在做績效的時候要考慮到您是想做績效考核還是績效激勵。兩個結果差之千里，績效考核一般有KPI,OKR，BSC的方式，那像KPI的考核基本是怨聲載道，這和最終導致老闆和員工背道而馳，關係越來越僵。建議以績效激勵目的。可以採用KSF績效薪酬模式，KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

舉例KSF薪酬績效設計方案

一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），寬頻薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的資料平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據資料分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:產品效能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

員工績效考核

為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表 ：

績效考核評估表

員工姓名 所在崗位

所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月

評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）

評估專案 標準與要求 評分 權重

自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分

工作業績

1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4

2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）

3．相關技術/品質的控制或改良

4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性

5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況

工作技能

1．業務知識技能、管理決策的能力 2

2．組織與領導的能力

3．溝通與協調的能力

4．開拓與創新的能力

5．執行與貫徹的能力

工作素質

1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2

2．工作努力，份內工作非常完善

3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用

4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象

5．工作的責任感與對公司的奉獻精神

工作態度

1．服從工作安排，勤勉、誠懇，

2．團結協作，團隊意識

3．守時守規，務實、主動、積極

4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言

5．工作精神面貌：是否樂觀、進取

考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：

評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分

出勤及獎懲

（由人事提供資訊） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分

Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；

B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；

C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；

D級（遠低於要求標準/差、需改進）：69分以下

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1、公平、公開的制度。公司的績效考核就是為了能夠獎勵優秀員工、激勵暫時表現不佳的員工、懲罰態度消極的員工。作為賞罰性質的制度，績效考核一定要公正公開，確保有影響力，能夠約束員工的工作行為2/6

2、工作計劃的制定。績效考核一定要有參考標準，所以第一步就是員工的工作計劃，透過做工作計劃可以明確員工接下來的工作內容，也方便於評估工作成果。當然，工作計劃實際上對於員工的日常工作幫助更大，可以讓員工明確工作目標，有條理的去工作，消滅不必要的瑣碎時間。

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3、規範工作流程。員工的工作水平評估雖然主要以成果為準，但一般來講我們也要考慮工作過程中的各種變化因素。所以大多數企業都會要求員工在執行計劃的過程中能夠記錄工作的進展和遇到的問題。一方面便於負責人掌握工作情況，另一方面也是員工成長、積累的過程。

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4、團隊感培養。一個人的能力並不代表一個團隊的能力，我們經常會看到短板拖累整個團隊，或者個人能力遠遠高於團隊整體水平都會造成團隊合作的不均衡發展。企業在考察成員的團隊合作能力的同時也要有機制保障團隊協作的進行。可以透過工具的使用提高團隊中的資訊公開和流通能力。

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5、及時總結報告。這個環節很容易遭到員工的排斥，但必不可少。日工作總結、周工作總結、月工作總結都是團隊領導瞭解專案進展、員工工作飽和度的重要途徑，也是員工做自我回顧、總結知識、提升技能的重要手段。日事清的自動生成功能是透過工作計劃和執行記錄一鍵生成的KPTP工作日誌。

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6、適當的溝通。以上的步驟和方式都是工作流程中的細節問題和考核點。但，任何的工具和流程都只是為了約束和規範化，面對面的溝通永遠是不可少的因素。領導和員工儘量多一點溝通和互動能夠增進信任，有利於瞭解員工的工作態度，也是企業廣納良言的一種方式。

要回答這個問題，我覺得首先要弄清楚什麼是績效考核。 績效考核：其實就是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

怎樣給員工做績效，我的看法如下：

一、考核內容

1.素質績效：透過員工日常工作表現和行為，考察其工作責任感和工作態度；

2.專案績效：主要參照各部門月度工作計劃並依據工作目標進行考核；

3.出勤考核：透過員工的出勤情況進行考核；

4.激勵考核：透過員工在考核週期內對特殊事件的表現及處理進行考核。

二、考核週期

以月為考核週期，進行週記實，月度考評，年終進行綜合評定；新聘員工試用期內進行試用期考核，轉正之後實施本考核辦法。

三、薪酬體系的建立

很多企業沒有建立起與職等職級相對應的薪酬體系，薪資確定也比較隨意，基本上是由管理人員或老闆根據面試情況確定新員工的薪資，所以，有必要建立薪酬體系。

當然，除了三點，想要做好績效考核還需要有一定的原則：

1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

2、嚴格原則考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。

3、結合獎懲原則依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯絡。而且還必須透過工資、獎金等方式同物質利益相聯絡，這樣，才能達到考績的真正目的。

