案與十幾年前幾乎沒有什麼變化。有了一套完善的體系公司執行不一定可以做到有序，但是如果連完善的體系都沒有，那公司執行一定是不會有序的。
在汽車行業也做了很久，對於國內汽車行業技術能力的現狀也實在是無話可說，希望將來我們的技術能夠真正成為世界一流，甚至成為別人追趕的目標。