有一個現象總會在中國發生：一家成功的國際公司勢必引發國內市場的激烈競爭。那麼，為什麼星巴克在中國就沒有強有力的競爭對手呢？

中國的萬達正在公開叫板迪士尼；優步投入20億美元對抗滴滴出行；阿迪達斯同李寧和安踏的戰爭已經持續多年；蘋果正在和中國多家冉冉升起的競爭對手（小米，華為，Oppo等等）博弈。有一個現象總會在中國發生：一家成功的國際公司勢必引發國內市場的激烈競爭。

那麼，為什麼星巴克在中國就沒有強有力的競爭對手呢？過去幾個月來，我一直向別人請教這個問題，但卻沒有得到好的答案。這很奇怪。

星巴克自1999年起進軍中國市場，迄今為止已經擁有大約2400家的門店。多年以來，它們幾乎佔據了中國零售咖啡業的大部分市場份額。星巴克執行長霍華德·舒爾茨最近還宣佈，每年要增開500家新門店。這將使星巴克到2020年在中國擁有5000家門店。

此外，在星巴克2016年11月3日的電話會議上，舒爾茨還透露，“我們在中國開設的最新門店型別，創造了星巴克歷史上市場單店營業額、利潤率和盈利能力之最。”

由此可見，星巴克在中國擁有很大的市場份額、增速迅猛，並且獲利豐厚。儘管它們打破了外華人在中國做生意的頭號準則：即使做得再好，也要保持低調。

星巴克在中國的確面臨一些小型競爭對手。這些對手包括來自英國的咖世家（它計劃到2020年在中國開設900家門店），來自南韓的咖啡陪你，來自洛杉磯的香啡繽，還有來自臺灣的上島咖啡（但它更偏向餐飲）。此外，還有來自香港、現大部分已由華潤集團收購的太平洋咖啡。

你還可以把全家便利店和7-11看作競爭對手。那裡一定賣出去過很多咖啡，而且它們的覆蓋面也很廣。擁有麥咖啡的麥當勞也算一個。但我認為以上兩類只能算作是一種延伸。

總的來說，我想不出星巴克在中國有什麼強有力的競爭對手。我看不到一家類似中國移動、阿里巴巴、蘇寧電器或是萬達的公司在和星巴克爭搶客源。

我問了周圍很多人，以下是我目前為止收集到的答案。

第一種解釋：星巴克是先行者，而且市場的形成較為緩慢。

雀巢入駐中國的時間是1990年，星巴克是1999年。但就算到了2007年甚至更晚一些的時候，人們還是不太確定中國的消費者是否會喝咖啡。我記得人們總是告訴我，“你是外華人，你不懂中國。我們愛喝茶，不愛喝咖啡。”

咖啡過了很久才在中國流行起來。而且就算到了今天，喝咖啡也是件稀罕事。在2013年，華人人均飲用咖啡量為每年4杯。相比之下，美華人是則441杯（在挪威是1000多杯，這一點同樣令我困惑）。咖啡文化在中國發展緩慢。

中國消費者的可支配收入經過很長時間的增長，才達到買得起類似星巴克咖啡的水平。即使是在今天，依據美國星巴克咖啡售價之於購買力基礎的比例，星巴克在中國的售價（一杯拿鐵約為30人民幣）還是要貴得多。

所以說有一點很重要，那就是星巴克成了第一個吃螃蟹的人，具有在緩慢崛起的市場裡發展壯大的長期追求。與百事、康師傅、蘋果和其他一些品牌相比，星巴克並不是一個迅速成功的商業案例。

第二種解釋：星巴克的品牌和規模使它在房地產方面具備優勢。

零售咖啡業的成功取決於正確的選址。即使消費者養成一定的品牌忠誠度，他們通常也不會在街對面就有一家咖世家的情況下，步行三個街區去享用星巴克。所有，佔據關注度高、人流量高的地點至關重要。

和它的競爭對手相比，星巴克目前的規模要大得多，這也就意味著它擁有更多的門店，更多的客戶以及更高的品牌辨識度。這種規模優勢讓星巴克在獲得最優地點時很有優勢。與其他規模較小的競爭者相比，它在房地產方面的花費要多得多，因為它的現金和客戶更多，品牌力量更大。它的門店可以開在一家熱鬧的購物中心，而不是街角。它可以開在購物中心的入口處，而不是第三層。而規模較小的公司要想拿下關注度更高、人流量更大且價格更高的地點則更加困難。

