我覺得企業持續改善的動因就是企業需要不斷的成長和進步，但是，在這個過程中會有各種各樣的問題和不完善的地方，所以，企業需要持續的改善

以前是由供到需，如今是由需到供。

市場的需求導向企業持續改善，包括您企業的商業模式如何重新做規劃，再到您的組織架構怎麼變動來適應市場的變化。內部組織怎麼去做最佳化和改進

企業和人一樣，都需要持續成長和進步。我們從內外來看。內因是促進生產力，這個很好理解，當一個團隊習慣某種環境，在無壓的情況下，整個團隊都是機械式的代謝生存，並且容易滋生多種問題，比較形象的是當年的國民政府。外因很簡單，市場導向。隨著網際網路技術的進步，企業面臨多重考驗，消費者群體的轉移，共享資訊的發展，消費群體的技術成長，這些導致消費者對企業的依賴度不斷下調，反過來由於消費者開始消費精神消費，對企業的期望值在不斷上調，企業導向也變為市場導向性。

企業持續改善的動因就是不斷地降低成本，提高效率，增強獲利能力。效率改善的方法有很多，做一些改善專案，一些新技術的使用，流程再造等等，都是改善的一些很好的工具。

持續改善是企業謀求發展和保持競爭力的永恆主題，其動因來自於企業的持續發展需求。

當今時代，企業要進行改善，就得從持續創新開始。下面就從三個方面，談談我的觀點：

一 、組織創新——改善組織模式，企業搭建資料雲臺，一面匯入使用者，一面匯入創客

企業要發展，就需要不斷地滿足使用者需求。在網際網路時代，使用者需求呈長尾分佈，且無限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式進行匹配。於是，“扁平化”成為應有之義，企業不斷地減少自己的決策層級，不斷地向一線授權。當扁平化到極致，企業成為一個平臺，員工成為了平臺上的無數創客。如此一來，創客嗅到使用者的需求，再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動，大家按需聚散，組織變得更加靈活。

企業需要構建一個大資料平臺，大資料的最大特點就是隨時線上，所有的活動都會被資料化，沉澱在平臺上。有了這個平臺，企業只要開放使用者介面，就可以與使用者互動，最大程度發掘出需求；同時，企業只要開放創客介面，所有的優秀者都可以進入平臺發揮作用（創業）。

這才是企業組織在網際網路時代的終極狀態。

二 、激勵創新——內部市場化驅動“創客行為”

海爾執行長張瑞敏對於創客的定義——具有創業精神的人。如何激勵員工主動展開“創客行為”？內部市場化模式是最直接的辦法。

一旦將激勵下沉，將員工變成經營型創客，每個人都經營這一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個人的錢都是自己掙出來的。

這種模式是如何運作的？當一個創客發現了使用者需求，而他自己顯然無法滿足，此時，他就可以作為發起創客找來適合的合夥人成立一個“FIRM”（企業平臺上的模擬公司），建立“合夥人關係”。這個“FIRM”也能迅速找到其他的內部供應商，建立“外包關係”。這樣一來，所有的資源都隨需求被迅速調動，連線成一條高效的價值鏈。無論是“合夥人關係”還是“外包關係”，都是以“金錢”作為載體的強激勵，都是沒有衰減的，鏈條上的所有節點上的創客，都是在“為自己打工”。

現實中，在這個方向上實踐的企業很多，最典型的是海爾，他們是徹底的內部市場化改造。任何一個部門，一個創客都必須要找自己的使用者，找不到使用者就證明這個部門或創客沒有價值，就會被企業淘汰。

對於內部市場化，有兩個典型的誤區：

1.全員持股

真正有效的治理模式，資源價值、調動資源的權利和和獲利一定要三點一線。但全員持有公司的股票後，單個員工沒有辦法決定公司業績，即使他個人決定了公司業績，也沒有辦法獲得公平的回報。所以持股的物件一定不能是公司的股權，而是創客們自己的業務的股權。換句話說，一定要激勵下沉！

2.阿米巴模式

阿米巴之間不是用貨幣進行交易，而是用虛擬的貨幣訊號，但阿米巴模式並沒有將激勵下沉到員工的單元，部門經營的業績也不會為員工帶來經濟的收益。

三、 技術創新

技術創新是企業未來發展的主要利潤所在，而不是市場的規模有多宏大。馬雲曾在各種大會上不斷地強調，技術創新對於企業乃至國家的重要性。

目前第三次科技革命即將到來，舊有的生產關係，存在“研而不發，發而不用，用而不靈”等問題，因而今天創新的主戰場不在大專院校、科研院所，而是遍佈企業。只有在競爭的第一線，才有可能誕生最先進的技術。企業與科研院所雙劍合璧，就是產學研用一體的新生產關係。

此外，資料的重要性毋庸置疑。擦亮眼睛吧，過去靠資源創新的時代已經不存在了，取而代之的則是依靠資料創新。