以上是我個人的看法，僅供參考。

績效對於員工的重要性不言而喻，科學合理的績效是挽留、激勵員工的重要手段。

一、制定績效的目的就是讓員工能夠有追求，做員工進步的助燃器。

1、只有能夠為員工服務的績效才能被員工接受。

績效是對員工工作成績的衡量，績效應該是為員工的成長服務，而不能成為對員工批評的機會。

在大多數優秀的公司，都會傳達一個理念：業績決定一切。不管你是名校畢業，還是有豐富的工作經驗，在公司都是要靠業績說話。

因此績效的制定是為員工提供成長的機會，讓員工坦然面對更大的挑戰。

績效必須是公平公正的，這是員工和管理者之間相互信任的前提，如果員工對於績效存在著疑問，甚至有反對的意見，那麼員工怎麼會對工作熱情積極呢！

2、績效不能有個人決定，要建立各維度的業績體系。

豐田公司採用的就是360度評估體系，內部稱之為“個性對口鑑定制度”。

一個員工的績效不應該僅僅看到數字，還應該有領導的考核，但這個領導不僅僅是直屬領導，還應該聽到來自有業務接觸領導的打分，這才能體現出員工的全方位工作是否到位合適。

這就是績效中最關鍵的一點，不要把績效交到一個人的手上，因為一個人可能會受到情緒的影響，從而影響員工的整體績效。

小茹因為沒有合適完成一項工作，給公司造成了一定經濟損失，同時也影響了直屬領導的績效，那麼領導給員工績效的時候可能會受到影響，現在有多個有業務接觸的領導給出績效，那麼小茹的績效就沒有那麼“難看”，也不會因為一項工作影響小茹的工作狀態。

如何建立合適的有激勵的績效才是重中之重。

績效直接影響著員工的工作狀態，合理的績效可以激勵員工提高工作效率，發揮最大的價值。不合理的績效會減弱員工的熱情和能力，從而導致公司的業績不斷的下降，因此制定最合適的績效直接影響著公司的發展，所以要小心謹慎的制定。

❶建立業績目標

業績確實就是一個數字，一個員工能為公司創造多少價值的數字。

現在就是要根據市場和公司的定位給員工目標，使其達到多少目標能夠有多少的績效。

這個業績和績效是要按階梯式的增長的。

a、當業績在20萬以下，可以按照3個點拿提成

b、當業績在20萬~40萬之間，可以按照4個點拿提成c、當業績在40萬以上，可以按照5個點拿提成

這樣就能夠激發員工的業績增長率，為了能夠拿到更高的業績提成，不斷地提高業績才是上層之選。

❷正確評價員工

對於員工給公司創造的價值不能單純的從業績上面體現，還要看員工的工作狀態，包括其在工作中的溝通能力、執行力、解決問題的能力。

把員工的工作細分化，對於每一項工作都要有一定的考核標準，達到考核標準和為達到考核標準所能拿到的績效肯定是有差異的，這個差異就是領導對員工的客觀評價造成的，因此要按照上面說的“360度評估體系”來評估員工，以達到公平公正的結果。

❸獎勵政策不能少

我的崗位是財務主管，在工作中要帶領下屬更好的完成工作，同時輔佐財務總監更好的監管本部門的整體工作，那麼針對財務主管就有一項獎勵政策就是連續三個月內工作本部門的工作不出現任何的差錯就可能獲得1000元的獎勵。

為了能夠得到這個獎勵，我肯定會起到監管的作用，爭取讓部門的工作做到無誤，這就是一種動力，也就是相當於增加了一個月333.33元的工資，說實話真心不多，但是如果你不努力就拿不到這個獎勵，所以用最少的錢激勵員工做最大的努力。

❹市場是變化的，績效也不能一成不變

俗話說：”計劃不如變化快“

在這個多變的市場，績效不能設計成固定的，要根據客戶的需求和競爭對手的變化，順應市場做出改變。

這個改變不懂那包括公司政策的改變，還包括員工績效、獎金激勵的改變，以求績效能夠適應外部環境的變化，打到不斷激勵員工的作用。

績效中一定要有賞罰分明的依據。

績效不但包含對於員工的獎勵機制，還要包含處罰機制，這是公司“賞罰分明”的表現，讓員工知道什麼該做什麼不該做。

職場對於人員的獎懲大忌就是隨心所欲，管理者覺得你做得好就賞，覺得你做的不好就罰，沒有依據可言，全憑管理者的心情，這樣很容易失去“公正”。

→諸葛亮北伐，因為馬謖在鎮守戰略要地街亭的時候，沒有聽從指揮，最後導致街亭失守，諸葛亮為了讓人信服，免去了自己的丞相職務，還揮淚斬馬謖。

“罰”是對於員工錯誤行為的否定以及禁止。

→副將王平曾力諫馬謖，並在馬謖的堅持己見情況下，率領本部人馬“鳴鼓自持”，使魏軍疑為伏兵，不敢貿然進攻，不僅保全了部隊，還主動收容了失散的蜀軍兵將，從容而歸。對於王平，諸葛亮則及時行賞。

“賞”是對於員工工作能力的認可以及讚揚。

這就是諸葛亮的賞罰分明，有理有據，讓下屬看到有過要罰，當然有功也會賞，這也是績效中的一部分，也是管理者考察下屬的一部分。

總結：績效之所以重要，一方面是因為它是員工最關心的，另一方面是因為它是企業對員工認可度的判斷。員工的績效很難做，確實很難，只有“市場、老闆、員工“三方面都能接受的績效才是合格的績效，多瞭解市場標準，瞭解員工具體的工作和效益，瞭解老闆的底線，這樣才能做出合適且合格的員工績效。