不會，從單一門店上講，Mini店的運維成本會低很多，但如果多到一定的規模之後，運維成本會成倍增長。隨著人工費用越來越高，在發達地區使用Mini店佈局、搶佔市場份額是可以的，但想要成為大賣場變革的方向，這是不可能的。

如果瞭解中國的零售業發展史就會知道，從中國發放第一塊個體工商執照到國外品牌連鎖超市入駐，再從國內超市百家爭豔到網購出現，這期間就是經歷了從Mini店到大超市，又從大超市到小超市的轉變。這種轉變涉及到資源整合以及行業競爭，最早的Mini店都是個人開的，當時國內的零售市場還是一片藍海，國外的連鎖超市看中了中國市場，這才進駐。

隨後，國內的商人們看到契機以後，經過10年的發展，那些曾經開小超市的個體老闆們，紛紛集資幹起了大超市，其中溫州人、福建人是最團結的，在全國開的超市也是最多的。當全國遍地都是中型、大型超市的時候，那些之前進駐中國的連鎖超市的生意就被搶的差不多了。很多超市收縮規模，適當關店也是這個原因。

但是，一些知名品牌依然屹立不倒，但想要跟國內的“個體聯合超市”競爭，也是比較難的。於是，他們就開始把目標聚焦到其他方式上，比如Mini店。我們以北京為例，如果把一些大的連鎖超市覆蓋北京，那需要投入的資金是海量的，但如果我為了佈局、為了增加影響力，我在北京投入300家的Mini店，那麼我就可以覆蓋整個區域，以大門店為根據地，以小門店為集散點，這就可以形成一個自給自足的互動區，結合網路下單，線下派送，Mini店取貨或送貨上門，這就完成了一個迴圈式、封閉式的佈局。

不過，不管怎麼佈局，最終“大店”才是核心，小店只是更新迭代的一個附屬產品而已，它更像是大店的觸手，最基層的服務終端。

簡單的說，因為大賣場不行了，小店就是方向了。

道理也簡單，就那麼大的市場，開大店的成本高了，沒有競爭力，結果就是不行。如果根據市場大小開出合適大小的店，則進可攻退可守，沒有失去市場佔有率就對了。

反過來，小店太多的地方，只要有市場，開超級大店是一點沒問題的。

大小從來都是相對的表面的，背後的門道相信才是內行人在關注的。

傳統的大賣場，雖有完善的供應鏈，卻在不斷失去市場佔有率，無以為續不得不退出市場的原因，在於其沒跟上零售服務的資訊化。

同樣的，縮小版大賣場，如果資訊化生態服務跟不上，無法獲取競爭優勢，再小的門店也是會被成本壓垮的。

所以，問題不是看大小的熱鬧，而是要探討如何進行數字化零售服務。而零售門店的分類廣而雜，如何推進零售資訊化服務，是很大很廣也很雜的，不妨具體類別分門來做可行性研究。

本題涉及的生鮮超市，圖中幾家都是與時俱進的龍頭，mini版的成本優勢大家都心知肚明的，供應鏈積累的資源也不相上下，要拼的是數字化客戶服務能力，起跑線是有區別的，結果是做比不做好。

下次要讀到有價值的答題，關注本號比系統推送給你的可能性要大很多。特別當您是做零售門店的，還沒有關注一個從經濟學角度來分析零售業的賬號，導致與有深度的業內見解大機率失之交臂，是會非常遺憾的吧。