十年遊戲開發，網際網路的行業或多或少會懂些，應該有資格回答這個問題

這個問題必須要搞清楚一個問題，就是阿里的模式。有了模式，才能搭建和管理

阿里的模式和騰訊的完全不同，騰訊是純網際網路起家，透過QQ，再到後面的遊戲，騰訊完全做的是一門流量生意，但是反觀阿里，阿里創業之初，他自己沒有任何的流量，產品也沒有像QQ一樣熱門，那阿里怎麼辦？那自然不能做流量的生意，所以起初，他的流量是買的，到處打廣告的，這是第一。

第二：既然基因不是做流量的，那怎麼存活下來的呢？所以阿里的強大就強大在它的線下推廣能力非常強，你可以看到阿里巴巴創業的影片，可以看出，當初他們一幫初期的創業人員，其實都是一個個的線下銷售人員，跟傳統企業沒有任何區別，就是單純的去一家一家的去推銷自己的淘寶網，讓供應商在自己的入口網站上開店，這是線下，線上則是在打廣告，讓自己的知名度越來越響亮，所以，有了這2手準備，把商戶和買家對接，則成就了阿里巴巴，這樣才一步步的做起來。

阿里起初電子商務沒什麼技術門檻，就一個網站，僅此而已，連當時的幾大巨頭都說了，我分分鐘可以複製你的產品，這也確實日此，但不容易做到的是，阿里的線下銷售卻是誰都複製不了的，因為這必須要有很強大的執行能力才會完成，所以前期阿里巴巴最強大的不在於技術，而在於強大的銷售，弄懂這個問題，後面的一切問題都能看清楚

一個牛逼的團隊，創造了一個牛逼的歷史，但他們還不是首創，往前推還可以找到很多銷售牛逼的團隊。但是，只有阿里步入了榮譽殿堂。

阿里鐵軍是特定歷史環境下的產物，不可複製，但值得學習。

阿里鐵軍幾萬大軍，散佈在各行各業。人們馬上會想到，大眾點評、美團、滴滴等等，但是，放眼望去，真正取得了顯著成績的就這麼多，當然，還有一些曾經曇花一現，但大部分還是沉下去了。

阿里鐵軍出來的人，非常搶手，很多企業都憋著勁想要得到鐵軍出來的人，但是，相當一部分都驗證了“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為梔”。

最近兩年，關於阿里對原有B2B業務調整的訊息滿天飛。有人說阿里在做轉型，把原來重銷售模式改變成輕銷售模式～～～，阿里鐵軍漸漸的也進入了阿里的歷史教科書，很難再新的生態下找到合適的位置。

也許可能是因為天貓和支付寶做的太好了，所以原來的B2B業務就顯得不在那麼重要了？也許原來的B2B業務環境發生了重大變化？亦或許原來的那套鐵軍管理模式很難再適應現實的環境？……阿里強調的擁抱變化，我猜，這裡的變化也應該包括這些。

我們都知道，鐵軍都是指萬里挑一的精英，在阿里有著屬於他們自己的阿里的人才觀：馬雲堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。讓員工體驗不同崗位，從中選擇最適合員工且員工最喜歡的。阿里管理秘訣：

阿里奉承管理金字塔：（自上而下分別是：）願景/目標、使命、價值觀、策略和商業計劃、培訓和發展、組織模式、預算、績效考評、流程、獎懲機制。這其實就是《孫子兵法》裡的六個字：道，謀、斷，人、陣、法。結合這些要法，可以看出日常管理的重要性。

如何做好日常管理？

瞭解過阿里管理模式的都聽過“六脈神劍”那麼它是如何落實在管理工作中呢？

阿里巴巴的績效考核50%考業績，50%考價值觀。

員工培養是一個過程，好不好只有不斷的考核才能激勵員工不斷的變得更優秀。

重視企業文化

員工是企業的主體。是第一生產力，更是生產力的創造者和駕馭者，企業文化中的價值觀對阿里至關重要，它管轄管員工的行為，是阿里的DNA。

所以公司價值觀是管理過程中遵循的遊戲規則，在這個遊戲規則裡：客戶第一，員工第二，投資者第三。

因為客戶是公司的衣食父母，所以在具體考核中阿里有以下的考核標準：

阿里在日常工作中用到了分值，系統化的為員工打分。阿里多重視企業文化？

以下是阿里原營運長COO親述事件：

其實這有很多值得我們中小企業借鑑的地方，那麼又該如何做好日常管理，重視企業文化呢?

其實很簡單，只要在公司的原有規章制度中匯入資料積分管理，在重視起企業文化建設。阿里的50%考業績，50%考價值觀是我們可以借鑑的地方：

以積分來衡量員工價值，綜合反映和考核員工的綜合表現，把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動員工的積極性的目的。

優秀行為加分、犯錯扣分。定期公佈使獎賞員工犯錯進行扣分懲戒。加分扣分行為會實時顯示在員工賬號中，定期公佈使獎賞或警醒更長久，也可按員工犯錯部門或領導同懲打造良好的團隊精神。這種透過自身努力獲得獎勵以及成就感，是金錢無法比擬的。（更多積分規則及方案可私信領書學習）

相對應的企業文化也可貫徹在員工日常工作中：

當然積分有多樣的換算方法，有按產值、按天數、按事件等換算方法，符合多種多樣企業型別使用。積分規則以結果為導向牽引員工。

積分打分執行者可落實在中低層管理者層層分配。讓管理者有權有責明確員工工作優勢合理分配上級派發的任務。老闆也可根據積分事件一鍵瞭解公司運作進度，讓培養人才及選拔人才更具方向性，讓管理變得更高效便捷。

薪資激勵策略：在阿里的“271制度”中特別突出“獎罰分明”，”願賭服輸” 打破大鍋飯和平均主義。包括公司所有層級在內都將對top20進行獎勵提升,同時對bottom10加強問責。這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰更高的目標。

物質需要始終是人類的第一需要，是員工進公司工作的主要目的。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。

包月工資員工一定會偷懶，這是人性。那麼假設員工工資為4000元，如果做得更好可以拿5000+，做得不好只能拿3000元或更低呢？

讓員工知道：自己的工作做得好與差，對自己的薪酬收入具體的影響，這才有利於充分調動他積極性，並使員工的努力方向符合公司的發展方向，實現公司想要的營收和業績指標。

有了大資料的支援分析，日常工作中有積分引導，加以結果為導向的薪酬設計，可讓激勵最大化方可實現企業與員工之間是互利共贏，老闆與員工雙豐收。