您是否在傳統行業遭遇困境，無法突破？您是否想用網際網路開拓市場，但不知從何下手？您是否眼睜睜看著網路上的生意被同行一個個搶走，不知所措？您是否想透過學習提升自己的網路營銷技能，但找不到好的機構？

要點：傳統企業轉型必須做到這五點。 第一個，領導者擁有變革的心態 第二個擁有對的人及價值觀 第三個擁有高效溝通的能力 第四個擁有平臺型組織 第五個擁有發動機文化其實所有的企業在變革的過程當中，首先從你的核心領導層開始，在整個過程當中，核心領導層能不能一次次的創新，一次次的變革首先從他的思維，從他的心態開始。 既變又革，其實是最難的，又是至關重要的！思想上深度統一，才好做事！溝通提升效率平臺型組織發動機文化，迭代的能力

傳統行業轉型？

已然就是傳統行業怎麼那麼容易都去轉型！只是在營銷戰略上多一點社會化的營銷思路就好了，中國傳統行業大中小型企業那麼多，但發展至今又有多少百年老店？或者和日本對比下吧，當傳統行業都沒玩明白就想著往網際網路新形勢去轉型談何容易。

還是先做好自己的傳統行業及產品，營銷模式上多靈活些，多借鑑新型創業公司的營銷策略吧，比如，酒業一直是傳統行業，而酒仙網的建立也只是多了個大流量高曝光的銷售平臺，而它依然是傳統行業沒錯吧，所以，在穩固自己原有產品基礎上多一點營銷手段，會慢慢發展自己產品更適合哪類營銷模式，進而實現最大化的贏利點！

以上觀點純屬個人觀點，如有拍磚者，那就拍吧……

科技的進步帶來商業模式的創新，和交易結構的最佳化。但是交易結構的最佳化，幾乎必然帶來組織結構的鉅變。那如何做好轉型，切換好模式呢？

郭士納的壯士斷腕

郭士納僅用了8個月就讓IBM扭虧為盈，然後業績不斷增長。那麼郭士納是如何讓這頭大象重新跳起舞來的呢？

1.快速止血。

活下來是第一步，郭士納不顧內外壓力，強制執行了動脈止血大手術。一共裁員了4.5萬人。同時，大幅削減運營成本，出售不賺錢的業務，減少給股東的分紅。

2.全身手術

把董事會從18人減到12人，廢除“管理委員會”，創立“執行委員會”，把全球128個資訊長減為1個；取消大量固定獎金和津貼，改為嚴格依照績效的浮動獎金。

3.更換心臟

IBM原來的心臟是賣硬體，賣大型主機。大型主機非常貴，但個人電腦時代來臨，這樣的超額利潤不可持續。郭士納決定給藍色巨人換一顆叫做“服務”的心臟。IBM的服務收入今天已經超過公司總營收的40%了。

喬布斯的擁抱敵人

蘋果公司是如何完成轉型的呢？

1.奪回權力

喬布斯回到蘋果後，做了讓很多人大跌眼鏡的事情，解散了董事會。奪回幾乎不受制約的權力，才能讓郭士納、喬布斯這樣的強勢領導者，在做出受到質疑的轉型決策時，能夠力排眾議、一路向前。

2.擁抱敵人

喬布斯決定找他最大的敵人幫忙，那就是：微軟。蓋茨最終投了蘋果1.5億美元，並承諾為蘋果電腦提供office軟體，以化解各種專利糾紛。

3.更換心臟

喬布斯開始了和郭士納一樣的“更換心臟”手術，開始把蘋果的重心，從電腦轉向消費電子產品。

納德拉的告別優秀

把獎狀都裝在盒子裡，封起來，塞到床底下。只有告別優秀，才能邁向卓越。

2014年2月微軟新任CEO納德拉在就任演講中說，我將在一個星期內，釋出一款新產品。就是office for iPad。這意味著什麼？意味著微軟從戰略上放棄了windows的唯一核心地位。

