"所謂萬達商業模式指“訂單模式”即先談好招商，再開始建商業物業，以保證後期開發後能快速投入使用，降低了招商風險，也有利於回籠資金。

萬達現在採用的是第三代發展戰略為投資開發城市綜合體，以“一座萬達廣場，一座城市中心”為品牌價值定位，選址在城市副中心或未來發展中心，透過大型商業、寫字樓、住宅結合開發，提升區域價值。開發一期多為住宅，透過住宅銷售回籠資金，開發商業接與寫字樓，同時住宅也為後期的商業提供了消費群體。",,,,

一般所說的萬達商業模式指“訂單模式”即先談好招商，再開始建商業物業，以保證後期開發後能快速投入使用，降低了招商風險，也有利於回籠資金。

萬達現採用的第三代發展戰略為開發城市綜合體，以“一座萬達廣場，一座城市中心”為品牌價值定位，選址在城市副中心或未來發展中心，透過大型商業、寫字樓、住宅結合開發，提升區域價值。

開發一期多為住宅，透過住宅銷售回籠資金，開發商業接與寫字樓，同時住宅也為後期的商業提供了消費群體。

拓展資料

萬達集團吸取了前兩代萬達廣場開發的教訓，學習國外開發城市綜合體的經驗，推出第三代萬達——萬達城市綜合體產品。透過住宅，公寓、寫字樓、商業外街等可售物業的回籠資金，支援購物中心的開發與運營，有效解決了現金流的問題。憑藉這一模式和萬達強大的執行力，快速在國內複製並取得了階段性的成功。

建築平面規劃上，透過室內步行街和中庭，經過科學合理的動線設計將功能不同的主力店有機地聯絡起來，互相補充，人流共享。一條室內步行街，把萬達百貨、國美電器、大玩家、大歌星、萬達影城等主力店及其他品牌店有機串聯。

可以說，這條室內步行街，是萬達購物中心的靈魂。功能組合上，考慮各類別主力店經營的特點，營業時間的差別，經營產品的類別，以及目標消費群體的類別等特點進行科學組合，形成聚留效應共享共贏。

節點空間上，將各個中庭、廣場等特色節點空間有機地組合起來，佈置特色餐飲、休閒咖啡茶座等，使主力店與步行街有多種多樣的交流方式，豐富建築空間的商業感覺。

所有主力店、步行街的垂直交通均與地下停車場有著十分便捷的聯絡，結合功能分割槽，透過清晰的VI導視系統，極大地方便顧客出入。

萬達室內步行街通常為三層，根據地塊形狀及規模，一般呈“U”型或“L”型，全長約300-400米，室內步行街出入口一般通向不同城市道路。入口和出口多樣化，吸引城市各方向客流，起到很好的引流的作用，消費：安全，廣泛，便利，成就了現在的萬達名片。

一般所說的萬達商業模式指“訂單模式”即先談好招商，再開始建商業物業，以保證後期開發後能快速投入使用，降低了招商風險，也有利於回籠資金。

萬達現採用的第三代發展戰略為開發城市綜合體，以“一座萬達廣場，一座城市中心”為品牌價值定位，選址在城市副中心或未來發展中心，透過大型商業、寫字樓、住宅結合開發，提升區域價值。

開發一期多為住宅，透過住宅銷售回籠資金，開發商業接與寫字樓，同時住宅也為後期的商業提供了消費群體。

在比較發達的地區，在比較中心的位置，建設一個集住宅，商業，娛樂，為一體的綜合體專案，進行銷售，租賃等業務，可以統稱為萬達模式。

萬達商業模式的特點主要在其三個方面的創新，分別為：價值主張的創新，運營體系的創新和盈利模式的創新。

萬達商業模式的特點之一為其價值主張的創新，主要表現為：

（1） 萬達在經歷了十多年各個行業的探索之後，針對消費升級的趨勢，最終確定了商業地產，向消費者提供整合了零售，居住、娛樂、等城市功能齊備的符合居住的城市綜合體。

（2） 透過簽訂聯合協議和技術對接，確保開發的商業地產符合商戶的訴求。

萬達商業模式特點之二為運營體系的創新。表現為：

（1） 業務一體化：就是將商業地產的投資、建設運營，由萬達全部完成。這個模式的優勢，並非賺三個環節的錢，因為，如果你在三個環節都屬於規模小，角色不重要的參與者，那麼也不可能獲取超額利潤。

