企業所高薪聘請的高管一定會有他的過人之處不然也不會被企業所青睞，一個企業沒有一定的識人能力就不會稱之為企業！我認為企業對於自己所聘請的高管一定是充滿期望，期望高管能人盡其才帶領企業走向更高層次的發展格局！但是我認為不一定就能提高企業的績效分析理由如下！

其一高管的性格和能力是否匹配，相信作為一個高階管理者肯定有過人之處，無論是受教育程度，個人職場閱歷，還是處事能力，個人的情商高低都是決定著以後會領導者企業走向哪一條道路！處事能力是死板還是靈活，部門與部門之間的銜接是否完美等等因素都會制約績效是否突出！

其二高管只是企業制度的執行者，其中有沒有完美的執行方案，做管理是不是面面都俱到！高管能否快速的融入到企業文化中，能否快速的和上下級達成一個堅不可摧的合作堡壘，能否快速的得到大部分人到認可和支援！眾人拾柴火焰高，獨木難支就算高管能力再強大如果得不到上下級的配合也是於事無補的！

其三高管適應能力是否突出，人品，素質也是重要組成部分不管是在企業裡還是人與人交往中一個人品貴重的人無論走到哪在短時間交往中就能充分融入到新環境中也能用自己如金的品格去影響並感動著周圍的人，一個充滿陽光，充滿正能量的人總會得到別人由衷的敬重和心悅誠服的去執行他發出的指令一個眾志成城的，一個同呼吸共命運的團體會為了更高層次的榮譽而往我的拼命工作的！反之就只會越來越亂！

企業高薪聘請的高管，並不一定能夠提升企業的績效。

不少企業高薪聘用的高管，改善了企業的經營狀況，但也有很多企業高薪聘請的高管並不能夠提示企業的業績，甚至越做越差。

這主要有三方面的原因：

第一，高管豐富的原企業經驗並不適用於現企業。

空降兵高管所具備的經驗都來自於他之前服務的企業，他的這些經驗並不一定適用於現在的這個企業，甚至有可能是有害的。

例如內地某地方超市連鎖公司，從沃爾瑪連鎖超市裡，花高薪挖了一個過高管過來。

這高管來了之後，立即按照沃爾瑪的運營方式對這個連鎖超市進行轟轟烈烈的整改。

但是這個連鎖超市，並不適合應用沃爾瑪的經驗和制度，反而導致經營狀況變差，客戶流失嚴重，營業額大幅下降，一年時間不到這個原沃爾瑪高管灰溜溜地辭職了。

這種情況打個比喻，是把飛機的發動機裝到拖拉機身上，拖拉機並沒有變成飛機，反而讓拖拉機徹底散了架。

第二，企業老闆高薪挖了高管過來，但並不能放手讓高管去對進行改革。

這種情況在民營企業裡邊是非常普遍的。

20多年前的廣東中山，愛多公司老闆胡志標挖了很多的空降兵高管過來，但在財務預算方面，他卻死死抓住不放手。胡志標對那些高管說，一分錢以上的預算都由我來做，一分錢以下的預算和審批你們來做。

這些高薪挖過來的高管，沒有一分錢的財務預算和審批權力，做起事情來束手束腳的，根本就不能夠施展他們的才能。

結果沒多久愛多公司就倒閉了，胡志標也被判刑坐牢了。

第三，新來的空降兵高管，不一定能夠適應企業的文化和制度。

這種情況在中小型民營企業裡邊很常見，老闆高薪挖來的高管，並不能很快的適應企業裡的文化，遭受到企業中層和基層老員工們的集體抵制，這些素質和經驗都是一流的高管，有很多的想法和管理技巧卻施展不開，很快就歸於失敗。

所以企業老闆要注意，你並不是高薪挖來高管就能夠一定提升你企業的績效。

這可不一定！

的確，有不少企業，尤其是私企，在企業遇到發展瓶頸時，往往高薪聘請職業經理人做高管，以圖來實現業績突破，扭轉困境。願望是好的，但往往總是以失望而告終。

心語劉服務過幾家這樣的企業，也和所聘的高管有過工作方面的接觸、配合，多少了解一些箇中緣由。

一、高管水土不服，先進的理念不能有效貫徹。

不可否認，老闆所聘請的高管，在本行業內的確有過人之處。無論在能力、經驗、閱歷、文化程度等方面，可以說都很耀眼奪目。要不，老闆也不會高薪聘請的。

說實話，高管也真心想依託老闆給的平臺，幹一番事業，有一番作為，也不可謂不雄心勃勃。他們往往忽略水土不服的現實，通常會把在原公司的經驗、制度、流程、模式統統搬過來，運用到新公司的生產經營中。但實際效果卻大打折扣，甚至，根本就行不通，出現水土不服的現象。