你想一想，這次微軟的股價會漲還是會跌？第二天，微軟股價暴漲到近14年來的最高點。這說明所有股民，早就盼望著微軟放棄曾經最重要的產品，不要把過去的成功，當成自己的絆腳石。

然後納德拉關閉了諾基亞北京研究院，宣佈windows10將是微軟最後一個版本的套裝軟體，正式向雲計算轉型。

張瑞敏的內部孵化

移動網際網路時代到來，全球第一白電品牌，也面臨轉型問題。何去何從。張瑞敏決定，我不賭未來，我要讓未來從我的組織中生長出來。

1.撒豆成兵

海爾決定正式推行“小微企業”制度，把7萬人的龐大組織，分解成為2000多個小的生命體。每個小微企業有自己獨立的三張財務報表。

2.澆水施肥

海爾透過創業平臺“海創匯”給這些小微企業澆水施肥。海創匯有價值幾千萬的3D列印裝置，幫助小微企業設計模具；創客學院提供管理、融資培訓。

3.收穫未來

小微企業的模式，已經收穫了雷神膝上型電腦、isee迷你投影機、種菜神器。和海爾整體規劃不是很相關的，海爾佔小股，收穫投資收益；和海爾整體方向一致的，海爾佔大股，收穫公司未來。

學習小結

本週的劉潤商學院給我們講了四個人的轉型故事。戰略轉型是痛苦的，但是轉型成功後就是一片光明之路。

傳統行業要轉型做網際網路，首先要考慮清楚的是為什麼要轉型做網際網路？有人說網際網路是趨勢，不轉型就得死，這樣說的難道沒看到這幾年死的最多的死的最快的都是網際網路公司嗎？何為轉型？是徹底拋開以前的業務模式另找出來還是隻怕網際網路作為新的渠道？目前傳統行業所謂的轉型多屬於後者，以後開個淘寶店，有錢的自己做的官方網站就說是網際網路轉型了，至於轉型後能增加多少利潤who care，反正要的就是追隨潮流。

為什麼轉型？轉型動機？轉型後的發展?這些問題不想清楚，就不要問如何轉型，把這些問題搞清楚了，其餘就是錢和人才的問題了，錢能辦到的問題都不是問題，而一流的人才看重的是什麼，除了錢還有公司的發展前景，如何你能把轉型後公司的發展說出花，還愁拉不到人嗎？

“網際網路+”戰略還沒提出，全國上下已經是一片網際網路的海洋了，與其說是網際網路+，不如說是+網際網路，借了網際網路的技術，得了網際網路便利、溝通的好處，卻沒有網際網路的精髓，領導還是天天開大會，部門還是盲目定戰略，至於員工，沒幾個從事網際網路的，突然就成了網際網路行業高階人才了，想想這樣的轉型能持續多久呢?轉死轉活都未可知啊。

這個問題很大，估計需要一兩代人透過大量的實踐後才能得出相對有說服力的答案。現在都在講網際網路+，但看看大部分中小企業的網站，可以說90%以上的企業網站都還停留在十年前的水平。傳統行業想要融入網際網路，基礎的設施首先要完善才行，就像開一家店，即使店面是開在北京的王府井，或者上海的南京路，但如果你門口裝修的毫無特色，店裡的佈局又一塌糊塗，甚至看不出你是做什麼的，你生意怎麼可能會好呢？這其實還是意識的問題，意識問題需要落地式的解決。就像上面舉的例子一樣，其實絕大部分在那兩個地方開店的老闆都會非常注重自己店面的裝修，但為什麼一到你線上的"店面"就無所謂了呢？原因可能是他們認為線上賺不到錢，或者不知怎麼賺到錢。所以要落地，就要用資料說話，如果這些傳統行業的老闆看到越來越多的同行在線上能賺到錢，轉型也就是水到渠成的事情了。