當企業改革出現錯誤問題一定要修改的。而修正主要從兩方面開展：

1.首先作為領導要從心上進行修正，就是從領導內心必須能夠接受員工有高收入。因為企業與員工的關係是相互的，只有員工有高收入，員工才願意更加服務好企業。

2.其次就是從法上進行修正，績效重要的看的不是是否超出預算，而是看員工創造的價值是否與獎金成正比。當不成正比時，證明方法有問題需要修正，對於資料進行核算，重新考核制定標準；當成正比時，如果企業利潤過於低，可以逐步進行微調。

企業改革最嚴重的兩點，1.改革沒有一次性就成功，完美的方案，不要全面開展，要分部門員工逐個進行試執行，成功後全面推行；2.改革最重要的是資料，“企業經營管理不是語文而是數學”。

公司的制度代表權威，不能朝夕令改，那公司制度就沒有威信，公司也失去誠信。

所以改公司制度要慎重。

其實，你們的績效考核出現這種情況一是沒有測算好；二是沒有試行期；三是認為績效考核就是設定績效獎金。

說實話，透過你上述這段話，別人能給你提供什麼方案呢？一來不熟悉你公司；二來不知道你說這類的員工是哪個類別的。

本來用KPI考核就存在一個誤區，按照KPI考核標準的計算公式，有沒有發現當公司越是沒有但，KPI的分數會越高；另外KPI是個求平均的考核法。

員工績效獎金超預算了，是否要修正績效制度？正確的做法是什麼？

關於這個問題，我有幾點建議如下：

1.雖然員工這個月績效獎金超預算了，應該考慮員工付出的是不是這個月也多了，不能只考慮企業的付出。

2.即使獎金這個超預算，也不能貿然修正績效制度，這會引起員工對企業誠信的懷疑。再說，這樣做是對員工不公平的，獎金再多，也是根據企業確定的績效制度來核算的，不是亂算的。

3.企業不能目光短視，不能因為這個月獎金超過預算就想給員工弄低下來。要想到，績效獎金很少的那個月或幾個月呢？員工打工賺錢容易嗎？

4.我認為正確的做法是：

A先認真檢查核對，這個月的績效獎有沒有核算錯誤；

B再比較之前最少的月份，比較之前的月平均績效獎金的差距有多大

C能過以上分析比較後，再與半年或全年績效獎金預算總額相比較

D能過以上分析與比較，得出一個結論，將這個結論告訴上級領導或企業老闆

E在彙報老闆時，應說出此月超預算的偶然性，以及如果超了要扣下來或改績效制度，對企業的影響是不利的。讓老闆來權衡利害關係，做出正確的決定。

建議不要輕易調整公司制度。員工的績效獎金超出預算，說明該員工有非常好的業務能力。這樣的人才，一旦因為你調整制度和剛開始約定的績效有落差，對方對公司的發展就會失去信心。正確的做法建議可以參考：①專案完工後發放績效獎金；②先發一部分績效獎金比如百分之三十或五十，剩餘部分專案完成後再統一結算；