我個人愚蠢看法：當領導有壓力又不便傳得滿天飛，可以在自己方面，如到崗提前，多去基層看看，問問，再可能變得沉默寡言，但又很熱情關心員工，還有，基本不外出守侯單位，比較多的時候找平常聯絡的智囊團成員在一起議事，細心人會觀察到領導有心事，可能有內在壓力了。這是很理智的領導。

非常棒的問題！正確地認識並傳導壓力，是團隊達成目標、發展進步的重要動力。

簡言之，領導向下傳遞「目標」與「價值」，員工向上傳遞「知情決定」與「支援」。這些正向的壓力傳導，能讓領導和員工形成良好互動。

從一個公司的終極使命，到一個部門的最終職責，再到一個小小的專案的達成效果，每一級都有清晰的目標，並且這些目標都具有價值。這些【目標與價值】是作為領導應該自上而下去傳導的。

例如：市場部要做一個月的電梯廣告宣傳。這是一個很小的專案。

首先，領導應該向員工講清楚，我們這麼做的【目標】是什麼：增加掃碼使用者的數量？還是單純的品牌宣傳。不斷地和員工強調所要達到的明確目標，員工才能有針對性地去工作。

其次，領導要對員工「耳提面命」我們這個小專案的【價值】，它是為了解決短期內使用者量不足的問題，還是解決我們的品牌無人知曉或者認知不足的問題。這樣做不僅可以讓員工明確工作重點，也可以增強這個專案的使命感。

假設，【目標和價值】這種壓力沒有傳導下去，員工不清楚，不重視，那就會出現問題。比如我們的目標是品牌的認知，讓人對我們的品牌有一種高階的印象。但是因為壓力傳導不足，員工以為要增加使用者量。設計人員把廣告上的二維碼設計得特別大，引導的語言特別大白話，結果讓人覺得這個品牌就是個大眾貨而已。

領導在團隊中，是權力和資源的掌控者。員工想要有效開展工作，一方面必須要尊重領導的權力，認同專案進行中領導的知情和決定權；另一方面，必須要藉助領導手裡的各種資源來保證目標的達成。

因此實際工作中，員工本著尊重的目的，要將知情與決定的壓力以及協調資源的壓力向上傳導給自己的領導，讓領導在這些方面【替你幹活】。

還是以上面電梯廣告的小專案為例。

1、我們的目標和價值明確嗎？如果不明確，就需要「纏著」領導，讓領導講清楚；

2、一切都明確了，那麼我們出來幾個設計方案了，各有什麼優缺點，要「催著」領導拍板決定；

3、方案確定了，但是廣告商報價超了預算10%，但是承諾鋪開的數量增加了1倍，我們想要增加預算，需要「逼著」領導去更大的領導說明情況增加預算。

上面這些事情，都不是員工決定的，但是需要員工進行實操。因此我們需要將決定【知情、決定、支援】的工作交給領導，讓領導對此有合理的壓力感。

反之，上面的例子中，任何一步我們沒有「纏著」、「催著」、「逼著」領導，最後的結果只能是專案跑偏或者延誤。

總之，適當的、合理的壓力，在工作中就是積極的動力。

領導和員工都是團隊的一份子，既分享成功，也共擔壓力。

雙方地位與作用不同，承擔的壓力也不一樣，只有各自明確自己職責、職權是什麼，並在此基礎上正確地傳導和分擔壓力，才能保障團隊工作在正確和高效的方向進行。

說不好聽點是威逼利誘，好聽點叫恩威並施，再好聽點叫績效考核，別小看績效考核，可是傳導壓力的很好的抓手。

如果是一個單位，可以結合業務、隊伍等情況，對內設各部門進行考核排名，短期任務可以日檢查周通報，長期任務周檢查月講評，連續幾次墊底的採取懲罰措施，物質的精神的都可以，讓落後者不甘落後不敢落後。

如果是一個部門，就要打破吃大鍋飯的格局了，可建立個人考核模式，根據工作性質設定考評專案，實行積分制，到評優評先職務晉升時，拿考核成績說話，一旦涉及到自身利益，大家的主動性就會提高。