阿彌陀佛！網友好！

談談管理學的激勵理論？

伯樂相馬，慧人識英！

在人類發展的歷史長河中，許多稟賦特導的奇才，怪才，鬼才，由於得不到獨具慧眼的領導的發現，賞識和重用，都象一顆顆璀燦耀眼的流星，一閃就殞落了，消亡了。

自古至今有多少有識之士為之扼腕嘆息，發出了《千里馬常有而伯樂不常有》的感慨！

現在仍然存在僅憑經驗看人，按圖索驥，只能壓抑人才，埋沒人才！現實社會中還大量存在著任人唯資，唯憑，唯親，唯順的現象！

知人之事，自古為難！如果識才有誤，用人失當，輕則危害事業發展！重則禍及黎民！

企業管理文化，應該重視五行生剋制化規律！認識到宇宙是一個複雜的系統！那麼，人才考察，也應該處於系統中，這個系統要有制衡設定！一般用奇數，三個，五個，九個為妙！

良馬難馭，然到任重致遠

良才難令，然可致君見尊！

親賢人，遠小人！小人成事沒有敗事有餘！

己身正，不令而行，己身不正，令而不從。為政以德，眾星拱之！謹守中道，不偏不黨，端正己身，光明正大，善訥忠言，恩澤廣佈，達觀自然！

切忌:優柔寡斷，肆意懲罰，辦事不公，厭惡忠言，揮霍無度，受人離間，輕舉妄動，疏遠賢能！貪圖私利，親近小人，輕視防守和管理，無人認真執令。

告戒領導幹部，不易感情衝動，意氣用事，要知足常樂，居安思危，得志時不可恣勢弄權，拉親派，搞山頭，建立獨立王國，分庭抗禮，是自取滅亡之道。弄權一時，淒涼萬古！

阿彌陀佛王老師敬網友！

一、X理論和Y理論

道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)提出了有關人性的兩種載然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論(Theory x)；另一種是基本上積極的Y理論(Theory Y)。透過觀察管理處理員工關係的方式，麥格雷戈發現，管理者關於人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。

1、X理論以下面四種假設為基礎：

A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。

B、由於員工不喜歡工作，因此必須採取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標。

C、員工只要有可能就會逃避責任，安於現狀。

D、大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。

2、與這些消極的人性觀點相對照，麥格雷戈還提出Y理論，它基於這機關報假設：

A、員工視工作如休息、娛樂一般自然。

B、如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務。

C、一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。

D、絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

當然並無證據證實某一種假設更為有效，也無證據表明採用Y理論聯絡的假設並相應改變個體行為的做法，更有效地調動了員工的積極性。現實生活中，確實也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副Quattroporte鮑勃·麥格克雷(Bob Mccurry)就是X理論的追隨著，他激勵員工拼命工作，並實施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產品的市場佔有份額得到了大幅度的提高。

二、激勵-保健理論

激勵-保健理論(Motivation-hygiene theory)是美國心理學家弗雷德城克·赫茨伯格(Frederick Herzbery)提出的。他認為個人與工作的關係是一個最基本的方面，而個人對工作的態度在很大態度上決定著任務的成功與失敗。

赫茨伯格調查了這樣一個問題：“人們希望從工作中得到什麼？”他們要求人們在具體情境下詳細描述他們認為的工作中特別好或特差的方面，他對調查結果進行了分類歸納：

激勵因素

保健因素

成就

承認

工作本身

責任

晉升

成長

監督

公司政策

與監督者關係

工作條件

工資

同事關係

與下屬的關係

地位

保障

極滿意

中性

極不滿意

在分析調查結果時，赫茨伯格發現，對工作感到滿意的員工和對工作感到不滿意的員工的回答十分不同。當對工作感到滿意時，員工傾向於將這些特點歸因於他們本身；而當他們感到不滿意時，則常常抱怨外部因素，公司的政策、管理和監督、人際關係、工作條件等。

基於調查結果，赫茨伯格進一步指出滿意的對立面並不是不滿意，消除了工作中的不滿意因素並不必定能使工作結果令人滿意。滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。

三、三種需要理論(Three needs theory)

由大衛·麥克萊蘭(David McClelland)等人提出的三種需要理論認為，個體在工作情境中有三種主要的動機或需要。

1、成就需要(Need for achievement)：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。

2、權力需要(Need for power)：影響或控制他人且不受他人控制的慾望。

3、歸屬需要(Need for affiliation)：建立友好親密的人際關係的願望。

一些人有強烈的內驅力要將事情做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之後所帶來的獎勵。我們將這種內驅力稱為成就需要。麥克萊蘭發現高成熟需要者的不同之處在於：他們渴望把事情做得更完善。他們尋求那種能發揮其獨立處理問題能力的工作環境；他們希望得到有關工作績效的明確的反饋資訊，從而瞭解自己是否有所進步。

高成熟需要者對於自己感到成敗機會各半的工作，表現得最為出色。他們喜歡設定透過自身的努力才可達到的奮鬥目標。

高權力需要者喜歡“承擔責任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環境。

高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環境，希望彼此之間的溝通與理解。

在大量研究的基礎上，麥克萊蘭對成就需要與工作績效的關係進行了十分有說服力的推斷。高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得資訊反饋和中度冒險的工作環境。在這種環境中，他們可以被高度激勵。

四、目標設定理論(Goal-setting)

目標設定理論認為：對於具有一定難度的具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發高水平的工作績效。

使工作指向目標的主要原因來自於工作動機。有關目標設定的研究表明，設定恰當而具有挑戰性的目標能夠產生強烈的激勵作用。雖然我們不能斷言讓員工參與目標設定的過程總是可取的，但是，當你預期到員工在接受較困難的挑戰性工作會遇到阻力時，讓員工參與目標的設定是最適當不過的。