我所結識的那名高管，來公司前，曾在一家上市公司擔任高管。經驗、閱歷都很豐富，理論水平也很高。老闆起初對他很是信任，將公司的全面工作交給他來打理運作。

這名高管也很敬業，嚴格按上市公司的標準、模式、流程來運作管理企業。每一項工作，都象一本教科書一樣那麼嚴謹、規範、標準。可他哪知道，公司的絕大多數員工，大都是農民工，哪能適應這樣的高標準？牴觸情緒很大，很難執行。新實行的制度、流程等等都形同虛設。這名高管，曲高和寡，自己先進的理念在公司得不到有效的貫徹落實，自己鬱鬱寡歡，員工對他也議論紛紛，老闆也漸漸對他失去了耐心。

二、工資待遇差距大，形成對立。

高管為了使自己能更好地開展工作，不至於單打獨鬥，往往都會帶原來自己的團隊或同事一同前來。在工資待遇方面，通常要比公司老員工要高出很多，在其他福利方面，也有很大的懸殊。這就和老員工形成了兩個不同的陣營，在心理上形成了對立。在工作中就往往會出現摩擦，發生矛盾，形成幫派對立，難以調和，影響整個公司員工計程車氣。

三、老闆用人疑人，不能真正放權。

老闆儘管花高薪聘用高管，儘管也承諾放手讓高管去全面負責打理企業。但是，在老闆眼裡，高管依然是外人，老闆從心理上也不想讓大權旁落，自己去充當看客。尤其是面對性格強勢的高管，唯恐自己駕馭不了，在看著高管剛要打牢根基的情況下，就往往會出面干預高管在人事、財權方面的事務，形成掣肘，進行制約。

老闆這樣做，往往會讓高管在心理上感到失落，也就放不開手腳，不能真正有效地按自己的思路、理念、舉措進行工作了，也為以後合作失敗埋下隱患。

綜上：高管的水土不服，待遇的巨大反差，公司的內部矛盾，老闆的用人疑人，不能充分的放權、授權，都是高管不一定能提高業績的因素。

作為公司老闆，要想提高公司業績，練好內功是根本，不應將寶押在高管身上。即使聘用高管，也要量力而行，更要會用、善用、用對、用好，充分發揮高管應有的作用才是。

不一定哦！

企業聘用人才跟男人找媳婦一樣，孩子生出來之前都沒法確定到底能不能生，生出來的是男是女！

看人是一個很難的事，老闆看人一般會看這個人之前的成就，以此來判斷未來是否也能有所成就，當然這沒有錯，因為畢竟這個套路的成功率一般來講還是比較高的！高薪聘請，說明這位高管之前是有些成就的！

但企業能不能提高績效，這屬於未來的事，用過去的成就推斷未來的績效是不可靠的。原因有以下幾點：

也不知道是誰說的“切莫把平臺當能力”，說明一個人的成就至少一半的功勞可能都是平臺的！所以，該高管之前在某某知名企業做得很不錯，也許只是說明了他適應了那個平臺的規則，抓住了那個平臺發展的機遇，在平臺的助力下他被推上位了，僅此而已！

也有些人天生就是創造平臺的，平臺就是他創造的，這能力可信了吧？其實也未必！所謂門當戶對，你讓一個做成網銷平臺的人去做線下的酒店管理，估計十有八九是幹不成事的！

人生而有使命，尤其是高階人才，他們的使命感更強，價值觀的力量也更強大。而組織雖說不會說話不會走路，但也是一個擬人化的“人”了，也有思想有信念。高管的理念與組織的理念背離，高管起初肯定是想改變一切，但結局往往是他被改變！打個比方，高管是個很有情懷的人，想拯救全人類，而企業的信念只有一個，就是往死了掙錢，那結局可想而知了！也有他改變組織的，這種成功的案例很少！

那怎麼才能找到一個能提升公司業績的高管，而不讓高薪白白浪費掉呢？

關注三點：

1、他之前的成就是如何獲得的？他占主導地位嗎？

2、他之前所處的業務領域跟眼下的業務領域有銜接的部分嗎？他跨入一個新領域需要多久？

3、他對自己人生的定義是什麼？能跟公司“尿一個壺裡”嗎？

不一定。如果外聘的高管確實是企業需要的，也能適應企業的環境，在企業也能發揮作用，就一定能提高企業的績效。如果外聘的高管能力不足、眼高手低，或不能適應企業的環境、不能融入企業，或不能發揮作用，這樣的外聘高管就不能提高企業的績效。

