用麥克利蘭冰山模型與九型人格相結合進行幹部培養

人的主要能力包括兩個方面：顯效能力和隱形能力，這個理論出自美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David McClelland， 1917年－1998年）透過對人的需求和動機進行研究，企業在培養幹部和進行任職資格的規劃時，可以以此作為借鑑。同時怎樣來測評人的潛在或隱形的能力，九型人格測評是一個很實用並且廣泛用於企業的工具。我們結合這兩個經典的理論、工具進行分析運用。

首先先了解一下各自的理論背景……

冰山

模型背景

美國著名心理學家麥克利蘭於1973年提出了一個著名的素質冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易瞭解與測量的部分，相對而言也比較容易透過培訓來改變和發展。

而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易透過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。

冰山上面代表顯效能力，是指可以透過培養、培訓手段，後天獲得的能力，包括：知識、技能、經驗等；

冰山下面的代表隱形能力，大部分是天生的，也就是九型人格中指到的具有人格特質的內容，放在工作中可以表現為溝通能力、協調能力、解決問題能力及親和力、創造力、洞察力等等，這部分具有潛在特點的內容，很多人稱之為“天賦”，然而“天賦”也會有顯性和隱性之分，我們在工作生活中大部分的時候運用了自己的顯性天賦，有很多明星、作家、創作者，前半生平凡寂寞，後半生被人稱為“大氣晚成”，自己也覺得走了四五十年才找到了自己的才氣，其實用科學的理論來說，“才氣”一直都在，只是他是隱性的，而我們也沒有去開發。

九型

人格背景

九型人格是一個近年來倍受美國斯坦福大學等國際著名大學MBA學員推崇併成為現今最熱門的課程之一，近十幾年來已風行歐美學術界及工商界。全球500強企業的管理階層均有研習九型性格，並以此培訓員工，建立團隊，提高執行力。運用九型人格可以把團隊成員的隱形能力挖掘出來，根據隱形能力的特質進行培養。同時，在團隊成員高承壓時，出現了人格特質的一般或不健康狀態，企業管理者可以及時調整和引導，打造一個健康的團隊。

如何

運用

我一直對稻盛和夫先生說過的一句話深表敬佩：“能力是用將來進行時”。這個一個高瞻遠矚的企業家對人才的看法，這個管理哲學也運用於稻盛管理的各個企業中，稻盛和夫先生用他的“做人哲學”來潛心培養團隊幹部，其實就是在挖掘人的潛在能力。我相信老者會用他睿智的目光和資深的經驗來判斷待培養的這個人是否具有承擔大任的能力，當然，“千里馬常有而伯樂不常有，”現代企業的管理理論就是讓我們能夠把伯樂的經驗智慧進行分解，模擬伯樂相馬。

九型人格已成為團隊建設的工具

現在很多大型公司在做幹部培養或任職資格評定時，都會運用到心裡測評工具，這些工具有兩個方面的作用：

1、瞭解幹部的潛在特質，對應的考慮晉升的空間和方向。

2、打造健康和良好的團隊，很多團隊都會出現這樣的問題，有一山難容二虎的時候，在團隊成長初期，團隊兩個幹部配合比較好，但再後面的提升中，兩個人確不能發揮1+1大於2的效果，反而彼此制約，經測評後發現,適合做團長的幹部被安排成立政委，適合做政委的幹部確硬逼成了團長，所以各自長項均不能發揮，還彼此不服氣，影響團隊的進度。

3、對幹部自身的內在調整，我們會碰到這樣的案例，一個女性幹部，業務能力很強，但家庭和團隊人際關係不好，每每在晉升或有發展機遇時，總是會差人幾步，越是距離拉的遠，人的性情越古怪，導致生活工作都不盡人意。在做完心裡的測評和輔導時，她才找到真正的原因，一個非常優秀的人，在高承壓時，會長期表現出一般或不健康的心裡狀態，而這種狀態也會讓她迷失自己。之後明白了，自己為什麼會這樣也找到了開啟自己心門的鑰匙。

利用冰山模型來建立幹部培養的框架

企業做測評做幹部培養、培訓的基礎還是要打造團隊，所以在運用工具瞭解到我們兵都是什麼樣的特質時，也要用冰山模型來分析和建立幹部任職資格。

1、知識

2、技能

3、社會角色，指一個人基於態度和價值觀的行為方式與風格

4、自我概念，指一個人的態度、價值觀和自我印象

5、特質（性格），指個性、身體特徵對環境和各種資訊所表現出來的持續反應。品質與動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。

6、動機，指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。

我們對幹部的培養，知識和技能都是可以透過常規培養方式達成的；社會角色、自我概念、特質和動機這4個具有決定性影響的因素，就要結合企業的規劃，為幹部進行量身定做。此時的因材施教既要結合心裡測評根據幹部人格特質又要結合企業發展需要進行開發，透過這樣才能將幹部隱形特質開發出來，加速對企業的貢獻。

