【問題分析】你提的是兩個問題：

1、如何讓員工自動自發的工作？

2、到底是哪種方式管理比較好？

一、如何讓員工自動自發？

1、領導尊重員工

人都是需要被尊重，不管公司的工資再高，企業再好，在人與人相處的過程中，能夠相互體諒，互幫互助，就能營造一個讓員工放心工作的職業環境。

2、合理的機制

收入也是一個重要的部分，要讓員工覺得努力就能賺到錢，並且這種機制是相對合理的，而不是有些人做的價值不大，卻拿著比其他人高的工資，這樣的話員工就會對比，就會覺得反正努力也達不到這樣的成績，所以就會懈怠。所以，將內部機制合理化，讓人人都能實現他們的價值。

3、明確的晉升通道

除了有好的機制，還需要有明確的晉升通道，不管是管理路線，還是專業路線，讓員工有奮鬥目標，並且實現階段性的獎勵，職位之間要實行公開、透明的競選，讓員工覺得這是一個公平的平臺，人人機會均等，只要努力就可以晉升到高位。

4、家一樣的文化氛圍

企業的文化氛圍，是決定員工能否內心充滿動力的決定性因素，如果一個團隊像家人一樣去關心和幫助，內心就會充滿無線的奮鬥動力，即使加班也會是愉悅的，自願的，而這種文化的打造是需要領導人做好榜樣和身體力行。

二、到底是哪種方式管理比較好？領導、機制、還是文化？

1、領導管人是尊重人性

2、機制管人是激發動力

3、文化管人是凝聚人心

總結：每個管理方式的側重點都不一樣，讓員工自動自動不是非此即彼，而是相互組合的結果。

我的地盤我做主，工資沒條，閉門造車造假考勤表，領導幹部們要求發錢跟拿錢都要像做賊，深改後的國企都這樣幾十年了！

讓員工自發工作，就得激發一個人的積極性，首先要從需求著手。而且每個人的追求不同，所以又存在因人而異。但是，共性的需求還是明顯的，比如以下幾點。

一、金錢物資

是直接利益刺激，但是這個缺乏可持續性，因為人是貪婪的，不會知足，甚至給多了，他會認為外面的人給的更多，反而想跑也是有的。而且，給錢可不是隨便給的，就好像賽狗，機械的兔子不能離狗太遠，也不能太近。讓他夠不到，又有希望夠到，這需要微妙的薪酬設計邏輯；

二、虛榮榮譽

這應該是人人都需要的，只是，對於有些現實主義者，他們或許對錢更感興趣；

三、學習機會

對於好學的人而言，給他學習機會，積極性都會增強，這是我個人帶領團隊過程中常用的辦法。我會告訴員工：為什麼工作？賺錢。那怎麼才能賺錢？首先得值錢？那怎麼值錢？必須有能力，那怎麼有能力？必須學習。那怎麼學習？就是幹，努力幹，解決一個有一個的工作困難，過程中，你就在學習，而且永遠是屬於你個人的經驗價值；

四、懲罰機制

是的，沒寫錯，有時候懲罰也是一種變相的激勵，讓人知道做不到會怎麼懲罰，也會變成壓力性的動力，轉化為積極性；

五、心裡諮詢

企業的HR，應該都有為員工疏導情緒的義務，但是很少有企業這麼做。如果，你的團隊重視這一塊，經常為員工輔導心裡，同時間接的鼓勵上進，效果也是顯而易見的；

六、企業文化

這是重中之重，上述五點只是治標不治本的辦法，核心問題在於你的企業文化是否健康，很多積極的人做一段時間就消極了，為什麼？並不是上述五條做的不好，而是你的企業讓員工寒心了，或者他的直屬上級的昏庸管理的瞎指揮，或者內部流程的錯綜複雜無法施展他的才幹。我個人就經歷過類似的問題，公司給都績效、股份，都很優越，可是我拿不到，不是我不努力沒能力，而是太多的老闆問題的干涉，可以說是綁住我的手腳讓我做事。幾次溝通無果，我也就失去了積極的動力。

