什麼是OKR

.OKR起源於英特爾公司，後來一系列矽谷大公司都開始採用這個方法，公司的業績都實現的高速持續增長，包括GOOGLE、FB等

O表示目標（Objective），你想做什麼事情

KR表示關鍵結果（Key Results）。是如何確認你做到了這件事，用哪個標準來衡量。

怎麼設定OKR目標？

按照年度、季度設定OKR都可以，但一定要關聯上公司的願景使命。

OKR是自上而下關聯的。公司應該設定公司的OKR，然後每個部門都要思考如何設定自己的OKR，這樣公司的OKR才會實現。

OKR另一部分的價值就是溝通，溝通哪些事情是重要的、溝通我們能做到什麼程度，以及和已經偏離公司目標的執行團隊溝通應該做哪些對的事情。

拿一個互聯公司為例子：

客服部門能否針對不滿的客戶制訂一個計劃來改善客戶情緒？設計師能否設計一套線上培訓系統來提高客戶留存率？工程師能否用更好的推薦演算法來提高使用者滿意度？每個部門都可以為公司的OKR出力。每一個部門都需要努力地找到有意義的、能推動公司目標的OKR，並且能確認這的確值得做。

設定目標要遵循以下3個原則：

原則1：目標要明確方向並且鼓舞人心。

原則2：目標要有時間期限。比如三個月、六個月、一年等。不要在季度的中途更改OKR。如果你覺得OKR設定得很糟糕，振作起來，要麼成功，要麼失敗，吸取經驗，下次就會設定得更好。

原則3：由獨立的團隊來執行目標。對於創業或小公司，這個比較容易。對於大公司，一定要明確這是自己部門的目標，只屬於自己。不要把其它部門參與進來，並做為藉口。

一定目標設定完畢之後，就可以在具體目標的基礎上進行一步細劃，進行任務分解，可以把任務分解到每月或每週，然後定期進行評估和總結。

每個人或部門都能應該能公開看到其它人的目標，以及目前的進度情況。

圖為姚瓊老師在京東培訓現場

那麼，ORK究竟是是什麼呢？OKR的全稱是：Objectives and Key Results，O是Objectives，KR是Key Results，即目標與關鍵結果法。

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這是一套明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法，是企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具，是透過結果去衡量過程的方法與實踐。同時，OKR還是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式。

OKR的緣起：英特爾的“粉碎行動”

很多人瞭解到OKR，都是透過谷歌。自從谷歌引入OKR並取得巨大成功後，它就開始名揚天下了。

不過，真正發明OKR的卻是英特爾公司。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理體系的重要組成部分。

英特爾公司的前執行長安迪·格拉夫是德魯克忠誠信徒。1968年英特爾公司成立，作為公司早期核心人物之一的安迪·格魯夫提出了“英特爾公司的目標管理體系（iMBOs）”，也就是OKRs的早期雛形。後來經過英特爾公司的實踐、總結，OKRs逐漸成為一套成熟的管理方法。

而正是這一套新式的管理工具，在英特爾在面臨生死存亡時順利度過了難關，重新樹立了英特爾的行業領導地位。

約翰·杜爾John Doerr曾經是英特爾的員工，他親眼目睹了OKR如何幫助英特爾管理層和員工設立工作優先順序，最後成功完成業務戰略轉型，並且相信這一管理工具能夠引領個人和團隊走向成功。

1999年，已經是知名風投KPCB合夥人、谷歌的董事約翰杜爾把這套流程帶給了谷歌的創始人拉里和謝爾蓋。在谷歌成功實施後，OKR方法被其它知名網際網路企業借鑑，包括Oracle、LinkedIn、Twitter、Zynga、YouTube等，谷歌在所有其投資的企業都要專門進行OKR系統的培訓和實施。

OKR學習場景

OKR有什麼優點？

1. 對優先事項的聚焦和承諾

首先，做什麼和怎麼做？

目標（O）：有效的目標設定始於管理層的嚴謹思考，公開表達明確的聚焦點和承諾，以身作則。設定目標後要做到有效溝通，確保團隊成員都能明確公司的首要目標。注意設立的目標不要以犧牲其它關鍵要素為代價。目標核心是簡潔和聚焦。

