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現在大家在很多小區附近或者大街小巷上面都可以看到711的便利店，這家小的便利店是日本人從美華人手上搶過來的一個品牌，711當年也遇到過價格戰的問題，當時他的老闆也就是現在711的CEO，林木先生和他的員工說我們要關注刺激，而不是關注競爭對手。

所以當遇到同行跟你打價格戰的時候，我們要把目標轉移到自己身上，如何最佳化產品，如何提高服務，而不是陷入價格戰的怪圈當中。

711當年有一場價格戰，一種對上班族出售的快餐。當時711把價格做到100日元，這已經是逼到了成本價，但是周邊的同行將這個產品的價格做到了90日元，甚至有的是80日元，很多711的便利店的店長和上級反映。建議繼續降價，將競爭對手打垮。

而711的做法是將100元的日元套餐升級成為200日元，在原有的便利套餐上面增加了海鮮醬增加了其他口味，當時李木先生這個做法讓711很多的高層非常不理解，他們都認為這種便利餐，100日元都沒有人要200日元，怎麼還會賣得出去？

但是意想不到的結果是，這種升級為200日元的套餐比100日元的套餐要賣得很更好，因為711的老闆林木先生認為，如果堅持和競爭對手去打價格戰，會傷害到消費者對我們的認識，他們會認為711已經沒有了其他的創新，並且他認為消費者在選擇產品的時候，不簡單的只看重價格，還要考慮產品的服務產品的品質。

所以當我們在同一個產品面對競爭對手的價格戰時，我們要在原來的產品上去升級，讓競爭對手一直模仿跟隨自己，而不是陷入一個價格戰的怪圈。

華人做生意有這麼幾個特點，如果在一條公路附近，有人開了一家加油站，發現他賺錢了，立馬就會有其他人開第2家開第3家，就這樣相互競爭，相互價格，戰到最後都賺不到錢。但是猶太人是這樣做的，先開了第1家加油站賺錢了，第2個人就會想，有人加油就會有人吃飯，所以就開了一個飯店，第3個人就會想有人吃飯了，但是會有人住店，所以就開了個賓館，最後大家都賺到了錢。

這個作業吳承恩來寫比較合適

面對孫猴子用價格戰的套路的挑戰，派出一個功力略勝一籌的天將出馬，只需牌桌上常用的一把梭哈的招數，直接抽乾他的血就勝了，如果還不老實，一掌下去，孫猴子就老實500年了

這個問題涉及的具體實際情況變數太多，比如你和競爭對手的市場地位差距大小，誰先誰後？再比如你和競爭對手的資金實力，業務重合區域等等，絕不是三言兩語就能說清楚的。

所以在這裡，我只能就這個問題從核心底層邏輯上來給個思考思路供參考：

一切價格戰的本質目的其實就是搶奪雙方已經重疊的市場份額，這裡關鍵詞其實就是一個“重疊”。

那麼如果不想與對手陷入持久的價格戰，雙方又暫時無法達成合作共贏的可能，最好的辦法只能是透過一切可能手段拉開自己和競爭對手的市場差異，讓市場份額重疊面變小。

剩下的具體怎麼操作，這個就只能根據自身行業來分析了。

只有劣質商品才搞價格戰，好的商品不用考慮價格的問題，群眾的眼睛是雪亮的，只有質量效能才能比拼精研技術研發才不敗於市場

一是要降低自己產品成本，二是要提高自己產品質量，三是開發新的客戶，始終讓自己的產品在同樣的價格上做到成本低，質量好，客戶多，同時還要開發對方沒有的新產品，這樣才能使自己的企業在競爭中擁有優勢。

說到商戰，不得不提到《孫子兵法》，孫子兵法在謀攻篇曾經講過:“上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城;攻城之法為不得已。”

