很多領導都遇到過這種問題，說白了就是領導的“權威”不足。以下三個方面會影響領導的權威：

1 自身業務能力欠缺。

每個人都不可能是全才、通才，領導不一定要對具體工作內容方方面面全部精通。但是不可否認現在很多外行管理內行的情形，讓很多技術（業務）骨幹不服氣。

（1）如果領導是個外行，就要下功夫補一補技術（業務）知識，最起碼不能讓大家“詬病”瞎指揮，適當的時候給大家露一手，讓大家覺得你不是花拳繡腿。

可以參考《亮劍》趙剛被李雲龍瞧不起的時候，趙剛在戰鬥中來了個“百步穿楊”，從此全團人心服口服；

（2）如果領導本身就是內行，只是業務能力不是頂尖，那可能會被一些拔尖骨幹瞧不起，這是正常的。

所以，對於這種人，找機會多吃幾頓飯、喝幾次酒、唱幾次歌、或者…幾次……（你懂得~）只要交了朋友，相互吐了心事，以後啥都不是事兒。

（3）領導必須持續不斷學習，讓大家覺得你總是“博學多才”，遇事兒總是有辦法。

領導必須花更多的時間和精力去不斷學習、不斷提高，不一定是業務內容，可以是其他方面的內容。這樣在開會講話的時候，才會言之有物。

2 個人日常品質欠缺。

“金無足赤，人無完人。”每個人都有缺點，領導也不例外。但是有些嚴重影響領導權威和領導力的缺點必須改正，特別是影響工作成果的缺點、影響團隊團結的缺點、影響下屬對你正確認知的缺點等等。

比如喜歡喝酒，當領導以後一定要適量喝，喝酒多半會誤事兒。

比如小便宜，當領導以後一定要看得遠，不能貪小便宜，不能貪工。團隊的功勞，越分越大、越分越多。

比如摳門，當領導以後不能只顧著自己，要想著團隊的每一個人，給予每個人幫助，讓大家心底裡覺得你是好領導。

比如穩重，當領導以後不能再嬉皮笑臉，要儘量沉著穩重，讓大家覺得跟著你踏實可靠。

比如同事關係，每個人都喜歡與自己喜歡的人有更多交集。但是當領導後，不能憑感覺偏誰遠誰，你說的每一句話做的每一件事都可能被下屬解讀為某種指向意義。

再比如異性關係，每當領導之前可以跟異性同事開各種尺度玩笑，當領導以後必須“兔子不吃窩邊草”。

……

3 知人善任方面欠缺。

領導主要是管人和管事，管人透過理事，管事在於用人。

寒星認為用人就是兩個方面：知人善任和人才培養。

（1）知人善任。領導需要透過各種渠道瞭解每個人的相關資訊，分析並總結下屬每個人的特點：

他在乎什麼？——激勵方案的依據

他能力如何？——培養定位的依據

他適合哪方面的具體工作？——工作分配的依據

他的工作習慣是怎麼樣的？——創造適合他發揮工作能力的環境

他的生活習慣什麼情況？——比如他經常遲到早退，我就讓他統計部門考勤，作為獎金髮放的權重係數之一。

他的家庭情況如何？——員工談心的時候，適當體現領導關懷

（2）人才培養。領導需要給部門制定淘汰機制，不斷淘汰老人、引入新人，培養自己的嫡系絕對支持者，才能掌控部門工作氛圍、輿論氛圍。

一方面，淘汰機制可以讓下屬有危機感（特別是今年疫情影響工作難找），也可以向上級領導體現你的管理手段；

另一方面，新人進來可以打破下屬原來的“一團和氣”，避免他們結團對抗，同時也是在新人中培養自己的嫡系。

切記，培養自己的嫡系支持者，需要有訊息靈通的下屬給你彙報各種思想動向，也需要有業務能力強的能夠在分配工作、執行工作中帶動積極氛圍。

後記：對於下屬抱團的情況，最好的辦法就是離間——分而治之。

具體做法就是，採用一定的激勵手段，製造下屬間的小摩擦；單獨約談，個別談話；一段時間內跟牴觸你的下屬之中的一個核心人物適當好處，適當冷落其他牴觸你的人。

當然也許還有其他方面，寒星認為這三個方面是最重要的。

與人溝通相處也是一種學問！這需要自己在人際交往的一些實際經驗技巧！也會因為每個人的性格不同技巧不同，溝通不能是一樣的，要因人而異！

現在跟以前大環境不一樣了，下屬不跟以前一樣唯領導是尊，倒逼管理升級。加上現在很多都是年輕人，要麼就是老油條，都是吃軟不吃硬，作為科室負責人，要是一直耍管官威或者一直強硬那肯定不行了，因為雖然你是領導，但是你下屬的工資待遇什麼的一切都不是你說了算，你也炒不了他，如果你去向上級打小報告，那他們更不幹活更不聽指揮，因為上級也炒不了他們（一般不會炒，編制內很麻煩），一般也就是教育教育，這樣他們更有情緒就更不幹活，這就是情緒化成本！而且，你作為負責人，發現有個別下屬叫不動了，工作做不完了，習慣性都會叫比較勤奮老實的下屬去做，久而久之，老實人心裡不平衡了也不幹，因為幹多幹少大家工資待遇一樣，晉升空間也不是你作為科室負責人說了算，這種鞭打快牛的做法只會適得其反，到最後所有的東西都壓到你這個負責人身上！