關鍵結果（KR）：3-5個（太多會淡化焦點，對預期進展形成阻礙）；對每個成員有挑戰性，否則就是目標不夠宏大；特徵是明確、具體、可衡量。

OKR的兩部分是定性和定量的關係。要實現高質量的可量化的關鍵結果，一種方法是將關鍵結果進行匹配：產生數量和質量相匹配的關鍵結果。

其次，何時做？

OKR的時間框架：最佳方式是雙線並行，用短期OKR支援年度OKR的實現。注意：儘管推動實際行動的是短期目標，但年度計劃要切合實際並確保可實施。

具體時間：如果每年做一次計劃，應以季度或月為時間單位，3個月的季度OKR最能和市場變化保持同步，帶來實際業績增長。時間設定沒有統一標準，最佳節奏是和行業以及企業文化節奏相適應。

OKR不是一成不變的，可以適當修正，它本身就是一項正在進行的工作。它是一系列精心策劃的目標，不是願望清單和日常業務總和，要與更大的目標相關聯。

2. 團隊工作的協同和聯絡

第一，聚焦、透明的OKR系統讓團隊保持協同。任何層級任何人的目標都可以接受公開批評和糾正。協同在組織中是稀缺品，一旦每個人把自己的工作和組織願景聯絡起來，可能創造更多價值，提高效率，節省物力財力。員工關係會進一步加深，避免員工之間相互猜疑、推諉等待。

第二，目標多是自上而下層層傳遞的，但要杜絕過度關聯，可以跳躍層級。如果一個目標服務於更大的目標，它可以跳過多個層級。比如，一個員工的目標可以和直接上級的目標不一致，但與更上級的總經理的首要目標協同一致也是可以的。

創新和活力往往是自下而上的，往往產生在核心管理層之外。谷歌對此靈活運用的典型例子是“20%時間”，即員工可以拿出20%的工作時間自由從事工作以外的專案，解放創意。

第三，OKR可以讓員工自主設定部分目標和全部關鍵結果，或者，領導者對自上而下和自下而上兩種目標設定的選擇各佔一半。無論哪個路徑，目的是保持組織的創造力和成長性。

3. 責任追蹤

OKR具有可追溯性的優點，因此能夠根據實際情況不斷修正調整。

第一，OKR的啟動。

越來越多公司採用基於雲服務的OKR管理軟體，使用者在數字模版引導下完成建立、跟蹤、編輯、打分操作。平臺對組織的變革產生的價值有：每個人目標更清晰、調動積極性、透明平臺利於提升內部網路效率、利於節省時間金錢同時減少挫折。同時，選擇一位或幾個人做為OKR系統“導師”，督促每個人儘快使用系統。谷歌產品部這一角色由高階副總裁擔任。

第二，OKR可以實時追蹤。

定期檢查，最好每週一次，這是防止績效下滑的必要措施。寫下和共享目標，實時跟蹤，進行監督檢查，完成目標的可能性會提高很多。在谷歌，對OKR檢查頻率不固定，會根據業務需求、預測與執行間的差距等實際情況變化，比如團隊成員月粉絲就要更頻繁檢查，谷歌團隊的檢查基準是每月至少一次，對目標的討論可以時刻進行，但正式會議通常由董事會召開。

第三，總結，清零和重複。

一是客觀評估。透過計算相關關鍵結果的百分比完成率，給目標結果打分。谷歌採用0-1.0分做為計量標準。

0.7-1.0(目標完成)

0.4-0.6（取得進展但沒完成）

0-0.3（目標失敗）

英特爾也採用類似評估模式，“粉碎行動”第二季度OKR，關鍵結果平均完成率是62.5%，即0.625分，這算不錯的結果。若完成率是100%，會被認為目標定的太低。

二是自我評估。做為參考，並非最後得分。目的在於瞭解自己的工作是如何與公司整體目標相聯絡，更好地驅動制定下一季度目標，在這沒有批評，只有學習。

三是反思。直接經驗與反思結合更有效。以下幾點是關於OKR週期結束時的反思：

我是否完成了所有的目標？

如果是，是什麼促成了我的成功？

如果沒有，我遇到了什麼障礙？

如果我要重新寫一個完整的目標，需要做什麼改變？

我學到了哪些經驗，可以幫助我更有效地制定下一個週期的OKR？

對OKR進行總結，既要回顧過去，又要展望未來。上季度未完成的目標有可能會轉移到下一個季度，重新匹配一組全新的關鍵結果；也有可能這個目標就過時了，拋棄它更為合適。良好的管理判斷能力是最重要的。