總結而言：找到員工的需求，給予，都會積極起來，就算不能滿足，起碼能夠溝通到位也可以！

題主你好，你問的問題其實核心在於，如何驅動員工的內驅力，讓他們能夠努力工作，關於內驅力的驅動，有以下幾個方法：

貨幣薪酬待遇的驅使，讓員工在達成目標後獲得豐富的報酬，這樣會使員工能夠更努力的工作，而且在短期內能夠看到效果。福利待遇的驅使，讓員工努力工作，根據達標情況，在員工配股，療養等非貨幣福利方面給予優先的獎勵，讓員工獲得使命感或者成就感。企業文化方面，讓員工努力工作，在年底評選感動人物，感動事蹟時把他推薦上去，並且安排巡迴演講，給他帶來榮譽感和成就感，這個比貨幣薪酬激勵更有效，因為榮譽獲得越多，意味著他升職的機會越大，樹立成為企業典型之後，又會讓他自我激勵，以高標準要求自己。

無論運用哪種方法，都不是生搬硬套的，要結合企業情況以及員工自身特點去制定相應的計劃。

精誠團結！增強團隊自律力凝聚力！設身處地為員工提供力所能及的福利待遇，人文關懷，使員工打心眼裡佩服你領導才能，敬重你的人格魅力！感覺到組織的溫暖和潛力，他便願意將公司的事情當自己的事情去幹，公司的發展也必將會沿著快車道前進！員工的訴求永遠是正確的，倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。沒有優秀的個人，那有完整的團隊！只有重學尊教，持續踏實努力。心懷感謝感動感恩！歸屬尊重自我！時刻清楚，敬畏職業，盡力而為，做到最好！讓自己值錢，活學活用的技術才是誰也代替不了的財富！

一、文化管理，一個公司應該打造公司的文化，例如阿里能者居之，團隊中因為企業文化自然形成一種員工的工作氛圍，對崗位及業績的認知。員工會有自我的約束。

二、績效激勵，根據員工的付出與業績設定不同等級的績效，從而讓員工能夠直接看到收穫，公司與員工的關係本就是勞動交換，公司再好沒有待遇也不可能做很好的人員留存

三、制度是規範每個員工的工作行為，在績效管理中就應該設定淘汰制度，有獎又罰，明確公司可以給到員工的，同時也要明確公司接受的底線。

個人認為，先建立公司的企業文化，搭建績效管理方案，制定輔助以上兩點的制度，選好人、用好人。這樣才會穩定並創造可觀的業績

不寫什麼大段的文字了，幹HR這麼多年，總結這個問題的關鍵就4個字！合作共贏！

想讓員工自願工作2個辦法

1、讓員工在為了自己幹，把自己的路和公司的方向形成一股繩。

2、為了共同的理想

從常理角度說，招聘員工或者說請員工來企業工作，企業給予員工相應的勞動報酬是一件你情我願對等的事情。

但為什麼又涉及到員工管理的問題呢？

1個別三兩個員工的小小企業可能好管理一些，人頭少，分工簡單，員工容易管理。

2中國有句俗語，有人的地方，就有江湖。一個和尚有水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。兩個人達成意見容易，三個達成意見難度增加，再多幾個人，達成意見難度更大，各有各的的觀點看法。

3解決問題的前提是弄清楚員工自動自發工作的驅動力是什麼？應該是主人翁的姿態，或者當老闆的姿態，覺得是給自家幹活才能發揮最大潛能，這就需要激發員工內心的驅動力。

4從員工角度看，讓員工感覺他不是員工而是自己的老闆，至少收入多少他自己說了算，比如多勞多得，多簽單收入多等。

6現實的員工和企業的關係，也是一榮俱榮，一損俱損，只不過員工可以跳槽去其他家，企業也可招聘其他員工，歸根結底，還是匹配的問題，找到合適的員工，找到適合自身企業發展的人才管理路子，企業才能良性發展越來越好。