能力要使用將來進行時

此刻，在運到稻盛和夫先生的話，幹部培養不是一朝一夕的事情，而且建立幹部培養體系單也只是一套工具，更多對人的培養要透過企業文化、價值觀認同感和堅實的實戰經驗來完成，當然如果放著科學的工具不去使用，還在採取師傅帶徒弟的方式，也是現代企業所不容的。對於人力資源部是一個幹部培養的基地，既要上承“道”也要下接“術”，承企業戰略文化之道，接具體方法之術。

“三結一考”讓幹部培養有成效

有效的幹部培養，首先要突出個人努力、組織培養、實戰練兵三個方面的結合。即：成長為一個好乾部先是以個人主觀努力為前提，要有自主學習的意願，良好的學習的方法，有自我成長的緊迫感；二是在組織層面確立學習的方向，提供學習的資源，設計學習的機制，萃取企業的知識經驗，建立互動的學習平臺，靠組織有計劃有目的地培養；三是強調在工作中學習，在學習中工作，學以致用，透過實戰，訓練真本領。

其次還要管理學習的過程，進行監督，及時發現問題，及時鞏固成果，及時評估和發現人才，讓進步者、績優者儘快地走向重要崗位。

我們把以上概括的幹部培養要點歸納為“三結一考”的模式，三結是指：個人努力、組織培養、實戰練兵三者結合；一考是指：績優成將。

下面，就這幾方面分別闡述。

一、個人努力。

個人努力是內因，也是決定性因素; 樹立終身學習的理念、持之以恆提升自身才幹、增強自身能力、強化自身素質等，除需要個人的自覺外，與培訓管理的設計也是分不開的。

教育獨特性在於，一是學習者的決心與意願決定了學習的效果；二是人的教育極具個性，是要因材施教的。因此，透過一系列的策劃，去激發受訓者的學習意願，啟發學習者的思考，最終促進學習者的自我學習，讓學習者掌握學習的方法。主要是用好三種措施去促成：

1、行政施壓

自律的人畢竟是小數，沒有鞭策難以持久。幹部的培養一定得有明確的行政要求，一是要求各級領導者有培養幹部的責任，二是要求幹部本人要有持續學習的責任。因此出臺相應的制度政策，規定相應的責任是有必要的，也是管理導向的一種體現。

2、利益引誘

趨利避害是人的本性，要在人事政策上讓幹部產生本領恐慌和發現職業發展機會。你必須把幹部參與學習、自我學習的過程反映為某種成果，這個成果最好能夠檢驗個人能力的進步，並且與一個人的職業發展相關，那麼這種學習的利益關係就確立了。

比如學分制，幹部參加公司安排的學習活動都計入學分，並錄入人事檔案，將來在評優、晉聘、升職等人事安排上，都將該學分作為重要的考慮條件；

比如我們要求學習者每參加一堂課後，必須提交一個管理改善的提案，並將提案運用到工作中，然後我們去檢驗和評估這個“學以致用”的成果；

比如執行“3轉1”政策，幹部每學習三小時，必須將該內容結合本部門的工作特點，為本部門員工講授一小時；

比如要求幹部閱讀經典讀物，並提交學習心得，或者為他人講授；

比如內部建立一個某某大課堂的機制，鼓勵幹部自報主題，參加演講等等。

總之，有意識地把幹部學習的過程適時記錄下來，保留這些行為的軌跡，讓學習者時刻感受到公司在關注他們的成長，而且它還會成為企業人事決策的一部份。

3、氛圍打造

人是情緒的動物，“從眾”是人類固有的心理機制。氛圍打造是一股巧勁，能有效地激增人的學習意願。氛圍的打造有三個途徑：

一是領導帶頭。榜樣的力量是無窮的，領導者在組織中的影響力天然存在，“上有所好，下必甚焉”。動員、要求領導帶頭當然很重要。

二是制度響應。公司鼓勵學習不能僅停留於口號，應該在各種制度中有所體現，例如上面舉例的學分制，這個學分制影響人事決策絕不是口頭上說說，而是烙在制度上的，是個明確的、可預期的、可以反覆應驗的規則。

三是體驗感放大。有沒有氛圍？說到底是要被體驗到才行，這就說明幹部培養這件事，不要悄悄的幹，要宣傳，要振臂高呼，要重視策劃。內容固然重要，好的形式才能讓好內容得以彰顯，讓體驗感得以放大。比如讀書本是個人的事，如果你搞個讀書會、拆書會、品書會、書友會、書社、書吧、換書、借書等形式的活動，那這種大家參與讀書的心理感受就不一樣了。讓眼裡看到的、耳朵聽到的、鼻子嗅到的、舌頭嚐到的、身體觸碰到的、思想激盪到的，都是書美、書韻、書香、書味、書感、書慧，那生活還能離開書嗎？推而廣之，學習氛圍亦此！