4. 挑戰自我

OKR不和評價直接掛鉤，希望讓員工丟掉包袱釋放員工挑戰潛能，讓員工敢於冒險，實現突破性創新，而非僅僅實現守成式成績。

1）目標越有挑戰性，產生的結果越佳。

2）不是所有挑戰性目標都是不同尋常、天馬行空的，有時候也是普通的工作，但達到了不同尋常的水平。

3）挑戰性目標有利於塑造創業文化，迫使人打破思維侷限。

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樓上的解答都很專業，我就不寫了，關於如何設定OKR，我來個接地氣的理解吧

O：我要去哪裡

KR：我怎麼知道我已經達到那裡

E（執行）：我要怎麼達到那裡

末尾，給大家總結了一套正規化，1:1比著抄就是了！！！

OKR：用結果來衡量過程首先,什麼是OKR

大家可以簡單的理解為「制定目標的一種方式」，學名目標管理法，適用於任何組織和個人。

設定OKR的目標，除了要滿足有挑戰性、明確、可衡量、責任到人、相互關聯等條件以外，必須注意的一點就是：

千萬不要把手段當成目標！！！否則，執行就會偏離目標，結果跑偏！！

設定OKR目標

用結果來衡量過程

OKR作為目標設定的最佳實踐的工具，是透過結果去衡量過程的方法與實踐。不同於1個數字或者1段文字式的目標，3個要點必須掌握：

① 目標應該是重要的。對於任何一個組織或個人來說，待辦的任務清單有很多，但是什麼是重要的？我們必須學會做出艱難的選擇：

對100個好主意說不，將目標聚焦在2~5個。

② 關鍵結果是對目標的衡量。如果你不能衡量它，它就會變得不重要。關鍵結果就是基準，就是監測我們如何達到目標。

目標是“你想要的”，而關鍵結果不僅僅是“答案”，更重要的是告訴大家，你該“如何完成目標”。

融合OKR的思想，將重要的事情目標化、目標衡量結果化、執行更富挑戰化，這就讓所有人清晰而不至於模糊，

小貼士

目標如何撰寫？正規化為鑑（收藏）

初次使用WikiWorks，分解戰略制定目標是第一步，但大多數使用者往往也是卡在了這一步。

很多新手使用者，都表示“制定O幾乎是無解”。

畢竟，推行數字化轉型需要每個人都有極強的自我管理意識、使命感，因此，尋找“目標”或自我價值的過程肯定不是那麼“簡單”。

在這裡先給大家看幾個標準案例，如下：

O1：最佳化成本結構，提升公司盈利

O2：跑通SasS雲服務模式，實現可持續增長

O3：完成A輪融資，滿足團隊成長需要

如何能寫出這樣的目標呢？關於目標的撰寫，我們為大家總結了一套正規化：

格式要求：

副詞+形容詞+動詞+名詞

具體特徵：

鼓舞人心，可達成，本季度可執行，團隊可控制結果，對業務有價值。

撰寫正規化：

目標=動詞+名詞

目標=動詞+形容詞+名詞

目標=副詞+動詞+名詞

目標=What（動詞+名詞）+Why（動詞+名詞)

說到底，制定O就是一件不容易的事情；有了正規化，也不能保證就一定能寫出好的目標。

WikiWorks作為一套基於OKR框架設計又十分注重OKR的執行過程的管理工具，需要每一個人多多使用，每日實踐、分析，才能順利幫助大家對目標閉環式管理，實現目標落地。

OKR作為績效管理工具，先是在美國網際網路公司實施，然後拓展到全球，現在在中國也是如火如荼， 很多公司都引入OKR來代替KPI。

那什麼是OKR呢？OKR由英特爾公司發明，並由約翰·杜爾將其大眾化，OKR與OKR工具被多個公司採用，包括百度、Uber、谷歌 、MongoDB、LinkedIn 、推特 和Zynga。