佔據更高人流量和關注度的地點，有利於提高銷量和品牌知名度，進而增加門店在當地的規模優勢。這是一種良性迴圈（一定程度上來說）。

這種解釋的實質是，儘管中國的咖啡市場看起來龐大而分散，但當你在地圖將它們標出來的時候，它們實際上相當集中。與星巴克競爭這些最優選址要比表面上看起來難得多。

第三種解釋：中國資深商務人士就是不喜歡喝咖啡。

即使這種說法千真萬確，我還是看不出為什麼中國沒有一個強有力的競爭對手在開咖啡店。在中國，人口數量大於100萬的城市有160多個。到2025年，這個數字將會增至220個。所以說，就算是在今天，新的市場者還是可以在諸如重慶等一些地區獲得很多空間。

是什麼阻止類似華潤集團的公司開500家咖啡店呢？為什麼萬達沒有接管它那一百多座萬達廣場裡的咖啡門店呢？這是萬達目前在酒店和影院領域正做的事情。這些老大哥為什麼不進入市場呢？

會不會是因為中國的資深商務人士都成長於一個喝茶的年代？他們是不是從來沒有喝過咖啡？也許王健林不喜歡喝咖啡？

這種解釋和一個事實相符，那就是中國的速溶咖啡市場（佔咖啡市場規模的80%以上）70%以上的份額都是由另一家外國公司——雀巢——所佔領。事實上，能量飲料市場也是如此，70%以上的市場份額都由紅牛佔領。或許，咖啡因飲品就是中國商業領袖們的一個盲點？

最後一種解釋：咖啡只是一時風靡。

這種解釋讓我有些擔心。一定程度上，中國的零售咖啡很可能只是一時風靡。在大多數華人看來，和朋友在不錯的環境裡喝杯咖啡依然是相對新鮮的體驗。這對大多數人來說不過是近五年才興起的風潮。它還是一種身份的象徵。然而，對時下流行的事物，中國的消費者態度總是變幻莫測，這一點已是“臭名昭著”。這一市場會不會遭遇20%的縮水？如果新世紀的消費者喪失興趣，又會發生什麼？我認為這絕對有可能發生。也許大公司沒有涉足市場的原因就在於它們看不見長遠。

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以人為本，傳遞服務。無論是從星巴克由產品、服務、氛圍打造的品牌要素，還是從其以咖啡店連鎖、非公司經營零售等多種方式同時進行的營銷渠道，還是從其硬性技能和軟性技能相結合的專業培訓、顧客快照和傳奇服務的衡量績效方式，還是從其產品創新、服務創新的創新意識中看，我都覺得星巴克所表達的內容包含我們華人所說的“人情味兒”這個概念。

首先，在該企業的品牌要素中包含：

第一，為產品本身優秀而驕傲。那就是說產品先要打動每一名員工，這就像一個接力棒一樣員工把他感受的感動透過服務傳遞給顧客。

第二，服務至上。去了解每一位顧客，在服務過程中讓顧客滿意，他自然而然的會對這個店產生一種心理的依賴感。

第三，氛圍。的確，星巴克咖啡店極具品味的裝修和高雅的音樂是吸引顧客的一大亮點。咖啡店也好，銀行也好，我們面對的都是客戶，都是活生生的人，是人就都喜歡舒適的環境，只有讓人放鬆的環境才有一個好的心情。

其次，星巴克在衡量服務績效的方法上也很特別：

第一，顧客快照。也就是說每個月有一名神秘消費者都會造訪一家店抽查三次然後基於：服務、衛生、產品質量、服務速度這四方面進行打分。不同於普通餐飲經營企業的是，其中對於服務包括：服務員同顧客有目光接觸嗎？產品質量包括：飲品的溫度是否在規定範圍內？服務速度包括：客戶等了多久？公司的目標是保證在三分鐘之內完成顧客從開始排隊等候到拿到飲料。