二、組織培養。

就幹部外部成長環境而言，組織培養是外在決定因素。進行組織培養，要注重前瞻規劃設計，既要從宏觀上著眼本企業的事業發展需要，進行幹部和能力儲備性培養，又要從微觀上加強幹部個體成長路徑設計。要建立健全乾部識別選拔、教育培訓、知識萃取、經驗傳承等機制，大力營造科學規範、公平有序、系統完備的土壤。

組織培養就是創造一種學習成長的條件，並且讓這種條件帶來的能力成長與組織發展目標相一致，不然這是對組織資源的浪費。

關於組織培養的重點如下：

1．好鋼花在刀刃上

幹部培養工作首先體現在培訓上，培訓工作如果處於初期，應該按建設期的定位開展培訓，鎖定關鍵人才的培育，以專案製為手段，推動關鍵崗位勝任，不做不切實際好高騖遠的事。

這種務實的建議不僅出於公司的資源有限，要激發組織中各成員的學習意願，培訓的質量更是關鍵，而只有培訓資源聚焦後，此目的才能保障。要依靠好的學習質量和內部的職業競爭，來促進學習的轉化，不良的培訓質量只會消滅學習的動力。

企業的培訓發展可劃分為三個時期：建設期、成長期和成熟期。

2．人走了，知識留下

培訓機制的根本目標是建立企業內部知識傳承機制。

個人學習不能等同組織學習，知識的載體是基於個人還是基於組織，其中的分野天差地別。如果說人才是帶著工具的人，而每一個員工終將成為離開組織的人，那麼我相信任何一家有雄心和遠見的企業，都不會允許將組織執行置於人事代謝流動所引發的組織能力震盪風險之下。

用知識管理實現對組織智慧經驗的萃取，把分散於個體的知識匯聚在組織平臺上，透過不斷的累積疊加迴圈最佳化，任時光匆匆人來人往，企業憑藉知識體系的強大內生優勢，漸漸遠離團隊動盪風險，穩步前行，持續發展。這是讓人才培養的土壤“肥沃”起來的一種重要機制。

知識，是屬於個人的，也是屬於組織的，但歸根結底是屬於組織的！

3．敞開激勵大門

培訓運作的終極目標是消滅培訓，讓被動學習轉化為主動學習，提高學習的自覺性。

傳統的培訓不能等同於學習，我們只聽說過終身學習，從沒聽說過終身培訓。學習活動的源動力來自內在的自我驅動，自覺自發是學習的自然特徵，任何外部強迫而內心抗拒的培訓，都終將是“船過水無痕”，當然也就談不上可持續。為“學習”注入點激勵的、鼓勵性的措施，能讓培訓工作起到事半功倍的效果。

培訓，在組織學習領域屬過渡階段，其使命不只是傳播知識，而是創造學習環境，推動組織成員在內心植入學習動機，掌握恰當的學習策略和技術，在前所未有的資訊爆炸時代，能夠自由駕馭對自身有用的各種知識，在組織內部形成這樣的文化：人人都有與他人分享的願望，人人都有向他人學習的胸懷，人人當老師，人人當學生。這時，我們就可以說組織是學習型組織了。

所謂消滅培訓，不是真的消滅了培訓這件事，而是以學習的高階形式----自主學習，取代了低階形式----被迫培訓。

三、實戰練兵。

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，要讓業務實戰成為幹部培養的“練兵場”。做跨部門協調的能力、處理實際問題的能力、應對複雜局面的能力和麵對任何挫折困難都不放棄的能力在書本上、課堂裡看不到、學不到，唯有實實在在到業務實戰中歷煉，踏踏實實做一做業務工作，貼進客戶、置身市場，才能有所體會、有所感悟、有所提升。

將培訓與業務實戰有機結合起來，是培訓成果轉化的最重要路徑。

因此，要為所有的培訓專案做實戰反饋的設計，就成為了培訓設計的關鍵和創新點。比如有的企業做“行動轉化稽核”，每次培訓課後，學員都要回答“我今天最有收穫的5點是什麼？”然後回答“從以上的學習收穫和認知中，我計劃學以致用的，而且是我一定要用好並會馬上執行的是什麼？”再下來就要確認由誰來負責檢查你執行的成果，並列出評估與輔導結果和下一步成長的計劃，如此，透過制度化的運作，將學以致用、實戰練習變成一個可操作的程式。如下表：