我就正在經歷這樣的事。我一個下屬，原來從鄉一級借調到我們單位，單位領導安排到我科室，借調期間還好，後來照顧性的透過“考調”正式調到我們單位，這下可好，現在，可以連續一週甚至更長時間不到辦公室一下，招呼都沒一個，辦事能力極為低下，甚至安排的事根本不做，就是不理會你，當你不存在。

體制內，你沒有開除甚至處罰她的權利，怎麼辦？給領導要求把她調走，也杳無音訊。我現在的做法就是，你來不來上班我不管，做不做事我也不管，單位有事安排到我科室了，我也像單位領導一樣，籤個由某某人負責完成，如有疑問，直接找某某領導。

至於如果有查崗，事實上基本沒人查。我就直接說，不知道。該她倒黴就倒黴。其他一概不管。

現在反而覺得輕鬆，呵呵

這種人基本上每個科室都會有的，說白了就是吃空餉。工作上的事你根本不能指望他，看你怎麼想的了？是從科室工作角度出發呢還是想把他這個人處理一下了，如果工作太多忙不過來可以找領導申請加派人手（如果是處理人就可以順便跟領導說一下這個人的情況，或者跟領導宣告一下換個人過來），再就是利用自己科室的人做工作，把一些有職權的工作分派給科室工作比較出色的那些人，別人工作做的多，適當的可以考慮在這方面給他們一些機會，個人認為這是最完美的解決辦法。處理這個人呢就比較麻煩了，先找人事部門記住不找分管你科室的領導，問問人事部門這個同事具體什麼原因不來工作，無非是請假了、有人打招呼、不知道這三種結論，請假的話呢你得找到請假條看一眼看看領導都誰簽字了，然後自己分析一下簽字大領導什麼意思，在做打算。有人打招呼呢想辦法知道是哪個領導，再根據你在這個單位對人事關係的瞭解來決定怎麼處理（可以跟這個領導或者你的主管領導說一下把這個人調到打招呼這個領導分管科室，就說自己科室這方面的意見特別大已經影響了正常工作，科室其他工作人員明顯受到影響，工作積極性下降了，否則你也不會去了解這個人不上班的情況）。如果是不知道呢也好辦，向人事部門說明情況，看看月底人事部門給他的考勤什麼情況，是曠工就不用管了（當然這種可能性很小），要是給的出勤你就得找人事聊一下這個事，人不來上班還給全勤影響你們科室工作情緒，把人調走或者按實際考勤，人事就會去找相關領導反映這個問題了，相關領導也會想辦法找你瞭解科室問題了，你就藉機會一說，對個人沒有任何看法，只是為了科室工作，其他人員情緒變化太大，感謝領導的理解。

要看你和你的上級關係如何，你的下屬和你上級關係如何。我曾經有個下屬，是我單位一把手老婆的表哥，他工作是水電工，很囂張，膽大敢作主，我前任給他搞的灰頭土面。而我是老大的嫡系學生，我上任首先給水電工立規矩，沒有我通知，他任何材料都不準進，否則我不簽字報銷，第一次他無所謂，進了一萬多材料，我堅決不簽字，並且和老大說明，我不簽字他不能批報，一年多涉及到水電的事，其他部門找來，我讓他們直接找老大，老大開玩笑說：他替我在管水電，我反過來說他越了我的權。一年下來，材料費加補助我一分錢沒給水電工做，他找到老大，老大把他罵的狗血噴頭，逼的他乖乖請客陪禮，從此後，我在我分管的部門說一不二，工作上的事打打電話就行。

有些科室負責人，不懂業務，下屬自然看不起他，怎麼聽他的。在業務上下屬怎麼做，科室負責人只相當於橡皮印章而已。

下屬不聽你的話，有三種原因，一是你本身有問題，領導要率先垂範，不要自己不幹指揮別人，那叫官僚作風。二是多觀察每個下屬的性格，找到他們的頭，一招制服。三是你的上級不支援工作，總拆臺，所以沒人聽你的，聽你的不如聽局長的。

主要是上級對你的支援力度！你的上級和你的下級關係密切、配合默契，堅決拆你的臺，你就只能堅持原則，沒有任何餘地！

您好：這個問題得從自身找原因。如果我是你的話，我先看看他不聽我話的原因，是確實我做的不到位，還是別的原因。如果確實是我做的不到位，那就想辦法改正，看看他是如何？如果確實證明他是”抓虎你”，那就該怎麼辦就怎麼辦？在人多的時候，給他一個下馬威，讓他知道您，不是管不了他，而是不息管他。