孫聖人早就在一千多年以前就將戰爭總結的非常精闢了，商戰也不例外。借鑑孫子兵法對戰爭的四個等級來解釋商戰再合適不過了。

“上兵伐謀”為戰爭的最高境界，在商戰中的應用就是專案選擇，也可以理解為行業選擇。戰爭的最高境界是不戰而屈人之兵，在行業選擇的時候就要獨具慧眼，去做那些沒有競爭的領域。雖然現在360行，基本上行行都已經有了狀元了，但是仍然有那些細分市場還未被人染指，重要的是，你要有發現他們的眼睛。

“其次伐交”是戰爭的第二個境界，雖然遠不如第一種境界高明，但始終是抱著雙贏的心態去尋求合作。也就是化敵為友的戰術，其實你可以和你的競爭對手去談，談什麼？談你們雙方合作的點，世界上沒有永恆的敵人，只要你能找到雙方合作的點，那麼就有可能把整個蛋糕做大，真正實現1+1＝3。

“其次伐兵”就到了孫聖人不願提倡的戰爭境界了，但是如果到了非戰不可的地步，那麼也是必須要迎敵的。在這裡，孫聖人給出兩個忠告，一，兵貴速不貴久，只要是戰爭，就一定是在打錢，戰爭拖的越久，錢就燒的越多，直到最後拖到傾家蕩產。如果是價格戰，我建議不易將戰線拉長，而是將所有的資源用在一個針尖那麼大的點上，去刺破敵人最薄弱的地方，力求一擊必殺，不給敵人喘息機會。二、因糧於敵，就是搶劫敵人的糧草大營。如果你們雙方的渠道一樣，那麼價格戰打到一定程度，勢必是有一方會拼命，也就是為了爭取客源，不惜賠錢來賣，這時候，就是你擊潰敵人的點，你將價格控制在邊緣，只要他再比你便宜，就得賠錢。他如果真的賠錢應戰，那麼你可以派人去他那邊進貨。

最次的一個境界就是“其下攻城”了，就是付出超過回報的代價來作戰，這種戰術多半是用在大公司的商業佈局上才會運用。否則就是在置氣了，要知道，置氣帶來的後果是很可怕的

這個你沒辦法控制，因為同質化的產品越來越多。但是你也可以提高你的服務質量，比如說同樣的東西你可以把它包裝的很溫馨，很有年味，我們也可以利用一些活動政策去刺激消費者，雖然做不到人無我有，但是一定要做到人有我優！任何商品只要世面有的，就會有對比，就會有價格戰，我們可以反方向思考，除了價格，商品，我們的自身優勢是什麼，我們可以透過本身自帶的資源去競爭對方，而不是一味的去降低售價，同樣的蘋果可以有一萬種價格，可以有一萬種銷售方式。

價格是商品同貨幣交換時單位商品量需要的貨幣的數量多少。或者說，價格是單位價值（單價）。價格是商品的交換價值在流透過程中所取得的轉化形式。在經濟學及營商的過程中，價格是一項以貨幣為表現形式，為商品、服務及資產所訂立的價值數字。在微觀經濟學之中，資源在需求和供應者之間重新分配的過程中，價格是重要的變數之一。

打價格的方法，和禁忌。

一、淘寶定價兩大禁忌

1、不經過成本核算，同行比較，盲目定價；

2、頻繁改動價格。商品價格一旦確定，應該儘量避免頻繁的改動價格，這樣會給店鋪帶來極大的負面影響，會嚴重影響自然流量的提高。

二、定價之前成本核算

在定價之間，一定要去核算成本。很多小賣家成本核算的方式很簡單，那就是我進貨價多少錢，快遞成本多少錢。然後以此為標準定一個價格。這種情況其實很多情況下做下來，到了月底一核算，基本賺不到什麼錢的。

