高效管理者為什麼要對時間進行管理，這雖是個見仁見智的問題，但由於很多高效管理者未對時間進行科學有效的管理，往往造成疲於奔命卻大事抓不了、小事抓不到，浪費時間的現象廣泛存在，造成高效管理者時間浪費的原因是多方面的。

從主觀上說，一方面可能是因為管理者想做的事情太多，但確因沒有科學區分事情的輕重緩急，甚至缺乏明確的目標，導致各項工作缺乏優先順序，最後可能有頭無尾；另一方面也可能是因為不擅於授權導致自己不得不花費大量的時間於具體事務。

為了避免浪費時間的現象重複出現，必須對高效管理者的時間進行管理。高效管理者永遠沒有時間做每件事，但應透過對時間進行管理，保證他們永遠有時間做最重要的事。

工作流程越簡化，越不容易出問題，執行部門及人員在工作過程中會越加細緻，執行效果越好。

同時，簡化程式有利於解決高校中出現的“文山會海”現象，不該發的文不發，不該開的會不開，提高行文和會議效率，降低管理成本。

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橫向到邊：WBS分解不能出現漏項,也不能包含不在專案範圍之內的任何產品或活動。縱向到底：WBS分解要足夠細,以滿足任務分配、檢測及控制的目的。

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帶團隊不身先士卒，你憑什麼贏得別人的信任

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1、詳細周到地考慮工作計劃----確定實現工作目標的具體手段和方法，預定出目標的程序及步驟。

2、善於將一些工作分派和授權給他人來完成，提高工作效率。

3、制訂工作計劃，將事務整理歸類，並根據輕重緩急來進行安排和處理。

4、為計劃提供預留時間，掌握一定的應付意外事件或干擾的方法和技巧;準備應變計劃。

作為一名實踐中的管理者，我來回答一下這個問題，很肯定的告訴你，上司下達命令——下屬只執行的時代已經過去了。

向下屬介紹這次任務下的公司背景——我們為什麼要這麼做？

公司這樣做肯定是有一個背景，以及客戶需求、還有市場競爭局勢變化等因素的作用下，如果非得要加一個專業的術語上去的話，這就叫你的執行策略，或者叫戰略——你打算做些什麼，讓你與你的客戶更好的接觸並互動，讓他們願意讓你提供有價值的服務，再付費給你持續運營公司下去。

而這個策略是怎樣來的呢？1方面是公司高層看到的趨勢，另一方面就是中層管理、基層員工對客戶的瞭解與洞察，把這些資訊反饋給高層，供高層做決策時能更全面地瞭解市場、客戶和自身情況，可以做出全面最優解。

我們要向下屬解釋這麼做的原因是什麼還有另一個起作用的機制：人的大腦在生理上更願意會接收為什麼我們這麼做的解釋？

舉例，在提供一系列的真實資料給你時，你認為這些資料都很有說服力，但還是不太明白我們為什麼這麼做，以致於你會：“感覺怪怪的，只知道不太想行動。”

在這種情況下，你更要說明公司為什麼要做這件事，用<教父>裡面的一句經典對白：“我會給他一個沒法拒絕的理由。”

這理由分兩種：

1.用企業的願景來做號召，比如立場做“全球創作與交流平臺“，一般都是具有利他性的，用這個來吸引有共鳴的人才一起幹一番事業出來。

2.做這事，對他們個人有什麼好處？可以從個人能力提升、成就感、榮譽感、升職、加薪、漲工資、有期權等福利來激勵，你越結合他個人所求的，你的效果就越明顯，當然這個有一具承諾——兌現的機制，如果承諾和兌現其中的一部分都沒有做好，那麼這個很容易會割裂的，所以我推薦的是用第1種理由來號召。