第二，傳奇服務，就是能夠做出值得顧客回憶的行為，從而使顧客經常光顧並告訴朋友光顧。

最後，就是關於如何對待員工的。員工是公司最寶貴的資產，很多公司都認為客戶是第一位的，但在我們看來，如果能夠令我們的員工滿意，在工作環境和待遇方面提供高於員工期望值的水平，那麼，我們的員工就會為客戶提供超過期望值的服務。在全球經濟陷入低谷時，這尤其重要。”當員工對企業有了一種歸屬感、幸福感、依賴感，這種感覺在其會無意識的狀態下傳遞給客戶，沒錯，快樂是一種很奇妙的東西傳遞於無形。在傳遞這種快樂的同時也為企業帶來了巨大的收益，在美國儘管9.11事件後引發了經濟的衰退，但截至2002年星巴克的商店銷售額連續十一次每年增長率超過5%，2002年該公司經營的所有零售業專賣淨收入達32.89億美元，到2002年財年星巴克商店收入增長58.86億美元。

我也終於明白星巴克究竟強在哪兒了。

題主錯了，這是健康的表現，而且大多數市場都是這樣的表現。正確的問法應該是，為什麼大多數行業都是一超多強的競爭局面。

其實沒有幾個成熟行業是同級別競爭的例子，除非是初期市場比如滴滴快的之戰、。

同級別競爭對手，會造成市場的極度不健康。因為巨大的競爭壓力會壓低企業利潤，導致企業入不敷出無法投入研發，造成市場環境的惡化。

谷歌佔據了搜尋市場70%的份額，但是在全球也面臨著雅虎、必應、百度等網站的競爭。

同樣的競爭也反應在可口可樂、阿里巴巴、Facebook、微軟、uber的身上。

嗯，對啊！那你還不趕快融資去，手頭有錢就可以開一家類似同級別的怒懟星巴克了呀！

請別把自己的無知變作無畏，進而勇敢。大名鼎鼎的Coffee Bean and Tea Leaf被你吃了嗎？

它家只是沒有進入國內市場，並不代表怒懟星巴克的勇士、猛士少！但在國內搞得那套已近玄學並半吊子手衝店的，就一定無法成為星巴克的同級別或同體量的競爭對手。原因也再淺顯不過的了，因為自打一開始你們就走錯路了。

推崇天人合一或一壺在手、天下我有的手衝客別跑啊！手衝一杯普品熱咖啡來嚐嚐，能贏星巴克每晨第一壺pike place級的brew coffee，就當我輸！更何況你用的還是些來路出身不明的私家豆子，你說是牙買加的，你說是肯亞的，難道我就一定會傻傻的相信嗎？說你們無知呢？還是堅持愚昧無知呢？唉！

非常好的問題。在部分大城市Costa咖啡發展得也很不錯。我轉換一下問題：為什麼一家看似傳統的公司卻能如此生機勃勃、高成長、高收益？

1、對於任何消費產品服務來說，要快速成長，就要儘量把產品賣給更多的人，所以最重要的是可擴充套件性。

2、產品服務的可擴充套件性首先取決於是不是人們每天生活所必須的。星巴克定位於家和辦公室之外的“第三空間”。家屬於家庭，辦公室屬於團隊，第三空間屬於自己。我們可能不需要每天喝咖啡，但我們一定需要屬於自我的第三空間。由此，咖啡館也可以是高頻的剛需。

3、可擴充套件性也取決於運營的標準化程度。星巴克的點心是現成的，服務人員只需要泡咖啡就行了，不用點火放油切菜。泡咖啡比賣東西複雜，適當的複雜性還增強了店員的活力。你看賣衣服賣鞋子的，工作太簡單了，人都閒的面目可憎，目帶凶光。

4、任何東西要賣得好，一定要便宜。星巴克一杯咖啡平均30多，表面來看不便宜。但是你在裡面喝咖啡坐了3個小時，有音樂有廁所有網路，一個小時才不到10塊錢。對比一下，你去快捷酒店開鐘點房，一個小時是多少錢？

5、服務業要做大，要鼓勵人向善。星巴克員工相對而言面相都更好，比較快樂，不趕人，不強迫消費。這點知易行難，要有貴族氣質的創始人才能做得到。老闆苦大仇深或者太精明急躁，都無法讓員工溫柔親切地對待客戶。

這個世界如此殘酷和冷漠，人們竟然還能找到一個自由親切的避難所，這樣的生意難道不應該賺大錢嗎？