在企業，績效管理與考核是一項重要管理工作。績效管理與績效考核如何做才合理呢？我認為應重點抓好績效目標制訂、績效考核實施、績效成果反饋和考核結果兌現四方面工作。

1、制訂績效考核目標。制訂績效目標時要充分調研，找出企業總目標和被考核單位、人員分目標的結合點。考核目標既抓關鍵指標（kpl），也要管非關健指標（cpl）的重要節點，通籌兼顧，平衡設定考核指標。在指標設定上不搞假大空，不搞放衛星，做到考核指標設計既先進，又合理，還可行。考核方案出臺要廣泛徵求被考核單位意見，使考核目標、考核方案成為全體員工的共同行動。

2、實施績效考核。考核方案實施後要按要求嚴格考核，保證各項考核指標落地。對生產單位和非生產單位、前方和後勤、管理和非管理人員，績效評價指標要各有側重，考核週期要各有重點。各項工作指標結果統計要與會計指標週期相匹配，保證考核結果公平公正。考核物件要做到不漏人、不缺項，人人頭上有指標，千斤重擔大家挑。

3、考核結果反饋。考核結果反饋是績效考核流程中一個重要環節，做不好就會影響整項績效考核工作。對考核結果，要充分徵求被考核單位和人員意見，傾聽被考核單位不同看法，分析考核中影響指標完成的因素，對不可控指標進行調整，讓被考核人做到心服口服。這些小細節如果做不好，就可能挫傷被考核人的積極性，就會影響整項績效考核工作的順利進行。

4、績效考核結果兌現。績效考核最終落腳點要放在績效兌現上。如何兌現？多長時間兌現一次？都要認真去設計、去落實。通常做法：（1）個人績效工資月考核加季兌現；（2）、單位績效工資實行月考核、季兌現；（3）、被考核單位全年利潤指標、安全指標、增長速度指標、銷售增長率指標等，實行月考核、年兌現。（4）企業績效考核必須做到言必行、行必果，按績效方案嚴格落實和考核。否則，時間一長就會流於形式，就難以對企業管理起到促進作用。

深圳市寫春秋企業管理諮詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業文化、流程管理、股權激勵等。

績效管理包括三方面管理過程：明確工作要求、考核員工、反饋並改進績效。績效考核有許多種方法，不同的方法適合於不同企業，或者同一家企業的不同發展階段，包括不同的發展模式，因此不可生搬硬套其他企業的績效管理辦法。

在這裡我歸納了三種常見的績效考核方法，分別是：

1、基於員工特徵的績效考核方法

2、基於員工行為的績效考核方法

3、基於員工工作結果的績效考核方法

現在流行的績效管理方法有KPI、BSC等幾種，也就是關鍵績效指標和平衡計分卡等幾種，在實施績效管理之前，先弄清楚這幾張績效管理方法之間的差異，之後再結合企業當前的發展模式來選擇，才能有的放矢。

老闆說以後發工資按績效考核，請問什麼是績效？

答：老闆說以後發工資按績效考核，請問什麼是工資？

哈哈，開個玩笑，如果你連績效都不知道什麼意思，說明你們老闆是很失敗的，因為他都沒跟你講清楚什麼是績效，那還搞什麼績效考核呢？

顧名思義吧，績就是業績，效就是效率和效益。

當然每個單位，它就會找出具體衡量績效的一些指標。

如何進行高效的績效考核？

你好，我是12年工作經驗的企業諮詢師陳斌。我詳細給你說下，KPI績效考核的製作步驟和具體內容。不明白可以免費一次微諮詢。

一、明確績效考核的步驟：

1.確立目標，劃分為公司、部門、個人的年度目標、季度目標、月度目標；

2.基於目標，最佳化內部管理流程，用段、節、點的方式量化工作並進行任務分配；

3.確定關鍵事項，並分解為月度、季度、年度；

4.找出關鍵事項的關鍵成功因子，確定里程碑事件，將關鍵節點轉化為考核指標；

5.被考核者的直接上級製作下級的《績效考核表》；

6.考核表交人力資源部進行修訂、稽核；

7.人力資源部稽核後返回，並由直接上級與下級逐一進行績效考核項確認；

8.人力資源部稽核後返回，並由直接上級與下級逐一進行績效考核項確認；

9.下月初對上個月績效進行評估，面談及績效考核改進方案確認，簽字；

10.績效考核結果一式兩份，一份交財務做出績效工作，一份交人力資源做出績效改進方案。

考核表的具體制作

業績績效與行為績效的權重比與崗位有很大關係,高層為75: 25,中層為80: 20,基層為85: 15;或者將全員的業績績效與行為績效的權重比統一規定為80: 20

二、考核表的組成：考核指標、權重、指標要求、評分標準、得分

1、考核指標:依據工作分析表

考核指標數量：基層崗位3-7個,核心指標1-2個;中層崗位5-10個,核心指標2-3個；高層崗位7-14個,核心指標3-4個;

2、權重:一個指標占所有指標的百分比,滿分為100%。原則:業績績效滿分為100%,行為績效滿分為100%;

-單指標原則上最高得分不超過35分,如果超過35分,則可以把指標進行分解;單指標建議最低得分不低於5%;

權重設計建議為5的倍數,便於計算得分。

3、指標要求(定義) :指對該指標的界定要求,可以是一段話,也可以是一個公式;如銷售額指標可以定義為以公司實際收到金額為準,說清楚即可;亦可定義為銷售計算完成率= (實際完成銷售額+計劃完成銷售額) x100%。

4、評分標準:分為層級評分法和加減評分法>層級評分法

舉例：

指標：銷售額

權重：20%

指標要求：以財務實際收到金額，達到100萬

評分：1.完成100萬以上為20分；2、完成95萬以上為15分； 3、完成90萬以上為10分；4、低於90萬以下為0分。

注意事項:

A.找到目標值,高於目標值滿分;

B．找到底線標準,低於底線,則為0分;

C.找到中間得分,通常為權重的一半或5的倍數,等級之間不要出現空檔

D.層級可以設2-7級;

E.通常權重佔比越高,評分層級越多;

F.財務類、事故類等個別指標僅有兩級評分標準,一旦發生即為0分;

三、以企業戰略目標為導向提取業績考核指標

財務類指標

業績類：銷售額、毛利率、淨利率、應收款、預收款等。

成本類：管理成本降低率、生產成本節約率、員工平均工資成本、營銷成本、生產類成本等。

市場客戶類指標：市場保有量、渠道覆蓋率、戰略性客戶佔比、新渠道開發、

客戶滿意度：客戶服務按級別劃分

四、績效考核表的行為指標設定

行為指標分為顯性和隱性,像冰山一樣,顯性是冰山上面的部分,包含年齡、性別、學歷等;隱性是冰山下面的部分,包含價值觀、信仰、學習力、領導力、主動性、承擔責任等,決定了一個人的成功。一家企業選擇10-15個品行指標：基層2個,中層2個或4個,高層4個。