佈置任務說標準——你的目標與配套的計劃各是什麼？

佈置任務說標準，這標準包含兩個內容，一個是這次任務的目標是什麼，另一個就是你的執行計劃是什麼？

先說目標，這目標定了後，大家就要按目標來倒推，需要做哪些行動和配備什麼樣的資源，這資源可以是人力調動、預算安排和合作夥伴、銷售渠道的商談合作，都需要做一個框架，另外就是要建立兩個機制：互相監督機制和溝通機制，遵循的原則就是能快速得到員工執行時所需要的資訊，加以調整在一線的行動，從而保持組織的溝通順暢和靈活性，而監督機制的建立在於檢查我們的行動是否有效果，並且要有資料的反饋，資料之間的互相關係的理解，這都離不開我們的建立。

我的建議是無論是在對目標的討論上，還是在對行動計劃的討論上，都需要和團隊成員開會，讓大家都發表一下自己的意見，這就考驗領導者的功力——你是激發下屬講真話，尋找組織內部最優解，還是一言堂的管理風格，大家按你的做？徵詢下屬的建議的好處就是一人計短，兩人計長，你把可能遇到的困難和麻煩列出來，可以解決的方法也列出來，大家真正遇到的時候，不謊，心中有招可以解決，就算不是一樣的招，下屬也會在合理的情況下想辦法去克服他，另外就是讓員工有“這解決辦法是我提出來的”責任感，我要把它做好的動力。

讓計劃落地——執行與跟蹤，總結反饋和調整！

什麼叫落地——你讓你的員工按計劃去做執行，要有不到南牆心不死的決心，千萬不要遇到一些挫折、被部分客戶拒絕甚至嚴厲批評，就放棄行動了，並告訴你的上司這計劃行不通。我們要讓一線員工執行計劃並且要拿到客戶的反饋，讓整個區域的客戶知道我們的行動，透過行動收集回來反饋，每週開會與上司討論，這樣的形式可以是單對單，也可以是整體開會，討論與檢查我們的策略、計劃到底哪些還沒有做好，哪些是想得太完美，需要做調整，然後再按我們對客戶需求的真實理解，可以落地執行的方案去調整員工的行為，並且跟蹤執行進度和結果，管理者親自下一線去了解實情，結合員工給的反饋與判斷，調整執行動作，目的就是讓行動效率變得更高，深挖客戶需求直到願意跟我們合作。

當與新客戶合作的時候，我們的工作才剛剛開始！

當這策略、計劃和行動都湊效了，那麼我們對接過來的客戶，就完成了嗎？其實工作才剛剛開始，特別是在與客戶剛對接這一段時間，需要和客戶做磨合、調整企業內部的資訊流、資金流和員工安排，來使得你與客戶之間的對接效率提上來，一方面可以更好地接到客戶的需求，另一方面也要滿足企業可以規模化服務、高效率、運營成本儘可能達到合理的狀態甚至低成本運作，還要時刻與客戶溝通交流，尋找新的客戶需求怎麼做或提升服務的滿意度。

經過以上4方面的論述，你會按排下屬的任務了嗎？

很多管理者會抱怨下屬的執行力差,或者該提交工作成果的時間節點發現工作完成的質量和內容完全達不到要求,因而會很抓狂。

對管理者來說，有時候自己去做事情反而比交給下屬做，效率高很多，但是一個成功的管理者一定是能夠引領和帶動下屬，發揮他們的優勢，集中團隊的力量來完成工作任務，達成工作目標。

一個人即使再能幹，只是靠自己，也難以實現團隊能夠達到的高度。在下屬安排工作這件事上

首先就是要明確工作目標，為什麼要做這個工作？要達成怎樣的目標？時間節點是怎樣的？要求的質量是怎樣的？這些自己先想清楚，再向下屬安排好佈置。

在安排工作上面也有一些技巧，首先要我說你聽，就是我先說一遍工作任務，說完之後，讓下屬重複一遍他的理解，他對這個工作的理解。如果他的理解和你想要達成的目標或者某些細節有衝突，當面指出來，必須和他確認你說的被充分理解，這是做好工作的前提。