“艱難困苦，玉汝於成”，溫室裡的花朵永遠經不起風雨，要突出業務線鍛鍊和多崗輪訓相結合。

業務線是聯絡客戶最直接、最密切的地方，幹部有了豐富的“前線”經歷，就能更好地樹立以客戶服務為中心的觀念，知道行業環境，關注客戶的價值。要重視發揮業務線作為“練兵場”的作用，大膽使用在業務前線踏實做事、建功立業的優秀幹部。

“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”。多崗位鍛鍊是幹部培養的基本規律，要強化制度安排和整體規劃，透過組織調整、崗位交流、選派掛職等形式，分批次、有重點、有步驟安排幹部進行多崗位鍛鍊，破除幹部崗位舒適和依賴心理。重視結合幹部專業能力、特長優勢，考慮幹部個人意向，注意設定“觀察期”和“試錯容錯”機制，讓人盡其才、人展其才的活力競相迸發。

實戰練兵的辦法還可舉些例子：

換位法。

在培養的幹部具有一定獨立工作能力後，在一些工作專案中，有意識地顛倒領導與幹部的位置，由幹部唱主角，領導唱配角，使幹部能充分體驗領導者的責任，培養幹部勇挑大樑、獨當一面的能力。

描紅法。

對幹部要交辦新任務，而且要交辦如何完成任務，特別是把辦事程式、關鍵環節、注意事項等講清楚，讓沒有經驗的幹部只要“依葫蘆畫瓢”就能順利的把事情辦好，讓他們從中領會工作要領。

結對子。

安排在單位工作時間相對長一點、工作經驗相對豐富一些的老幹部和新來的幹部或儲乾結成對子，一起承擔工作任務，透過以老帶新，幫助新進幹部既提高工作能力，又培養團隊意識。

導師制/師徒制。

就是借鑑高校導師帶學生和工廠師傅帶徒弟的方法，採取“一帶一”或“一帶多”的形式，根據每個人的特點及其業務能力所處的不同階段，制定不同的幫帶計劃，實行個性化培養。重視導師制是企業隱性經驗知識得以較好傳承的最好方式。

利用好導師制有兩點經驗要特別重視：一是企業高管要親兼導師，高層的重視和參與是導師制成敗的靈魂；二是用心比結果重要，這個時期找到能力完全勝任的導師，實際上是很難得的事情，其實希望導師對學生的培養起到特別大的作用到在其一，而透過這種設計去倒逼導師本人的成長卻可以成為另外一個重要目標，這個目標能讓組織建立起重視人才、培養人才的氛圍，這對未來的人才儲備極為有利。

進行場景化學習。

之所以多數培訓學員難以產生績效的改進，是因為老師講授的內容與學員的實際工作之間存在距離，甚至是相當大的距離。畢竟企業的培訓與學歷教育不同，實踐性和功利性總是迫切的，企業需要員工快速勝任它的崗位，最有效的方法，就是直接將培訓課程與學員的工作場景融為一體，就是在培訓前要深入瞭解每個學員的實際工作困惑，培訓時還原學員實際工作場景、針對學員真實工作的難點和痛點來講解指導，就是把培訓現場做成問題解決的現場，聚焦學員們共同關注的難點提供現場指導，如此來提升學習的針對性，讓學習快速實現應用的目的。

設定演練環節的反覆強化。

沒有演練就無法形成技能。一堂課程無論講師的演繹水平有多高，只要缺乏學員實戰演練的環節，都不可能真正學到技能，就如聽老師講一萬遍游泳的方法、反覆做示範，都不如讓學員跳下水親自去練習！

緊抓培訓後的成果落實。

人的自覺性是有限的，有意識地為每項培訓設立一個成果內化和行為改善的專案，建立這樣一種具有稽核性質的目標，目的就是讓短期的培訓得到延伸，最終促進學習成果的內化與轉移。例如學習成果轉化考核，就是透過行政手段監督學習成果內化的一種措施。

四、績優成將。

沒有對學習進行管理，學習氛圍難以持續，學習目標難以協同，學習質量難以提升。學習的管理包括過程的監督、考核、選拔、任用、分享等。

無論是幹部還是儲備幹部，學習進步的表現可視為其發展的潛力，對進步的、成績突出的，可以考慮優先任用，給予它們關心關懷，建立幫扶機制，大力宣傳優秀幹部典型，激勵幹部幹事創業。這就是好的學習制度----好的制度是把能力差的人淘汰；不好的制度是把能力強的人擠走！

比如學習的考核，它可以表現在結果與過程兩方面。一方面要重視結果，要用績效表現來衡量，做好績效管理的評估工作就能與人才培養工作產生良好的互動；另一方面，學習的過程考核也需要重視，就像工業品製造，好的過程必然能產生好的結果。舉個學習過程考核的例子易於理解：

“三結一考”是一種結合內外驅動因素，不脫離組織目標和實戰需要的幹部培養模式。成功的實踐際源於對現實的評估和精心的設計，實際運用時必須把這幾者有機地結合起來。