如何做好施工階段的工程進度控制？交期/工期一拖再拖, 沒辦法？讓這個好方法來拯救你！

很多做進度監控崗位的朋友，經常性的在一起說起交期又拖後了，這都延後好長時間了，客戶都催的頭都大了，相信作為負責和進度有關的崗位或多或少都面臨這樣的問題，我們需要怎麼去解決呢？

合同交期/工期一延再延，其原因也是多種多樣的，常見的有計劃不周、意外頻發及部門之間推諉等等。這時候無論你如何著急，如何要求專案必須趕在最後期限內完成，透過郵件下限期令！這樣有效果麼？不見得，實際情況是相關人員可能不和你一樣著急.......當你這樣做的話，你考慮過你憑什麼認為他們會改變？

這個問題的出現，大多情況下是因為前期沒有做好工作，比如早期有幾個比較關鍵的階段？誰來負責？時間上對方是否認同？統一會議共識簽字了沒有？過程誰來監控？都需要在進度計劃中明確下來，寫下來，而不是大家口頭你一言我一語的，沒有記錄，誰能記得？

你需要彼得德魯克的SMART原則來對進度進行管理！

在開始的時候需要將可交付成果逐步分解開來，一定是具體的，可衡量的，可以達到的，具有明確時間限制的，相關干係人的影響需要提前預估判斷，專案團隊透過會議達成共識，大家認可並簽字執行，這樣每個分解的成果逐步落實好了，完成的任務會逐漸越積越多，進度也會越來越受控。

對於風險較高的專案來說，監控的時間一定設定得更短更頻繁一些。對可交付成果進行管理使得專案監管變得更加容易，如果中途過程中出現這樣那樣的問題造成進度受影響的，務必備註出影響的時間長短以及成本影響等等，及時和相關人員溝通，並做好記錄，同時為確保進度需要及時的製作趕工計劃，消除影響，在這個過程中也會存在著成本和風險的管理。

總之，按照SMART原則，處理專案進度和交期問題，只是比較基礎的一項，中間的溝通和協調是必不可少的。

進度控制，其實就是進度、質量、安全、成本幾項內容的博弈和互斥！計劃先行、對比實際、及時糾偏、確保安全和質量！

這個問題的答案往細了寫是一本書的工作量，簡單的可以用PDCA概括一下，就是計劃先行、組織落實、過程監督檢查、發現偏差改進，這裡面涉及到的方法、工具很多也有一定難度，不是三兩句說得清的。就拿計劃來說，光計劃的表現形式就好幾種甘特圖、網路圖等。有興趣的話可以找本書看看。