三、客戶的購買心理及對價格的認識

1、很多人在這裡都會有一個誤區，那就是客戶都是圖便宜。其實不是的，不管任何一個消費層級的消費者，他們買的基本都是“划得來”、“值得買”。客戶會根據自己的經濟實力，確定自己買哪個價位的產品，所以，他們只是在某一價格區間裡面，尋找“價效比”最高的產品。他們最終還是看重的是產品的使用價值，而並不是單純的圖便宜。

2、雖然價格高的未必是好貨，但是“便宜無好貨”，“一分錢一分貨”的觀念也已經深入人心，所以對很多客戶來說，低價就是低品質，絕對不會買低品質的產品。當然，這是有條件的，是指在某一價格區段裡的低品質。

3、消費者大部分會避免購買最貴或者最便宜的產品，而會選擇相對穩妥的中間路線，這個現在是大多有一定消費能力的賣家的一個習慣。

例如同一件產品，一家賣200，一家賣100，一家賣50，那麼消費者會相對思考，200的肯定是暴利，會擔心自己買貴了。而50的心理會想便宜沒好貨，認定這是質量差才賣這麼便宜。而100的相對正常價格較容易獲得消費者的選擇。

四、不同性質的寶貝如何定價

一個店鋪如果想要健康持續的運作下去，店鋪的產品佈局一定要合理。不同的類目，不同的階段，店鋪有不同的產品佈局，但是基本要包含如下款式：

圖片發自簡書App

以上的產品佈局，符合腰部商家的特點，並且不同的款式，在不同的時間段是可以切換的。小類目或者級別太低的話不必區分的太明顯，但是引流款及利潤款是店鋪必備的。而不同的款式的定價標準又不一樣，下面我就主要說一下引流款及利潤款如何定價。

1、引流款的價格確定

引流款是店鋪流量的基石。

它的特點是：訪客量大，利潤很低，很大的曝光量，，引流效果強。

它的弱點是：利潤低、客單價、風險大，雖然轉化會很高，但是很容易出現差評。所以對客戶的反饋很重要。

流量款的定價方法如下：

A、我們搜尋主詞（就是大詞），比如：襯衫男，按照銷量排序；

B、然後去算出首頁的價格分佈，比如：20元以下的是5件，20-40元的是15件，40-60元的是10件，60-80元的是7件，80元以上的是7件；

C、我們選出價格最多的價格區間作為我們的價格區間。然後我們把這個價格區間的所有寶貝價格相加，然後除以寶貝數，作為我們的定價，當然成本問題一定要考慮進來。

2、利潤款

利潤款是一個店鋪必不可少的款式，它是一個店鋪正常執行必不可少的。

利潤款的特點：產品本身質量好，退貨少，備貨壓力小，但是利潤較大。

利潤款的弱點：轉化率低。

這個款式一定要做好詳情頁及賣家秀的最佳化，突出優勢、特點。

流量款的定價用到了“0.618黃金分割定價法則”，這個價格是大多數人能夠接受的。

那麼什麼是“0.618黃金分割定價法則”呢？我在這裡和大家解釋一下：黃金比又稱黃金律,是指事物各部分間一定的數學比例關係,即將整體一分為二,較大部分與較小部分之比等於整體與較大部分之比,其比值約為1∶0.618或0.618∶1,即長段為全段的0.618。0.618被公認為最具有審美意義的比例數字。上述比例是最能引起人的美感的比例,因此被稱為黃金分割。