O代表目標（Objective）， 目標是驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔的描述，用來衡量我們要做什麼。

KR達標關鍵結果（Key Result）,關鍵結果是一種用於衡量目標達成的定量描述，用來回答我們是否達成目標。

OKR迫使我們把模糊的地方具體化，不斷把目標定義轉化為清晰，可實現的結果。這是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長，可衡量的貢獻上。

怎麼設定OKR？

1） 建立OKR前的準備

第一，想明白為什麼要實施OKR，並獲取高管的認同和支援

組織中有大量的管理框架，如目標管理，個人績效管理計劃，領導力發展計劃，平衡積分卡等，如果多加一個OKR，面臨增加管理複雜性問題

為什麼要增加一個OKR，一些理由是不可接受的，例如我們希望從優秀到卓越，我們希望取得最好的績效，谷歌在用OKR。要找到獨特的實施OKR的理由，比如提升大家對公司整體目標和戰略的認知，比如獲取更大的市場份額。

第二，想明白在那個層面實施OKR，選擇標準是判斷依據是標杆示範作用的效果，例如在最受CEO關注的業務板塊實施OKR。必須一炮打響，才能獲得組織認同

第三，把使命和OKR結合起來，OKR有點特別強調短週期執行，但是OKR也帶來短視的風險，OKR必須反應公司的意圖和長遠目標，必須反應公司的戰略甚至使命願景

2）建立好的目標（Objective）

第一，目標鼓舞人心，要有一定挑戰性，鼓舞大家達成更高的績效

第二，可達到的，不能過度挑戰，否則鼓勵大家鋌而走險， 最好是跟一個人頂起腳夠得著的。

第三，以季度為週期，不能過於短時，但也要能相對靈活挑戰

第四， 在團隊可控範圍之內，目標的完成與否都是實施OKR團隊可以獨立控制，否則就會推脫責任

第五，有商業價值：對企業戰略有所貢獻

第六，定性的：相比於關鍵結果，目標更多是定性。

3）建立好的關鍵結果（Key Results）

第一，KR，關鍵結果是定量的，可以用數字衡的。包括定量，具體，有挑戰，自己制定，基於進度的，驅動正確的行為表現。和之前好的目標的標準相對應。

第二，OKR的精髓在於協同一致，O和KR是一致的，定性和定量是統一的。

第三，設定OKR的打分，頻度，數量和制定流程

打分，OKR並非1.0最優，而是0.7左右。如果僅僅0.3，要去反思目標設定有問題。頻度：網際網路公司或硬體公司，根據產品的開發節奏來。數量：精簡，保持2～5個目標，每個目標2～4個KR制定流程，CRAFT框架，即建立Create， 精煉Refine, 對齊Align, 定稿Finalize, 釋出Transmit。

制定完了OKR，關鍵是執行，所以高層的支援非常重要。 使用PDCA來監督OKR的執行情況，並且最佳化OKR。

眾所周知，OKR是一種十分實用且現代化的目標管理辦法，它可以讓整個組織（不論是數萬人的大型公司還是隻有幾個人的創業團隊）目標統一，讓團隊在一致的目標上快速前進。

OKR 的定義不再贅述，樓上的小夥伴們基本都做出比較標準的解釋。小輕從OKR的作用和實踐案例出發，班門弄斧與各位分享下：

OKR用於定義目標和跟蹤結果，有助於圍繞可衡量的目標達成一致和參與，舉例來說，開車的目的是去某個地方，那麼OKR是車輛，KPI是儀表板，OKR是使汽車最終到達目的地的關鍵，而KPI則是如實反映在駛向目標時的執行狀況；在管理業務時，僅憑自己拍板決定KPI是遠遠不夠的，每個企業都有自己的計劃和預算，這些通常是基於KPI的預測，而過去的工作以及今年的目標或預期，這就是OKR有效發揮作用的地方。

OKR是一種十分實用的目標管理辦法，它可以讓整個組織（不論是數萬人的大型公司還是隻有幾個人的創業團隊）目標統一，讓組織在一致的目標上快速前進。制定OKR本身就是一個思考和溝通的過程 ，從開始制定、修改完善到最終達成目標，整個Progress都是高頻地圍繞OKR工作，週會、OKR Review、OKR制定等等。我們以某網約車業務為例，如下圖：

