研究顯示（Anderson et al., 2001），當一組人初次見面形成團隊時，“外向”這個性格特點往往更能影響領導權的歸屬。外向並不能意味著能力強，但外向的人往往看起來比較自信，因此會比較容易地被認為有能力（perceived competence），而不一定是真正有能力。與之相關聯的三個增加被認知的能力perceived competence的行為傾向有：發言時間更長、肯定語氣（言之鑿鑿）、切題的資訊。其中，較長的發言時間和言之鑿鑿更體現自信，而切題的資訊部分反映實力（有可能只是略微知曉，但沒有深度）。也就是說，在初次見面的時候，自信往往會使人對你的能力有正面評價，而自負則容易使人高估你的能力。
有研究顯示，自戀甚至對團隊表現有害。在一項研究中（Nevicka et al., 2011），研究人員讓一個小組的成員分別與一個人訪談，這個人給大家一些共有資訊，同時也給每一個人一些獨有資訊。研究人員發現，自戀的人較少地與他人分享資訊，因此自戀者的同夥往往得到的資訊不夠，在隨後的團隊表現中成績不好。為什麼自戀的人較少分享資訊呢？心理學家認為，自戀者希望透過減少資訊分享，增加自己在關鍵時刻的獨特性、權威性，以此來獲取控制權。與上一段結合，他們這種行事方式，往往導致更激進的行動方針，因此給團隊造成更大風險。
社會心理學上說，我們在遇到一個可能會和我們發生關係的人時，會不由自主地做兩方面評估：
1. 此人的意圖（intention）：他會跟我合作/互利共贏，還是想要傷害我？
2. 此人的能力（competence）：他有能力實現他的意圖嗎？
在這兩條中，隱含著這樣一個關係：只有當能力強的時候，意圖才有意義。換言之，一個弱者，不值得強者側目。因此，一個人能力強弱，往往成為初次見面首先被關心的問題。強者（無論真的強還是假的強）的意圖更受關注，也就更容易受到重視，甚至信任。
研究顯示（Anderson et al., 2001），當一組人初次見面形成團隊時，“外向”這個性格特點往往更能影響領導權的歸屬。外向並不能意味著能力強，但外向的人往往看起來比較自信，因此會比較容易地被認為有能力（perceived competence），而不一定是真正有能力。與之相關聯的三個增加被認知的能力perceived competence的行為傾向有：發言時間更長、肯定語氣（言之鑿鑿）、切題的資訊。其中，較長的發言時間和言之鑿鑿更體現自信，而切題的資訊部分反映實力（有可能只是略微知曉，但沒有深度）。也就是說，在初次見面的時候，自信往往會使人對你的能力有正面評價，而自負則容易使人高估你的能力。
有研究顯示，自戀甚至對團隊表現有害。在一項研究中（Nevicka et al., 2011），研究人員讓一個小組的成員分別與一個人訪談，這個人給大家一些共有資訊，同時也給每一個人一些獨有資訊。研究人員發現，自戀的人較少地與他人分享資訊，因此自戀者的同夥往往得到的資訊不夠，在隨後的團隊表現中成績不好。為什麼自戀的人較少分享資訊呢？心理學家認為，自戀者希望透過減少資訊分享，增加自己在關鍵時刻的獨特性、權威性，以此來獲取控制權。與上一段結合，他們這種行事方式，往往導致更激進的行動方針，因此給團隊造成更大風險。
總而言之，過度自信者（自戀者、裝逼者）往往會被誤認為更有能力，他們引人注目、擺弄權謀，因此有時能在一開始獲得更多機會和權利。但若從長遠來看，隨著周圍人對這個人的能力有更深刻的瞭解，他的“魅力”帶來的效果會下降，而真正的能力就會越來越多地決定他的口碑。因此，當我們初遇一個人，且以後有可能和他繼續合作的時候（比如在面試的時候），最好著重於更能體現實際能力的方面（比如數學考試成績，過往真實的銷售業績），有條件可以詢問他以前的同事或同學，而不要被表面的“魅力”所迷惑。