見過這種現象，一個科室兩人，正副科長，打起架來了。為什麼？那時科室辦公經費包乾，科長一人花了，副科長手裡的發票報不了，爭吵，打架，後來不知咋辦的。我也是七八個人的頭，幹了20年，從沒跟下屬紅過臉。我堅持三條：

利益不沾手，例如採辦大批次的，我只定標準，驗收，不與老闆接觸。我們對計算機房升級，40多萬業務，做完了，老闆不知道我，我也不識老闆。

責任一人扛，我是老幹部，雖然提的慢，但方方面面的關係不少，一般領導奈何不了我，下屬出了什麼差錯，我一個人扛著，說是自己乾的，與他們無關。

不論親疏，一碗水端平，這是最難做到的。這也是服人心的關鍵。在利益面前，光叫別人講境界不行，而是要公平。有一次，有個員工說出納給了100元假鈔，弄起妻子來鬧。我說，你過了兩天才說，誰能為你作證。俗話說得好，“接錢不數，少了一壼酒”。幹部提拔也是難擺平的，我喜歡培養年輕人。機關習慣於按資排輩，吃果果排座座。對於一般幹部，熬資厲也算公平，但對於有潛力的幹部，就得多施點肥，提前搭平臺。一有機會，我就向領導推薦幹部，讓領導心中有個印象，時機成熟，就會走進領導視野。

.

把他養廢，他以後會感激你的。

千萬別因為替他的未來擔憂，而拿出苦口婆心的作派，甚至是上演嚴厲領導的姿態。

那感動不了他，那隻會激怒他。他也許掀不了你的位置，但在關鍵的時候、看不見的地方，使使勁兒，也夠你難受的。

體制內最輸不起的，其實並非要啥沒啥的基層，而是眾多的（小）領導們。

.

所以，怎麼辦？——

第一，先和他談談，探探他的底。

“談”的目的，不是為了感動他、喚醒他，讓他從此變身“有責任心、聽指揮”的下屬。

事實上，對方既然已經表現出非暴力不合作的姿態，那隻能說明他早就想好了一切，也有相應的底氣。

這樣的人，輕易不能被說服——尤其你若只是個小領導，並不能為他帶去令他心動的前程，那更是沒有說服的基礎。

.

“談”的目的，是探探他的底。

探探他是純粹因為小富即安（或家裡有礦）就不想動彈、對未來沒有任何想法；

還是家裡有權有勢，早就為他鋪好了路；

還是背後有人，能保得住他在單位懶惰著過、玩笑著過；

還是他有了奮鬥障礙，早就對眾人熱衷的名利失去了興趣，以至對工作有可能帶來的前程不屑一顧；

......

當然，面對試探，對方一般來說不會坦誠以告。

所以“探”的時候，還要適當運用自己的閱歷、識人之術、一定的心理戰術，等等。

一次不行，就多試幾次。

等探清楚了，再決定以何種態度，與他度過接下來的日子。

但無論如何，沒有惡語相向、互為得罪的必要。

工作是單位的——要承受得罪人的成本的，卻是自己。

.

.

第二，讓他閒著，一點點成為透明人。

或許“只拿錢，不做事”是件讓人覺得興奮、覺得得了大便宜的好事。

但這事絕對不能長久，久了絕對會對心靈造成巨大的刺激。

再堅強的人，也不能承受長期、被“孤立於人群”帶給內心的傷害。

一個身在集體、卻長期遊離於集體之外，在集體內得不到任何成就感、價值感和名譽感的人，自尊自信的高度只會一日不如一日。

再多的工資、再好的待遇，都抵消不了這樣的心靈傷害。

更不必說體制內的工資待遇，通常不會高到讓人久久心動不已的地步。

.

到他完全透明的時候，主動權就全在自己手上。

.

.

最後，端正自己的心態。

如果認為自己是領導，下屬就應當全力配合、順從無比，那可就把自己耽誤了。

這世上有無數的下屬，根本不買領導的賬。

這不是素質問題，或者道德問題，這只是職場常見現象。

若你這個“領導”只有分配活計的權——卻沒有打動人心的能，那這現象就會越來越正常和普遍。

如你“作為領導”，是否能為下屬帶去足夠的利益.....至少足夠能忽悠、忽悠得下屬心潮澎湃也行

——如果不能，如果你只能做到“命令幹活”這一步，那被下屬不買賬，就再正常不過。

在某些人眼裡，單位只是“尋求利益的地方”，而不是工作的地方。

.

端正心態，才有冷靜的判斷可言。

.

.

至於“工作怎麼辦”？

要麼辛苦願意幹的人去幹，要麼忽悠著別人幹...要麼就自己上陣。

自己辛苦當的領導，含著淚也要幹下去啊。

.

如果你想說“這樣的下屬豈非太沒道德”？

對於“道德”，每個人都有專屬自己的標尺。

你沒有他的經歷、思想、利益訴求，那就不要強求彼此的道德持平。

就是如此。

.

研究拒絕之道、放下對“黑白”的執著——性格柔軟者的職場救贖