完成目標只需要兩步？

是的，完成目標只需要兩步。

1.制定目標

隨著現在網路的普及（TIMI，吃雞太好玩了），使得墮落成本太低，墮落方式太多了。只要拿上手機就會”漸漸地忘記 趕不上明天，漸漸的忘記，忘記了時間.......“

所以現在制定短期目標一般是這樣的：

目標：這週六早上去爬山

獎勵：吃一次大餐；

懲罰：罰自己跑800M或者一週晚上都不吃飯？

這樣可能有用，但是大機率會出現週一制定的目標，到了週三會出現”嗯？周幾去爬山？爬什麼山？“到了週五可能就是”終於熬過來了，明天就放假，朋友們王者峽谷見，P城集合。什麼？爬山？誰去爬山？“

為啥不用OKR模式制定這個目標呢？

目標O：這週六早上去爬山；

KR1：週一到週五每天晚上11點睡覺，6起床；

KP2：早上做半小時熱身運動；

KP3：熟悉爬山路徑做好記錄；

每天都有可實現的KR，每天都會給自己明確的方向和動力。這樣不會讓輕易放棄目標也不會丟失方向。週一制定的目標，週一到週五會慢慢實現，到了週五”TIMI？我都為爬山做了一週的功夫了，你叫我TIMI。等我回來再玩，朋友們“

目標（Objectives）關鍵指標 （Key Results）

所以OKR到底是什麼？

OKR即目標與關鍵成果法，由管理大師彼得·德魯克 1954 年提出。

1971年，安迪•葛魯夫基於MBO提成Intel的目標管理方法iMBO，是OKR的前身和雛形，由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。

讓團隊可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

國外的Facebook，Twitter，Amazon；中國的阿里，騰訊，華為等都在使用。

這麼多名企的使用，說明OKR管理是非常可行的。

OKR管理模式相比較KPI來說屬於更高階的模式，依靠使命感和企業願景驅動員工實現自我驅動，自我管理。是的，這是一個企業管理的工具，跟KPI類似。

對個人有用嗎，什麼好處呢？

明確方向

能夠明確自己努力的方向，讓自己能夠找到適合當前階段的事情。不會進入偶爾的“空窗期”

自己對自己負責

增強信心

一步步完成當前目標能夠增強信心，讓自己能夠更加堅定的完成更大的目標。

怎麼制定個人OKR？

1. 我想做什麼？我今天，本週，本月，本學期，本年或者三年五年的目標。

2.我需要怎麼做？

KR1)完成目標需要做......

KR2)完成目標需要做......

KR3) 完成目標需要做......

注意，KR可以定多個，但是建議3-5個最佳。且每個KR是要可以量化的，量化單位最好是次，份，天。可以自己隨時知道進度如何就行。

合格的的OKR設定需要遵循SMART原則，也就是

Specific（具體的）Measurable（可衡量的）Attainable（可實現的）Relevant（相關的）Time-Based（有時間限制的）

如：

目標：我想這個暑假考駕照；

KR1):每天花費半小時學習科一到科四的理論知識；

KR2):每天堅持練習半小時車

KR3):熟悉考試的每個考點並且記錄下來

這樣每天都可以評估自己的關鍵結果，所以也就不會那麼容易想著放棄了。

2.執行目標

透過（戴明環）PDCA迴圈 即計劃，執行，檢查，處理來不斷反思總結，提升效果。

以上四個過程不是執行一次就結束，而是週而復始的進行，一個迴圈完了，完成了已經完成了的KR，未解決的KR進入下一個迴圈，這樣階梯式上升的。

1、P (Plan) 計劃：前面我們已經認認真真的確定好目標了。

2、D (Do) 執行：每個關鍵結果要認真執行。

3、C (Check) 檢查：總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

4、A (Act）處理：總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標準化；對於失敗的教訓也要總結，引起重視。下次改進。

選擇決定命運，認知決定選擇。只有梯子搭對了牆，努力爬才有意義。只有努力的方向對了，努力才有意義。