萬達業務的一體化實際上實現了：

a. 將客戶的需求貫穿到產業鏈中，讓產業鏈中的所有環節都圍繞使用者的所有需求，從而明確企業自身的定位。

b. 產業鏈的三個環節可以產生資金融通、需求確定性、範圍經濟性，等協同效應。

c. 一體化能夠讓萬達在地產高速發展期獲得充分的行業紅利，

（2） 萬達建立了運營導向中央集權式的管控體系，體現在戰略、投融資、招商、規劃、運營等方面高度集權。並且構建了將城市節點、業務系統節點、商場樓盤節點納入的集團資訊網路，確保了中央集權體系的效率。

萬達的商業模式特點之三為盈利模式創新，表現為：

（2） 透過先租後建大大降低了資金成本，並確保了建成後的承租率，降低了風險。

萬達的商業模式的成功之處在於將上述三方面創新形成了商業模式閉環，以產業一體化和高效的集團管控為核心，將價值主張和盈利模式的效用充分發揮，從而建立了一個以商業地產為核心的商業帝國。

萬達模式就是萬達商場，萬達酒店等形成的萬達品牌效應。曾經有人說一個城市的萬達廣場的數量體現了一個城市的發展水平。已經產生了這種品牌力，所以萬達可以拋棄重資產，以品牌運營來產生收益！

萬達廣場模式，就是利用萬達品牌效應 在各城市跑馬圈地。再借助政府的影響力獲取融資渠道，最後打造成城市的地標建築。本質上就是商業地產模式，只是萬達強大的品牌效應加速了擴張速度。

萬達現在採用的是第三代發展戰略為投資開發城市綜合體，以“一座萬達廣場，一座城市中心”為品牌價值定位，選址在城市副中心或未來發展中心，透過大型商業、寫字樓、住宅結合開發，提升區域價值。開發一期多為住宅，透過住宅銷售回籠資金，開發商業接與寫字樓，同時住宅也為後期的商業提供了消費群體。

所謂萬達商業模式指“訂單模式”即先談好招商，再開始建商業物業，以保證後期開發後能快速投入使用，降低了招商風險，也有利於回籠資金。

一般所說的萬達商業模式指“訂單模式”即先談好招商，再開始建商業物業，以保證後期開發後能快速投入使用，降低了招商風險，也有利於回籠資金。

萬達現採用的第三代發展戰略為開發城市綜合體，以“一座萬達廣場，一座城市中心”為品牌價值定位，選址在城市副中心或未來發展中心，透過大型商業、寫字樓、住宅結合開發，提升區域價值。

開發一期多為住宅，透過住宅銷售回籠資金，開發商業接與寫字樓，同時住宅也為後期的商業提供了消費群體。

萬達集團吸取了前兩代萬達廣場開發的教訓，學習國外開發城市綜合體的經驗，推出第三代萬達——萬達城市綜合體產品。透過住宅，公寓、寫字樓、商業外街等可售物業的回籠資金，支援購物中心的開發與運營，有效解決了現金流的問題。憑藉這一模式和萬達強大的執行力，快速在國內複製並取得了階段性的成功。

建築平面規劃上，透過室內步行街和中庭，經過科學合理的動線設計將功能不同的主力店有機地聯絡起來，互相補充，人流共享。一條室內步行街，把萬達百貨、國美電器、大玩家、大歌星、萬達影城等主力店及其他品牌店有機串聯。

可以說，這條室內步行街，是萬達購物中心的靈魂。功能組合上，考慮各類別主力店經營的特點，營業時間的差別，經營產品的類別，以及目標消費群體的類別等特點進行科學組合，形成聚留效應共享共贏。