有些下屬的工作能力強，可以獨當一面。之後就可以放手去做了，在你需要知道的重要節點，要求他向你彙報工作進度。

而有一些團隊成員，還處於能力提升期間或者剛進入團隊的新人，這時候，你就要帶著做一遍，在關鍵點上給予指導。之後再讓下屬按你帶著做的流程自己做一遍，你去看一下他執行的效果，中間有哪些需要注意的，你指出來，這樣你帶領的團隊就是一個強大的團隊。

我在管理崗位工作多年，就怎麼向下屬安排任務的問題，在這裡分享下我的管理心得：

1,用人長處，避人短處。根據下屬每個人性格或者做事風格的不同安排工作，比如有些人善於溝通，可以安排外聯銷售方面的任務，有些人做事認真，就把細緻的工作交給他。

2,根據下屬能力的不同，安排不同的工作任務。

3,培養和引導下屬，注重效率。在下達任務後，下屬不一定都能完成相應的任務，作為管理者，應該給下屬提供支援和意見，幫助下屬完成工作。

作為管理者，一定要能夠管理不同型別的下屬，讓下屬對你心服口服，才好安排他們的工作。

幾年前，我在一個企業做部長的時候，手下有三十來個員工。我與他們處的關係很好，那是我最輕鬆快樂的幾年。因為，我從來不幹活，把任務安排以下，然後等著檢查就是了。

但是我很尊重他們，分配任務的時候，我從來不會端著架子發號施令，所以，他們也很尊重我，我佈置的工作，他們都會認認真真的去完成。一般我都這樣佈置任務：“陳工(或老陳)，這個檔案你來起草吧！你經驗比較豐富，知識比較系統，辛苦你啦”。然後不忘補充一句：“我這裡有點其他公司的資料，你可以借鑑一下”。

任務實施過程中，我會根據系統中或者自己筆記本上的時間節點，對進度進行跟催。但是跟催的時候，我不會表現的太過嚴肅，而是看似很輕鬆，實則讓他感覺到任務比較著急，一般我會這樣說：“老陳，檔案起草怎麼樣了？明天能不能完成？”這意思就是暗示他，明天一定要完成，但是比說“明天一定要給我”效果會好的多！

然後，每週我都會組織召開例會。會上，我會對上週佈置的工作逐一進行跟催確認，達到什麼進度，預計什麼時候完成，我都會記錄下來。同時，對大家提出的問題，都會逐條當場拍板確定解決方案和負責人，並明確完成時間。這都作為下週工作例會輸入內容！