所以需要不需要高薪聘請的高管，是要根據企業自身情況和有沒有合適人選而定，不可千篇一律。

比如我們公司，最近因為要開拓社群方面的業務，找來了一位原本做企業培訓的老師來負責整個專案。

然而專案進行了有一段時間，效果不太明顯，而且她帶領的是我們公司比較老的兩個員工，新員工帶領老員工，這對老員工的心理落差有多大可想而知。

所以老員工也出現了很多負面情緒。

當然，單論高薪聘請的高管，能不能提升績效這件事情，不論能還是不能，都有所片面，因此我們還需要深究其“因”，才能更好評判其“果”。

第一個問題就是，企業為什麼需要從外部聘請高管回來提升業績？

雖然說每一家企業都有每一家不同的情況，但總體來講，不外乎幾個方面的原因：

第一，無內部人才可用。人才培養跟不上，人才梯隊跟不上，這是很多中小型企業很悲哀的事情。企業為了快速達成某個目的，而更願意從外部招聘高管來實現自己的目標。

這就好像人得了急病，下重藥醫治一樣，雖然能夠取得一時成果，卻無法根本上，解決人才培養的難題。很容易提升了一時業績，卻造成以後長時間的業績低迷。

第二，正在創業，沒有人才。這個問題相信很多創業者都有遇到過，特別是創業初期，雖然有很好的創意和技術，但是缺乏市場能力，會成為阻礙創業發展的障礙。

從外部招聘人才，有利於快速彌補自身缺點。

第三，正在進行的專案難度較大，而聘請的人才有經驗。那麼這個問題就值得商榷了。相信人才有經驗，能力是企業所需，才是所有企業招聘高管的根本原因。

但只有這一個方面，是不是就足以讓我們進行聘請？我想，還需要多維度去思考。

對企業來說，從外部高薪聘請的人才，首先是一個治標不治本的方法。

企業要獲得良性發展，根本上需要大量的人才，特別是現在快速發展的外部環境，需要源源不斷的新鮮血液。

但高薪聘請人才，很容易造成治標不治本的現象，能取得一時功效，卻無法長久保新，因此從根本上講，企業還是需要一套自己人才培養體系。

自己培養的人才，不僅對企業忠誠度更高，而且更熟悉人事和環境，有利於協作，處理事務效率也會更高。

其次，高薪聘請高管，會打破企業內部的薪資和人事結構，造成其他員工的不滿。

如果高管不能快速拿到結果，很容易因為造成老員工的不屑，造成不和諧的氛圍，更有甚者，造成內部撕裂。

再次，高薪聘請的高管，比較不容易適應企業環境。雖然說高薪聘請高管也相當於新人如紙一樣，會有一個熟悉的過程。

但聘請高管是需要其快速上手，快速達成業績，這種急迫性也會導致高管沒有那麼多時間去熟悉工作流程和人事架構，從而難以開展工作。

最後，心態問題。心態不能同步，是外聘高管最致命的問題，我見過很多從外部聘請回來的高層管理者，大部分都有光鮮的履歷，很容易產生“持才傲物”的心態。

工作中這種心態，讓高管更不容易接受別人的意見，也就更難融入環境當中了。

因此，在聘請高管的時候，不能單單以能力去評判。還需要從企業內部，和高管其他素養做比較。

比如企業有沒有完善的工作流程，和監督流程。有了做事的規則和監督的流程，至少可以保證，高管在不能夠損害公司利益的情況下，有最大的自由空間去做事。

企業有沒有足夠的耐心，去等待成果？最怕就是企業老闆的格局不夠大，做任何事情都追求快速的結果，不肯給時間，這才是導致人才流動大，企業發展不迅速的重要原因。

要知道，當年馬雲等王堅的“阿里雲”，足足等了10年，每年投資十個億，才有了今天雲服務系統世界排名前三的“阿里雲”。

其次，還需要綜合考量高管的性格，抗壓，情商等方面的能力，這需要企業老闆在平時與外聘高管接觸的時候，對其有一個全面的認知。

最後，當高管進來之前，老闆需要把企業情況，為什麼聘請高管的原因，高管的塑造，以及這件事情對大家有什麼好處等等，把情況說明白，以免員工不明不白，增加對公司決策的牴觸。

當然，在外聘高管進來之後，最好避免讓新高管，領導一大群老員工的情況。

老員工畢竟資歷比較久，處理公司事情更多，更熟悉情況，對公司貢獻是看得見的；而外聘高管，因為還沒有體現成績。

所以，當老員工看見新同事指揮自己的時候，難免心裡面會有不服氣的情況，導致心態失衡。團隊中將帥不和，也就產生互相扯皮，互相不合作，影響團隊和公司發展。

企業高新聘人兩個困素，一是有真本領的人才，為企業創新，另一類並不考慮本人的能力，而是搞關係好辦事，開綠燈。有了這兩種關係就是巨無霸，可橫行於天下了