它在淘寶價格上的應用如下：

A、我們搜尋主詞（就是大詞），比如：襯衫男，按照綜合排序；

C、在我們的概念裡面是沒有絕對的中端價格的，只有低端和高階兩個極端，這兩個極端計算標準是根據寶貝主詞想要搶佔的價格段來定位的，這裡需要兩個公式：

（價格段最高價格—最低價格）*0.382+最低價格=低端價格

（價格段最高價格—最低價格）*0.618+最低價格=高階價格

當然，你的定價絕對要以成本為基礎，不然都是耍流氓。

物競天擇，適者生存。

在商業世界，競爭的激烈程度甚至是堪比戰爭，所以很多媒體都喜歡用商戰來形容企業之間的市場爭奪。

畢竟蛋糕就那麼大，大家都想要切走最大的一塊，最好是獨佔一個蛋糕，為此無所不用其極，各出手段，就看誰更技高一籌。

於是企業大都是一邊做自己的生意，一邊要緊盯著對手的買賣，一有風吹草動就得琢磨應對之策。

但牛逼的企業好像不是這樣的，比如馬雲就曾說“拿著望遠鏡也找不到對手”，亞馬遜的創始人貝索斯也指出，“不要關注你的競爭對手，因為他們又不給你錢。”

那麼，對於同行，我們究竟應該如何對待呢？

“你的競爭對手不是同行，而是不斷變化的市場需求。”

日本7-11的創始人鈴木敏文如是說。

這句話才算是說到點子上了，競爭的關鍵還是在於誰更能滿足市場的需求，誰更受到客戶的喜愛，而不是因為和同行廝殺得多精彩。

不過還是要看時機和形勢如何。

按照商業規律，一個行業在藍海的時候，確實是需要競爭的，因為這會加速市場的開發，能夠更最佳化商業結構，更好的為客戶服務，同時企業自身也得以快速成長。

而一旦形成紅海，同質化的競爭是充滿低劣的、無趣的、浪費嚴重的，在這樣的情況下，幾乎沒有贏家。就算客戶因此短暫獲利，但長期仍然是對整個行業不利。

比如前兩年的共享單車之戰，比如智慧手機的市場爭奪。

實際上，任何一個行業在經過充分競爭之後，通常都會向頭部集中，剩下幾個大玩家，其他小的玩家以被淘汰被兼併的形式出局。

成王敗寇，本就如此。

所以，你要注意，“不斷變化的市場需求”也包含著競爭對手的資訊。

如果一個行業是一片紅海，那麼你首先要確認你的差異化優勢在哪裡，對手如果複製你的商業模式，而且比你更有資本和資源，你怎麼應對。

而如果你選擇的是一個藍海，你是做一個細分市場的“小而美”的生意，那麼你怎麼建立自己的護城河，特別是在大玩家進場之前。

實際上對一窮二白的創業者來說，做那些又苦又累又慢賺錢又少的雞肋專案往往更有生機——油水少，自然競爭也少。

“...碰到巨大的競爭不要慌，大象很難踩死螞蟻的。你只要躲得好，有良好的策略。你一定也能活過去。”

不管在進入行業之前或之後，都要關注競爭對手的情況，這本就是一種非常有效和必要的商業調查。

比如你做一個APP產品，那你閉門造車肯定是不行的，透過同類型最好的那個產品，你就可以知道使用者的喜好、習慣和基本框架，這會讓你少走彎路，從頭開始既沒必要，也很愚蠢。

你想要賺客戶的錢，那你至少要明白同行是怎麼做的，然後才能推陳出新，比對手做到更好。

當然要是你像喬布斯那樣可以用創新創造需求，根本不用理會對手和客戶，那我也無話可說。

競爭不是打價格戰。

“價格戰”是非常危險的，所謂傷敵一千自傷八百，對手吃虧你也沒有便宜，比如滴滴前些年的補貼大戰，到現在都沒緩過勁來。

單純靠價格奪取的市場並不牢固，客戶既然因為低價而來，自然也會跟著低價而去。

“企業現在最多的是競爭，包括在我們這兒也有很多報怨，阿里巴巴、淘寶建了兩個市場，很多人殺價，天天殺價，我出5千萬，他出4千萬，這是最愚蠢的商戰。我教一個傻子也會幹，這不是企業家。比價算什麼英雄？競爭最高的境界是什麼？競爭是一種樂趣，讓對手很痛苦，你很快樂。如果你痛苦他開心，你肯定走錯了。競爭的樂趣就像下棋一樣，你輸了，我們再來過，兩個棋手不能打架。”