只要做到上述三點，你的工作會很輕鬆的！領導，就是要讓員工忙起來。如果自己忙的不亦樂乎，而下屬袖手旁觀，就不是一個合格的管理者！

在管理實踐中，給下屬安排的“任務”的型別是不同的！這一點大家要明確！不同型別的任務在安排時，策略方法不盡相同。

老鬼將不同型別、屬性的“任務”安排思路分別進行闡述，這樣的參考價值更大一些。

籠統的講如何給下屬安排任務，未免針對性、實用性不足。

一、目標型、數字化任務的安排

A、這類任務的特點：

在企業運營過程中，每個部門都會有自己的工作職責與日常工作。而多數工作職責與日常工作中的“任務”，多數為目標型、數字化的。

最為典型的就是銷售部門對於全年、季度、月度、每週工作目標性任務的安排。也包含了生產部門的生產任務、產品合格率指標控制、產能計劃等等。

企業中生產、經營銷售部門的多數任務，都是目標性、數字化的。因為每個部門的基本工作是固定的，只是需要對這些固定工作的產出量、標準等等進行任何的設定、計劃、安排。

B、此類任務在安排過程中的基本思路與必備要素

1、講清楚這些目標性任務的合理性、可達成型

企業或者部門，在安排此類任務時，往往會參照過去某個時間段的生產、經營情況來確定未來某個時間段的任務目標。而且往往會高於原有的數值與要求。

例如生產量、質量要求、銷售業績、售後服務效率指標、服務標準改變等等。

因此，要在佈置安排任務時，講清楚這些任務的合理性！這一點至關重要。讓大家理解這個任務是可以達成的！相信這個任務的涉及制定雖然可能挑戰性很強，但是是希望的！

有了這一點作為前提，任務的佈置與安排才能產生作用！

如果身為領導，自己都認為某個銷售目標是無法達成的，怎麼可能會在佈置任務的時候讓所有團隊成員接納呢？

2、身為領導講清楚達成目標的策略方法，或者啟發大家去尋找達成目標的方法！

這一點在佈置任務時是必備要素。

不同層級的管理者，在佈置這些常規工作的目標性任務時，對於策略、方法講解的高度、深度有差異。但是都無法逃避這一點。

如果能夠給大家闡述清楚切實可行、讓下屬拿去就用的思路方法當然是最好的。如果任務的達成需要在自己的整體思路下調動下屬去延伸出更為實際的操作、執行思想、戰術，也是可以的。

3、數字化、量化指標的明確設定，或者推動大家去將數字、目標進行有效拆解，是必須要牢記的事項！

領導者能力足夠強時，直接給大家下達明確的數字目標，甚至細化到各個時間點達成的量化指標。

如果任務性質決定了身為領導者不能將總任務進行數字化拆解，需要下屬來進行拆解工作，那就推動下屬來進行拆解。

無論如何，明確的數字化、量化，以及量化資料目標的階段性拆解與固定，是必須要 做的！

謹記：很多人認為越是長週期的任務，數字化的拆解準確性可能越差，所以不願意或者沒有能力去拆解、設定。但是身為管理者，先不要管這個！拆就好了！這是一種職業習慣！而且在拆解的過程中也是對自己、對下屬的歷練。一次不行、不準，那就第二次再來！經過長期的職業化訓練、磨鍊後，設計、制定、拆解目標任務的能力會越來越強，自己的前瞻性、預測的能力也會越來越準確！

4、明確的讓下屬知道任務實施過程中，資訊互動的重要性！

佈置、安排任務時，就讓所有人知道：在任務實施過程中一定要養成階段性、週期性資訊互動、反饋的重要性與意義！——中間過程的監督、控制、微調等等，是保證任務完成、預防某些問題出現的重要手段！

5、部分任務可能需要下屬員工、下屬部門負責人提交工作計劃方案

這一點很容易理解。只是記著“時間”這個要素就好。什麼東西都講究時間節點！（針對下屬工作計劃方案的梳理、分析、幫助下屬調整等等工作的思路方法，不是本文的範疇，不做闡述！）

以上五點，是必不可少的四個要素。剩下的那些安排任務過程中的藝術性、人性化的成分，老鬼這裡不談。如果有機會老鬼再談那個版塊。

二、單一工作任務的佈置

A、這類工作任務的特點

在本職工作基礎上的某個特例/特別性任務、工作。或者領導臨時交辦的某一項與本職工作相關或者無關的重要事項。

例如：銷售部門要在某個地區搞一次大型營銷宣傳活動。或者發起某階段的某個單獨銷售政策支援下的地區性、區域性營銷宣傳活動。

又或者公司要搞一次重要客戶的來廠參觀訪問。

總體而言，這種單一性的任務，既可能與自己的本職工作相關，也可能與本職工作關聯性不大。（當然了，最終目的都是為了企業的經營發展嘍！）

B、此類任務安排的要素：

1、講清楚任務的重要性、必要性以及任務的意義所在！

這些講不清楚的話非常麻煩，並非所有人都能夠有那麼高的悟性與覺悟。

2、講清楚任務要達成的效果、結果，任務對於企業經營的關聯性與促進作用

3、根據任務的大小以及要安排佈置的物件的能力、水平、素質等等，決定任務安排時的細化程度

有些任務本身不難、不復雜，此時直接講清楚任務就好。

而有些任務，可能需要下屬（可能是部門負責人、某些策劃、籌劃能力很強的下屬）根據我們所佈置的任務進行籌劃、設計。

4、講清楚任務的核心關鍵點，自己要重點把控、監督的幾個要素

我們既然要安排任務，就要讓下屬明確的知道我們最關心的、最在乎的、必須要達成的關鍵點、重點有哪些！這是至關重要的！因為我們不能指望下屬就是我們肚子裡的蛔蟲，一定能夠和我們理解的一模一樣！

