在醫藥招商企業的執行過程中，高階管理既幫企業和老闆實現業績，又要確保各項費用合理化，投入產出最最佳化。高水平的指標制定可以最大化地確保產出，高水平的組織實施可以有效加快進度，快速清除障礙和滯後，有效彌補漏洞和不足。 　　每個醫藥招商企業的基礎情況和實際問題都不同，需要量體裁衣、落到實處、見到實效，不能照抄照搬、空泛迷離、停滯空中。質量和標準決定成敗，用什麼樣的人和怎麼用人成為關鍵，經驗和實幹是確保業績提升的關鍵。一流的基層人員素質，斷層和不存在的營銷管理，組裝起來就還打不過二流和三流的營銷隊伍。 　　管理架構和崗位職責不能只是存留在醫藥招商企業的漂亮文件中，單純複製其他企業的管理藍本而不貫穿在實際中沒有意義。用一個人要發揮一個人的作用，管理體系必須清晰有序，不能集體串崗，老闆幹老總的活、老總幹大區的活、大區乾地區的活兒在很多企業並不鮮見，更有甚者，老總和大區集體隱身漂移，在市場中難覓蹤影。 　　

管理考核需要覆蓋全方位，不能有任何漏洞和漏網。失職和混亂的管理只會產生損失和內耗。營銷不正常出量就是損失，一個位置不稱職如果不及時調整和強化還會帶來更多的效仿。如果一個醫藥招商企業不比誰做得好，而比誰故事編得好，醫藥招商企業管理存在軟肋，銷量自然比其他企業進展緩慢。銷量提升只會來自真實的經驗和真實的付出。市場不相信故事，更不相信假大空和神話。

醫藥的出路首先要堅決打擊各個環節的壟斷，包括原材料半成品及各種所謂專利的壟斷，讓原材料直接到生產廠家，取消中間環節。其次嚴格把好藥品質量關，對假藥劣質藥品堅決打擊。其三嚴格控制藥品利潤比例，不應過高。其四藥品直接到醫院和藥房，取掉醫藥代理。其五每年由國家直接下達生產計劃，不能由生產廠家盲目生產。其六嚴格把住新藥審批生產關，不能把舊藥換個名字換個包裝就是新藥。其七積極開發新藥，對新藥國家應視效果給予一定獎勵。

我個人認為應該把中間環節劈死，直接對銷售企業或者醫院，其二醫藥行業不要過渡做廣告沒有實際意義（特別明星老佰性特煩）其三藥業質量是關鍵。