首先我認為這個其實應該是一個企業發展的不同階段的不同的管理方式。

1、人管人階段：這時候企業不大，只有幾個人，這時候老闆最看重的是成本優先，往往招來的員工屬於初級階段，職場經驗不足，僅停留在能做的階段，這時候只有老闆或者經理來管著才行；

2、機制管人：當企業逐步發展到一定階段，有了幾個像樣的大客戶，客戶要求的服務也提高了，團隊也從原來的幾個人成長到十幾到幾十個人，這時候分工也細了很多，企業不自覺的就會多了些扯皮現象，這時就必須建立有效的機制，透過機制來約束員工；

3、文化管人：建立文化是一個龐大而持久的工程，起初的企業文化主要來源於創始人，這種個人風格會主導著公司的氛圍，但當人越來越多，更多的員工甚至幾乎看不到老闆的時候，這時候就需要將公司文化定格，有了風向標，員工自然就會順風而行，這時就是所謂的文化管人。

但不管是怎麼管人，都要建立起雙贏機制，個人贏企業自然就贏，企業行個人自然就行，形成公司良性發展。

如何管理員工，讓員工自發工作。

其實還是典型的70後如何管理，80後如何管理，90後如何管理，95後如何管理，00後如何管理。

70後，是分兩類的，一類是高管，這類高管又分兩類，一類是體制內或類體制生態環境類的，這類人物相對務虛比務實擅長，特別擅於搞關係，可能做實事不太多，這類人員非常難讓其自發工作，但他們非常忠心，運用得好，基本也OK，只是怕企業戰略和個人發展有衝突，可能起非常大的破壞作用。還有一類是領域的頂端，本身就是某個領域的專家標誌。這類人，不用激勵都可以自動自發工作，當然是要有相應的回報前提下，因為他熱愛相應的領域。還有一大類是基層，這類基本屬於社會或組織的偏底層，能力不限，如果從企業出去了可能得不到好的發展甚至找不到工作，這類員工只要保證能夠正常上下班，有一定福利，工作環境不太緊繃，基本也可以讓其自動自發工作。

80後，相對來說壓力偏大的層次。可能分三類，一類是已經是某領域的專家，這點同上，不需要花太多心思都可以讓自動自發工作，當然也是要有相應的回報前提下。還有一類是迷茫者，現在工作不上不下，不知道自己擅長什麼，能做什麼，想要什麼，但又很焦慮，其實80後是最焦慮的一個年齡層，這類員工，只要幫他指明方向，給他一個清晰的職業規劃，是可以讓他自動自發的工作的。最後一類也是社會的最底層，概念同70後，請往前看。

90後，相對特立獨行的一個年齡層。這類年齡層很多人以為是最難管理的，其實95後，00後更加難以管理。90後的分類同上80後，但總體來說，90後更希望得到別人的尊重，和諧的環境，快樂的工作，也希望得到別人的認可。當然，工資也是一個非常大的因素。

95後，這個年齡層，慢慢已經成為很多領域的主力軍。這個年齡層，更關注個人發展，同時希望他們所做的工作可以使世界更美好，也希望企業傾聽他們的心聲，重視他們的觀點，也關注所在企業的社會責任部分。這個社會責任指的是公司的產品是否符合相應標準，內部流程和經營內容模式是否具備一定社會責任感。是否會做有益社會的事。所以這類員工要說好管也很好管，要說難管也無可厚非。

就像我的一位同事，他是一個非常優秀的新媒體人，阿里的HR都來挖他。但他考慮的更多的是公司現在做的是讓世界更美好，所以，他一直都在公司呆了好幾年。

至於00後，應該和95後差不多，但因為是未知領域，不好評估。所以建議參照95後管理模式，以後再調整。