節點空間上，將各個中庭、廣場等特色節點空間有機地組合起來，佈置特色餐飲、休閒咖啡茶座等，使主力店與步行街有多種多樣的交流方式，豐富建築空間的商業感覺。

所有主力店、步行街的垂直交通均與地下停車場有著十分便捷的聯絡，結合功能分割槽，透過清晰的VI導視系統，極大地方便顧客出入。

萬達室內步行街通常為三層，根據地塊形狀及規模，一般呈“U”型或“L”型，全長約300-400米，室內步行街出入口一般通向不同城市道路。

萬達是一家優秀的企業。

2019年萬達廣場將實現資產證券化。

而且萬達廣場也有這個能力

因為萬達廣場就是城市中心，萬達廣場的商業價格走勢穩中有漲，並且租金也是芝麻開花節節高。

比如

上海五角場萬達2012年投入21億建造後開業，現在一年的租金就7億。

萬達廣場現金流充足。2018年租金收入328.8億元，跟去年相比多了28.8%

萬達廣場總客流38億人次，比去年多了19%

既然萬達廣場這麼賺錢，但是又想快速發展怎麼辦？

那麼就把萬達廣場的租金收入做成一個理財專案，分成若干份，

對外融資，每個月都能給投資者返本付息。

其實我們在銀行買的很多理財產品就是資產證券化的產品

第二方面；

萬達廣場的輕資產策略；

就是之前都是萬達自己掏錢來建造萬達廣場，

但是現在經濟發展降速，房地產大環境受經濟週期影響，時好時壞，

這個時候，萬達廣場就找來投資人，

比如有的開發商有錢沒地，有的開發商有地也有錢，但是品牌影響力不夠

那麼大家就都選擇跟萬達合作，

萬達出品牌和商業管理，最後大家一起來經營這個萬達廣場，

每年的租金收入大家按比例分成。

這樣一來就大大減輕了萬達廣場的負債率。

萬達廣場的商業模式還是走在中國的最前端，是一家很有實力和戰略的公司。

　　1月12日，大連萬達集團召開了2018年總結大會，萬達集團曬出的2018年的成績單顯示，萬達集團企業資產達6257.3億元，同比減少11.5%（主要是賣掉文旅和酒店業務），營業收入方面2142.8億元，同比下降5.7%，可以看得出來，萬達集團雖資產在縮水，但收入方面減少並不多，至少比外界預期要好。

從業務結構上面看，萬達三年來的業務調整也有一定起色。2018年萬達服務業收入規模達到1609億元，佔集團中收入的75%左右，而地產業務收入只有540億元，下降幅度超過30%，可以看出地產業務只佔集團收入的四分之一，雖然離王健林說的完全退出有一定距離，但我想應該不是空談。因為從2016年開始，王健林在年會上就說過要逐步退出房地產開發業務，要知道2016年萬達房地產業務收入可是在1100億元左右，是集團的支柱，而如今這一點在悄然發生著變化。

那麼現在萬達所謂的服務業收入主要來自於哪裡呢？從萬達集團公佈財務資料看，主要是集中在三大領域，第一是文化產業，萬達文化集團收入達692。4億元，成為萬達如今的頂樑柱，這裡的文化產業主要是指萬達的影視業務，包括A股的萬達電影和收購的傳奇影業。第二是金融業務，2018年萬達金融集團達到433.6億元，同比增長28.6%，這塊業務可能公眾知之甚少。事實上，金融集團業務公司在2016年就成立，總部設於上海，主要包括萬達普惠、百年人壽以及旗下的投資公司。剩下的第三大支柱就是被人們熟知的萬達商管集團，在2018年萬達商管整體收入達到376.5億元，主要是來自於租金收入。

三年來，萬達不斷“瘦身”，不斷調整業務模式，從2018年的財報看，萬達正在朝著輕資產的目標前進，取得了不錯的成效。即使瘦死的駱駝也比馬大，何況如今這匹馬只是在減肥，未來依然有可能變得雄壯。