末位淘汰制，目前沒有更好的考核標準的情況下，還是最接近公平的一種人員最佳化的機制。所以，我不反對公司使用末位淘汰制依法進行減員最佳化。所謂依法進行末位淘汰，就是企業在淘汰員工時，要按照勞動法給予員工補償，也或者說給被最佳化掉的員工足夠的時間去找工作，很多企業為了簡化程式，會以補償的形式體現，也就是題主所說的案例——給予員工3萬元賠償款（當然，賠償款的具體額度是根據員工的工資待遇計算出來的。）

末位淘汰制起源於GE前CEO傑克·韋爾奇多年的管理實踐。末位淘汰制作為企業績效管理的一種方法，目的是透過建立嚴格的考核評價體系和淘汰系統，引入員工競爭激勵機制，同時把奮發向上的企業文化理念及市場壓力傳遞給員工，使企業始終處於一種啟用的狀態，從而提高員工積極性和企業競爭力，更好地促進企業發展。

末位淘汰制有很多合理的地方，一個公司根據自身的實際情況制定合理的KPI考核指標，對於KPI完成差的員工進行最佳化，不僅有利於人員的合理流動，而且也能讓一個公司建立起一個精英團隊，構建誠信、公平的企業文化。華為、京東等很多中國公司都是使用末位淘汰制進行減員最佳化的。

雖然末位淘汰制在GE、微軟、惠普等國際知名公司裡能夠“大行其道”，但是，近年來，卻有很多聲音在質疑其不合理性。這個問題要分兩方面看：

一方面，很多企業的KPI指標制定不科學不合理，可能是致使末位淘汰制步步被質疑的主要原因，另一方面，也與末位淘汰制產生的時代背景有關，我們知道，GE時期以及後來的微軟、寶潔公司應用末位淘汰制時期，都是按照製造業管理流程管理的，所有現代管理學，其實仍然只適用於工業化生產流程管理，而後現代時期尤其是網際網路甚至移動網際網路時期，管理理論不發展不更新，明顯是刻舟求劍，最終就可能帶來現代企業水土不服的問題。

其實，很多現代公司早已採用OKR模式了。OKR（Objectives and Key Results）可以理解為“目標與關鍵成果法”，OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。這是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。並由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、Linked in等企業廣泛使用。2014年，OKR傳入中國。2015年後，百度、華為、位元組跳動、佐佳諮詢等企業都逐漸使用和推廣OKR。

所以，如果真是現代公司，不妨參考一下OKR。當然，並不是說OKR模式就可以替代末位淘汰制，具體還是要看公司的管理體制，畢竟，完全依賴流程化工作的企業，很多崗位還不能完全應用OKR模式管理。

我不贊成搞末尾淘汰制，確切的說是以年度為考核維度的末尾淘汰制。

雖然弱肉強食是社會的殘酷現實，但是單純以一個年度的業績指標來評判一個人，有時候會過於片面。比如有些同事由於家庭變故、突發事件、遭遇重病，導致當年業績不好，如果簡單粗暴就把人家開了，只突出狼性文化，毫無人性關懷，會大幅降低員工對公司的認同感、歸屬感，工作也只是機械化地為了掙錢，員工無法真心的投入事業。

採用績效差異，拉大年終獎差距，這樣更能夠激發員工，有些員工雖然剛起步時業績不佳，如果給他一定的時間，給他一定的機遇，如果當年業績不好，可以把薪酬設定的低一些，透過三年考察，如果確實工作態度不積極，缺乏上進心，能力有限，再裁員也不遲。