中度的具有挑戰性的目標將激發成就動機，而目標設定理論則認為設定具有一定難度的目標將產生更大的激勵作用，這兩種說法矛盾嗎？答案是否定的。原因包括兩個方面：

第一，目標設定理論是針對一般大眾的，而成就動機的結論僅僅基於高成就需要者而言。在北美高成就需要者只佔10-20%，因此，對於大多數人而言，更容易接受目標設定理論。

第二，目標設定理論適用於那引起承諾並接受工作目標的人。具有一定難度的目標只有被人們所採納，才會產生更高的工作績效。

五、公正理論(Equity theory)

公正理論由斯達西·亞當斯(J.Stacey Adams)提出，這一理論認為員工首先思考自己收入與付出的比率，然後將自己的收入--付出比與相關他人的收入--付出比進行比較，如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感，也就是說，他們會認為自己的收入過低或過高。這種不公平感出現後，員工們就會試圖去糾正它。

員工不是在真空環境中工作，他們總是在進行比較。如果你大學剛畢業就有人提供給你一份年薪40000美元的工作，你可能會樂意接受，並且工作努力。可是，假如你工作了一兩個月後，發現另一位最近畢業的、與你年齡、教育經歷相當的同事，年收入為45000美元時，你有何反應呢？你可能會很失望。

在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較的參照物件(Referents)是一重要變數，我們可以劃分出三種參照型別：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一組織上中從事相似工作的其他個體，還包括朋友、鄰居及同行。員工透過口頭、報刊及雜誌等渠道獲得了有關工資標準、最近的勞工合同方面的資訊，並在基礎上將自己的收入與他人進行比較。

“制度”指組織中的薪金政策與程式以及這種制度的運作。

“自我”指的是員工自己在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個人的過去經歷及交往活動，受到員工過去的工作標準及家庭負擔程度的影響。

當員工感到不公平時，他們可能會採取以下幾種做法：A、曲解自己或他人的付出或所得；B、採取某種行為使得他人的付出或所得發生改變；C、採取某種行為改變自己的付出或所得；D、選擇另外一個參照物件進行比較；E、辭去他們的工作。

公平理論對報酬分配提出四點建議：

1、按時間付酬時，收入超過應得報酬的員工的生產率水平，將高於收入公平的員工。按時間付酬能夠使員工生產出高質量與高產量的產品。

2、按產量付酬，將使員工為實現公平感而加倍努力，這將促使產品的質量或數量得到提高。然而，數量上的提高只能導致更高的不公平，因為每增加一個單位的產品導致了未來的付酬更多，因此，理想的努力方向是指向提高質量而不是數量。

3、按時間付酬對於收入低於應得報酬的員工來說，將降低他們生產的數量或質量。他們的工作努力程度也將降低，而且相比收入公平的員工來說，他們將減少產出數量或降低產出質量。

4、按產量付酬時，收入低於應得報酬的員工與收入公平的員工相比，他們的產量高而質量低。在計件付酬時，應對那些只講產品數量而不管質量好壞的員工，不實施任何獎勵，這種方式能夠產生公平性。

　　管理激勵理論只是相應的具體措施

儘管這已不是當前營理學的當紅理論但它有永恆的基礎，所謂以不變應萬變是征服人類貪婪本性和求生存而可持續的直覺菅理論，很適合重償之下必有勇夫的社會群。這與本人所學的知識控制論管理不同，其基礎是建立在現代組織理論系統和，組織集體智慧為應付複雜環境變化的組織(公司和社團乃政黨)生存，發展的應變理論。下面談如何從Y理論和X理論的批判，然後從組織機制的角度邵，粘合為與自組織看組織管理

　　1．管理職能的重點。在Y理論的假設下，管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出職工的潛力，並使職工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支援和幫助。

　　2．激勵方式。根據Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要。

　　3．在管理制度上給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，並共同分享權力。

　　X理論的假設是靜止地看人，現在已經過時了；Y理論則是以動態的觀點來看人，但這一理論也有很大的侷限性。有些行為科學家批評了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對人的特性的假設有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對於人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協作和熱情支援是必需的。但是，麥格雷戈只看到了問題的一面。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不願負責任的，但在現實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不願改變。對於這些人，應用Y理論進行管理，難免會失敗。而且，要發展和實現人的智慧潛能，就必須有合適的工作環境，但這種合適的工作環境並不是經常有的，要創造出這樣一種環境來，成本也往往太高。所以，Y理論也並不是普遍適用的。

七十年代英國鋼鐵公司從印度佛教的整體生存中悟道有生命力的營理系統應該是以人腦與肢體協調為比喝，從公司管理而發展為國家管理的《管理控控制論。managementa| cybernetics》其基本模式稱可行性系統{biable system )我的一個照豬畫虎之作稱為整體可行性模型，在上海交大國際社會控制論年會發文《holoviable cybernetics》其文把中國易經陰陽五行八卦系統取代佛說。其在現代管理學上是一個拐點，道家哲學與可行性系統才是天生搭配。在整體目標下，易經作為文化粘合，各部門充分自主管理，把激勵機制配合，公司，政黨和國家管理一以貫之。

個人認為，只有馬斯洛的需要理論揭示了最本質的激勵方法，應用最為廣泛。馬斯洛把人的需要由低到高分為物質需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實現需要5個階段。任何激勵都要根據不同的人，處於不同的需求階段，來採取相應的激勵方法，否則不會起到有效的激勵效果，甚至會起反作用。強烈推薦感興趣的人去讀馬斯洛的《動機與人格》一書。