組織設計的基本程式

第一要素，勞動分工，這是組織涉及程式的根本。管理者需要梳理哪些工作是需要完成的重點工作，哪些工作是最佳化工作的工作，哪些工作是其他工作。勞動分工主要在於把組織的目標分解到個人，確定每個人所能完成的工作。這時要注意的是管理者需要在勞動分工的時候著重關注如何分工、分工到什麼程度、工作量的大小。當然，如果由於分工的不合理使得員工產生厭倦、疲勞、壓力、低生產效率、劣質品、曠工、高離職率等現象，管理者則應重新考慮分工的問題。

第二要素，部門化，主要任務是將分工到個人的工作有機的組織在一起，使得各項工作互相補充，產生更強的組織協同效果。對於不同的企業，為了提高工作效率，根據管理的不同需要，管理者在勞動分工的基礎上會將相同或者相似的工作有機的組織在一起，形成一個專業化的部門。專業化的部門比較常見的有以下幾種：

功能部門化：這就是比較傳統的根據部門職能作為依據進行劃分，比如說對於企業來講主要包含業務以及銷售、人事、財務等職能部門。這樣的部門劃分較為單一，但部門內部的工作職責都很相似。所謂直線職能制主要就是按照部門職能劃分的部門。

過程部門化：按照生產工藝或者某一生產線產品確定每一階段的，按階段來設定部門和機構，要求每個部門只負責整個過程中某一階段的工作。打個比方，製造型企業中出現的各種車間：鈑金車間、精工車間都是按照產品工序所做的部門化。

產品部門化：指按照不同的產品組成事業部門，可能針對某一個產品的事業部及含有業務人員，也含有相關產品的研發人員和職能人員。從而形成事業部制。

根據不同的部門劃分方式，會產生不同的組織結構，傳統的組織架構經過企業不同階段戰略重點的發展有以下幾種：

直線參謀制：直線制的最佳化形式，直線制是以職能劃分部門，這種劃分方式優勢十分明顯，就是相同工作的成員組合成一個部門，彼此間交流工作比較容易，決策迅速，集權性高。但是部門與部門之間的交流溝通壁壘較高，權力集中在上層，缺乏靈活性。

事業部制：事業部制往往是以產品、區域或是客戶等劃分的部門，這種部門內包含有關該產品（區域或客戶）的一切相關人員，這種劃分方式權力相對下放，每個事業部根據不同的產品（區域或客戶）有一定的自主性，溝通和反應也相對敏捷。

矩陣制：這三種部門劃分方式經過發展之後，可能形成矩陣似的組織架構形式，這種組織形式結合了上述兩種形式的優勢，不僅反應迅速，還可以從兩個維度加以管理，積極的對市場的變化作出反應。

網路制組織結構：網路型組織結構是一種只有很精幹的中心機構，以契約關係的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。作為一種較小的新型的組織結構，它使管理對於新的技術、市場與競爭有更強的適應性和靈活性。

管理幅度

管理幅度是一個領導者所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數量，說白了，就是管理者的管理能力再強，其管理的人數也要保持在一定範圍之內，通常是5-7名，如果超過這個範圍，單獨靠一個人可能就會比較吃力了，就需要在中間加上一個層級。層級變多之後，就形成了組織的縱向結構（金字塔型），這樣的組織結構容易出現官僚主義，雖然可以管理更多的人，但卻使得決策效率下降，無法瞭解到業務一線的真實情況。根據企業對於管理幅度的需求，可以設計出加大和縮小管理幅度的組織結構。

如果加大管理幅度，很多企業選擇扁平化的組織結構，這就需要企業依靠規章制度，將員工平時在工作中出現的問題或者經驗寫在制度之中，新來的成員也能快速融入，管理者也就減少了管理成本。扁平化的組織結構更利於上下游溝通，保證了組織的靈活性。當然，其缺點和不足也同樣存在，一是不便進行有效監督和控制，加重了交叉聯絡的負擔，二是容易突出下屬的特權和部門的利益。

如果縮小管理幅度，就會增加層級，這樣就形成了垂直型組織結構。垂直式的組織結構中由於權力掌握在最高層手中，所以具有高度的權威性和統一性，決策和行動都比較迅速。但是缺點也顯而易見，高層無法熟知一線的問題，缺乏靈活性與適應性，且管理費用也較高。