5、數字化目標，是安排任務時始終不變的要求

無論簡單任務的佈置，還是那些需要下屬、下屬團隊來組織、策劃的工作，都要設定時間點、量化目標！或者讓下屬在籌劃過程中，也充分重視量化目標、資料問題。這樣才能保證安排的任務具有可執行性。

6、任務佈置後的監督、跟進、指導甚至親身示範等等

這些大家都是知道的，老鬼不再細談。

以上六點，與第一種型別的任務在佈置的過程中有相近之處，也有其各自不同特點。大家細心揣摩就好。

老鬼上面所談，重點在於佈置任務過程中的重點把控、重視的要素！而對於身為管理者在佈置任務時的藝術化、人性化的內容，沒有著墨。那些內容，如果要寫還得幾篇文章。因為管理本身就是一門綜合的學問、技能。不是區區一兩千字就能讓人大徹大悟的簡單工作。

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我是個結果主義者，所以自然採用目標管理制。向下屬安排任務時，都會採用書面指令，只是根據工作性質，它的具體形式不同而已。

通常我們會採用三種方式下達任務。

一、會議紀要式下達

使用型別：年度目標 季度目標

目的：讓全公司各業務、職能部門全面瞭解公司目標，所負責各口對應分目標，以及相關部門需配合專案。

目標製程：會前下達下週期（季、年）公司總目標，各口負責人組織部門相關人員制定計劃書上報，綜合各部計劃書對照總目標逐一過審面談調整，製成週期目標責任書。

下達方式：季度、年度總結動員會書面下達，簽收目標責任書，彙總為會議紀要。

二、計劃任務書

使用型別：月計劃、周計劃、專案計劃

目的：清晰各部門的具體工作任務、執行週期，協作任務。

計劃製程：公司業務、任務通報，各口結合季度目標制定本部執行計劃上報，彙總調整。

下達方式：月例會、週會、專案會議統一通報下達，簽收計劃性任務書，彙總會議記錄。

三、單項任務單

使用型別：臨時計劃調整、整改，部門間支援任務項等。

目的：及時調整協調糾錯

單項任務單下達：單獨會面商談簽收，二小時反饋制（落實任務發現問題需調整時）。

這就是我的安排任務模式，難道不用現場口頭交待任務？在現場偶爾也有，但接任務的人，事前或事後都會找我補任務單，因為任務書與任務單都列入考核依據，我正是利用任務單完成率，將一些定性指標轉化為量化指標。

除非緊急項，我不在工作群發任務，而0A只是用於通報與反饋。堅持用紙質檔案表格，一要見面溝通，二為資訊完整性對核。任務單的完整性很重要，任務描述，驗收標準，完成周期，人員調派，資源調派，客戶驗收。

什麼是客戶驗收？我灌輸的理念是，“你的下一道環節就是你的客戶”，人人是執行，人人是客戶。這樣才能真正踐行全員營銷全員責任制理念。

正是秉持這一理念，在我所執掌公司，每位管理者都配備相應任務單，他們除了計劃排程表外，臨時調配也使用任務單。當提報獎懲、考核時也以其做為依據。

由於採用了會議式下達，配合崗位說明書，各口必須全面瞭解並理解其工作目標、計劃、責任，所以具體下達時無須廢話，直接進入工作內容主題，這樣才能目標明確高效溝通。

總之，下達任務必須陳述明確、完整、閉環、可追溯。總目標需全員動員說明，具體任務務求簡捷明瞭可執行。總目標下達前允許商議提問，具體任務、計劃不許置疑必要性，只能就具體資源配置執行週期探討。

企業指令系統的規範性有效性，決定了企業精神面貌與經營成效，必須結合經營專案與企業發展階段精心策劃。套用一廣告詞：簡約而不簡單。