你是團隊頭領，還是股東嗎，之前引進這個投資方時簽訂的投資協議是怎麼約定的，是否有規定投資方不能干涉實際運營約定等等，如果有，則可以引用作為證明投資方違約條款

作為一線投資工作者，我認為，多數創始人是要區別對待這個“投資人干涉公司”的行為，一般來說，投資人是不會去直接管理公司。

因為投資人也是分類的，比如機構投資人，都基本上在投資公司掛職，工資由基金管理公司進行發放，而實際的投資決策也是投委會決定，基本上是投前與投後是兩撥人在服務專案，其實基本上不會出現投資人干涉專案管理，非但不干涉，還會加註自己的資源與人脈，因為每個機構投資人投完了，都希望專案可以很快進行下一輪來證明自己決策是正確的，然後公司股份也可以市場溢價，這是機構投資人的工作要求。

另外一類投資人，就是如周鴻禕投資360，然後成為360董事長來親自操刀，如馮鑫收購暴風影音來自己運營，如最近崑崙萬維董事長去非洲支付市場全面擔當創業。這一類的投資人，自身都是做企業出身，而且投資風格都是自我判斷與自我決策為主，對於專案的發展有自己的看法，在很多層面的資源與人脈優勢都是普通創業者達不到的水平。

如果出現個人投資人開始管理整個團隊，就要看你們自己接受投資的時候是怎麼說的，這個在合同上面是有明確規定的，股東是不一定直接參與經營，如果你的投資人是直接買斷了你專案，公司股份大於創始人，他以老闆姿態進駐，也是沒問題的。關鍵是，創始人遇到這種情況，是否提前預知，可以根據董事會投票權將這個投資人進行合理的投票處理。

正常來說，沒有哪個個人投資人在沒有完全收購團隊之前，願意以老闆姿態去管理創業團隊，那他還不如自己建個團隊來跟你競爭，所以碰到這樣的事情，從最壞的打算來看，可能他在挖掘你公司的核心機密，作為創始人必須阻攔。

首先如果作為這個專案的創始人，而不是隻是一個職業經理人的情況下，那麼我覺得你要非常重視這件事情，因為這是一個很不好的訊號。

從幾個方面來進行分析，任何的創業專案都一定是以人為第一要素，資源為第二要素，所謂的事的完成以及管理為第三要素。太多血淋淋的教訓告訴我們，人不對，一切都錯的，哪怕是開始時是好的，但是早晚會出現問題。特別是核心的股東層創始層以及投資層，這個層面的人員的這種願力以及共同的目標是非常關鍵的，不管說我們所從事的這個行業，不管我們所從事的這個事情，我們有怎樣的優秀的技術，或者我們的切入點或者我們的商業模式有多好，這些都必須建立在核心人員的高度認知目標統一的情況下。所以個人建議你有以下幾個方案。

此時你第1先審視公司的股權結構，特別是投資人與創始團隊以及真正的實際控制者之間的比例設計。這點我們可以參考一些成熟公司的案例，比如說。阿里的馬雲所佔比例很小，但是他依然能夠實際控制公司。如果此投資人在之前的投資過程當中，大家互相併沒有明確這方面的股權結構設計，那我們首先第1步要去明確這個事情，第二如果使投資人已經佔股超過其他股東併成為大股東，那麼它在法律層面上已經成為控制人。如果真的是這樣，那你必須做出重新調整，要不然公司勢必會被他所控制。

對於之前他在投資之前是否有相關的協議，說明他作為投資方的權益責任以及義務，這一點可以諮詢相關的股權設計公司以及法律顧問。同時也可以參照國內相對成熟的案例，這一塊目前有比較多的股權設計的公司。如果之前你們沒有這一塊，一定要將這一塊明確，不然公司的實際控制權將被轉移。

最後投資人作出如上的舉動，已經不是簡單的一些參與管理的行為，那麼這個過程當中你要明確一點的是，是否這些資訊的來源是準確的，這非常關鍵，因為對於投資人與創始人團隊之間的這種和睦是基礎，不可輕信一些不準確的資訊，導致整個團隊的不和諧，以及未來的分歧。

如果以上的資訊來源準確，那麼你勢必要做好與投資人正面談判的可能。談判之前你要要對股權設計有非常清晰的瞭解。同時對相關的法律義務責任有明確，但在這個過程溝透過程當中，還是秉著大家是能夠在未來一起做事的，因為大家畢竟已經在一起投資共事這麼久，所以還是要好的方向去努力，但是也要做好最壞的打算。

以上個人觀點，僅作參考。