商業競爭還是要講格局，要高階一點。所以馬雲說，真正做企業是沒有仇人的，心中無敵，天下無敵。你眼睛中全是敵人，外面就全是敵人。你競爭的時候不要帶仇恨，帶仇恨一定失敗。

滴滴創始人程維也說自己厭倦了“在一個黑暗的森林裡和所有人搏鬥”，儘管他以前喜歡談論戰爭，並認為滴滴前三年時間發展的最大引擎，就是特別充分殘酷的競爭。如今他說滴滴要做更高維度的事情。

“做企業本質是為使用者創造價值，不能把打敗對手當成使命和目的。企業的眼光要看使用者，不要看對手，像110米跨欄一樣，你必須盯著階段性目標，跨越你的障礙，過程中一定會有競爭對手，你只能用餘光瞄他，如果你去對打，你也到不了終點。”

競爭的最高形式就是戰爭，那是你死我活的鬥爭，但《孫子兵法》裡說，“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。”

所以，競爭的關鍵還是在於自己，競爭的本質是你自己和自己競爭。

美團的創始人王興對此有非常深刻的理解：

同向為競，相向為爭。即使是“爭”也分兩種：一種是拳擊式競爭，一種是足球式競爭。

足球式競爭的目標是把球踢進門裡，為了把球踢進去，這個過程需要過人、需要剷球、需要假動作，這都是可以理解的，但最終目的是把球踢進門框；而拳擊競爭，為了獲勝，就必須把對方打倒。”

我們從事的行業是競為主，即使是爭也是足球式的競爭，而不是拳擊式的競爭。

實際上，時下流行說友商，這好像是華為帶起來的，華為的競爭原則是要與友商（競爭對手）共同發展，他們既是競爭對手，也是合作伙伴，目的是共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

任正非說，“我們要把對內對外的妥協都大張旗鼓地講清楚，華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支援愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸天下……”

只有死人才見過戰爭的結束。

競爭沒有終局之說，所有的競爭者都唯有靠自我進化才能夠活下去。

比如就程維就認為，滴滴沒有單一維度的核心能力，真正的核心能力是進化力。

馬雲早前說，“造就一個優秀的企業，並不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨特的競爭力優勢，建立自己的團隊、機制、文化。我可能再幹5年、10年，但最終肯定要離開。離開之前，我會把阿里巴巴、淘寶獨特的競爭優勢、企業成長機制建立起來，到時候，有沒有馬雲已並不重要。”

夫不爭，則天下莫能與之爭。

價格戰是同行銷售最常見的手段，也是最短視，最拙劣的競爭手段，一般價格戰的結局都是兩敗俱傷，甚至導致行業倒退。避免價格戰的方法很多，如產品差異化，市場錯位等方法，一般經歷過價格戰的行業都會迎來行業洗牌。

不為所動提高服務質量或者競爭到底直到讓它破產還有就是化干戈為玉帛聯合。

互相打價格戰只能讓本行業越來越亂,我們最好的應對方法就是以不變應萬變，如果對手大幅降價我們就小幅降價，儘量使我們的產品價格穩定，等到對手們降到最低時，他們就沒有利潤了或者利潤很少，這是他們就會慢慢垮掉，雖然我們現在的銷售額受到影響，但是我們會走的更遠。

另外自己也要在服務上取勝，堅持顧客就是上帝，可以培訓員工增強技術還有服務態度。

首先，價格戰發生決定不在你，也就是說價格戰無法避免，所以當你開店的時候你就應該做好面對價格戰準備。

那麼從最開始產品佈局你就應該明白一件事情，店鋪裡的每一件產品都有著它自己的定位，有的是引流、有的是衝層級、有的是掙利潤等等，當你明白這件事情後再回頭看價格戰的時候就不存在問題了，再保證利潤款不陷入價格戰的情況下，價格戰可能也不是什麼壞事。

聽電商乾貨，看愛上黃昏