在明確了組織結構的劃分與管理幅度之後，管理者必須識別哪些任務可以授權，對於管理者來說，他們必須清楚下屬對時間的分配，進而確定哪些職能和責任可以授權他人來完成，由誰來完成能夠產生更好的效果，然後授予下屬完成任務所必需的權力和資源。

這一點要注意的是授權物件一定要組織的大部分成員充分認可，避免管理者根據遠近親疏自己判斷陷入誤區。就拿谷歌來說，如果一個團隊需要一個領導者，那麼這個領導者需要團隊內所有人的認可，因為如果有人無法認可其領導者，那麼會影響到整個團隊的工作效率。最後，在明確下屬責任的基礎上對授權進行監督和控制。當然管理幅度在下屬積極性較高的基礎上確實也是能夠加大的，所以這一點需要的是管理者是否能夠注意到人性、下屬情緒變化以及如何提高主觀的積極性，這樣也能夠一定程度的增加管理幅度。

獲取需求-需求分析-使用者定位-需求修正-草稿設計-細化設計-產品評審-最佳化設計-視覺設計-產品測試-完成設計-視覺定稿

作為禮服設計師，我的設計組成是，公司品牌定位，和風格方向，在根據客戶群體分析，根據公司的品牌定位，設計開發新的產品線

組織設計通常可分為以下幾個步驟：　　(1)工作劃分　　根據目標一致和效率優先的原則，把達成組織目標的總的任務劃分為一系列各不相同又互相聯絡的具體工作任務。　　(2)建立部門　　把相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應部門。這樣，在組織內根據工作分工建立了職能各異的組織部門。　　(3)決定管理跨度　　所謂管理跨度，就是一個上級直接指揮的下級數目。應該根據人員素質、工作複雜程度、授權情況等合理地決定管理跨度，相應地也就決定了管理層次和職權、職責的範圍。　　(4)確定職權關係　　授予各級管理者完成任務所必需的職務、責任和權力。從而確定組織成員間的職權關係：　　①上下級間的職權關係——縱向職權關係：上下級間權力和責任的分配，關鍵在於授權程度。　　② 直線部門與參謀部門之間的職權關係——橫向職權關係：直線職權是一種等級式的職權，直線管理人員具有決策權與指揮權，可以向下級釋出命令，下級必須執行。 如企業總經理對分公司經理，學校校長對系主任。而參謀職權是一種顧問性質的職權，其作用主要是協助直線職權去完成組織目標。參謀人員一般具有專業知識，可 以就自己職能範圍內的事情向直線管理人員提出各種建議，但沒有越過直線管理人員去命令下級的權力。　　(5)透過組織執行不斷修改和完善組織結構　　組織設計不是一蹴而就的，是一個動態的不斷修改和完善的過程。在組織執行中，必然暴露出許多矛盾和問題，也會獲得某些有益的經驗，這一切都應作為反饋資訊，促使領導者重新審視原有的組織設計，酌情進行相應的修改，使其日臻完善。

設計的一般過程：1.發現與明確問題；2.制定設計方案；3.製作模型或原型；4.測試、評估及最佳化；5.產品的使用和維護。

組組設計的基本流程屬於設計管理的範疇，設計管理可以分為對具體設計本身的管理和整個設計過程中各種因素的管理。對於具體設計本身的管理基本流程為設計需求-設計策略-設計定位-設計概念-原型設計-設計測試-設計呈現等等。 而對於整個流程因素的管理涉及到參與設計的各個人員和相關部門的管理，包括市場部、設計師、工程師、銷售部、財務部等關於整個設計過程的管理。這兩方面的目的是服務於使用者的需求，為了解決具體設計問題，讓整個設計過程充滿創意和效率。

不太清楚你想要知道的是哪一塊行業領域。服裝行業來講的話，

品牌公司大致流程是可拿每季節的訂貨會結束作為一個點。分析本次訂貨會情況，組織市場調研，暢滯銷款式分析，競爭對手產品情況，流行趨勢收集，新的面輔料收集，確認本季公司新品開發定位和風格方向，色彩趨勢，款式趨勢，定位消費人群，主題形成，配發設計任務，取樣需求，產品大類各價格鏈，計劃好上市波段。基本就是前期的準備工作了，接著就是設計稿/成衣/改版/系列性/主題/等一系列緊張的工作了。

如光從組織設計來講，這是個動態的工作過程。那麼就是定義—設計理論—設計要求—設計分類—影響因素—設計重點—設計結果—設計實現